由51Callcenter主办的，上海联通联合主办，4PS国际标准组织、中国呼叫中心与BPO产业联盟指导的2023年（第十六届）中国客户联络中心与数字经济峰会于5月29-30日在上海圆满召开。

会议期间上海交通大学颜世富教授/博导进行了主题为“客服企业如何提升组织资本”的演讲。

上海交通大学  颜世富教授/博导

颜世富：刚才听了联想和携程二家公司领导的介绍，学习了很多理念和知识，我自己也是这二家公司的客户，因为我的电脑十几年以来都是用的联想的，住酒店的话，因为携程的团队里面有很多人员是交大的校友，所以我们很自动的就选择携程，这二家公司是在不断的变革和与时俱进，我今天的内容相对来说看起来比较抽象，但是实际上我自己的感觉是比较实在的。刚才联想和携程二家公司在不断变革的过程中，也是在进行组织资本的升级。50多年以来，有一些公司作为一个大事来抓，有的公司可能没有意识到这是一个组织资本的话题。

用一个词叫“修炼”，修炼看起来很不容易，首先我们理解组织资本是什么，目前还没有一个权威的定义，第二个是向联想携程学习，他们的组织资本是如何打造的。我们可以在正心安人、构建PCMM、构建适应绩效管理系统等方面进行一些努力。

呼叫中心和很多服务型的行业一样，员工的流失率比较高，但是呼叫中心员工的流失，实际上关注的人并不是很多。高管离职、技术人才离职引起的关注多，客服呼叫中心人员离职重视不够。对任何公司来说，人员流失了以后，都是一个很大的问题。人力资本重要，但是员工都跳槽走了，人力资本的投入也就流失了。很多研究组织资本的人，喜欢从人力资本的角度谈组织资本。人力资本的载体是个人，个人随时有离开组织的可能性。

把个体形式的人力资本固化为组织资本, 实现人力资本与组织资本的良性互动, 就可以突破人力资本“ 私有物品”这一特性的限制, 降低企业对其依赖程度, 企业就可以获得持续的竞争优势。从企业利益看，组织资本比人力资本更重要。

我们应该有居安思危的意识。中国古代许多有见识的思想家告诉人们不可一日“忘危”，《周易• 系辞(下)》曰：“君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。是以身安而国家可保也。” 《左传•襄公十一年》曰：“居安思危，思则有备，有备无患。”这些从历史的经验教训中 得出的认识是一条颠扑不破的真理 。世界是多变的，要居安思危，我们现在的工作经验，知识要固化下来，加强组织资本的提升来应对员工的流失。员工的流失是任何的单位都存在的现象，你只能接受这种现实，员工要流失，公司要运转，变化不可怕。

为什么客服人员的流失性大。作为客服人员的工作压力大，投诉多，抱怨多，很多时候工作都是重复性的，机械乏味；另外上升的通道比较狭窄，有一些单位没有职业规划，大家觉得没有什么前途，很快就会走掉。呼叫中心的这些员工收入一般不太高，因为全世界的薪酬设计都有一个基本的准则，工作复杂难替代性的人员收入才会高，但是呼叫中心的员工可替代性强，工作性质又不是特别的复杂，有更高的岗位他们当然就流动了。员工流失的情况下，呼叫中心要继续的运转，组织信息系统，组织的品牌，包括操作的流程，如何让它提升，要做很多的工作。

美国经济学家阿尔钦和德姆赛茨提出的“团队生产理论”认为，企业的实质便是团队协作生产，它不仅仅是指生产要素的简单投入组合或简单相加。团队生产理论强调，每一件产品都是团队共同协作完成的，个人的行为会影响到生产的效率。组织是很重要的，包括上海中心，环球中心，金融中心都是靠团队的力量建成的。最先提出组织资本这个概念的是 Marshall（1961），他认为组织资本是非物质财富，组织的产出不仅仅包括产品或服务，还包括在生产产品提供服务的过程中所积累的经验与知识。对组织资本理论进行系统阐 述的是Tomer, 他在《 组织资本: 提高生产力和福利的途径》 中将组织资本定义为: 组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上, 具有改善组织功能属性的人力资本, 组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、提 高生产力的作用。Edvinsson 和 Malone(1997)认为组织资本是一种企业内的成员无法带走的、存在于企业内部的资本，是人力资本的具体化和权力化，并且是组织的支持性基础结构。具体包括以下几块：信息技术系统、商标及版权、储存专利的数据库和基础结构（用于传达和存放智力资料的）。我个人认为，组织资本是组织生存和发展的组织文化、知识库、管理模式、信息技术系统、关系资源等；是一种组织内的成员无法带走的、存在于企业内部的资本。

组织资本是企业的无形资产， 是企业实现可持续发展的知识资源，在知识经济时代，相比于传统资源如固定资产或硬资产显得更为重要。组织资本不仅是企业的核心资本，更是企业实施创新的基础性资源，是嵌入组织规则和系统中的知识，包括制度与流程等。

组织资本的投资主体，是组织和组织员工。从投资主体双方情况来看，组织通过对组织资本的投资,可以获得组织效率提高和组织生命力的增强,从而保证组织延续以及目标和任务的完成。组织成员则可以取得地位、荣誉以及其他物质性或精神性的收益。由于组织与成员双方之间的收益也可能存在着不一致乃至冲突,这就会产生组织与成员之间的冲突或矛盾。

人力资本转化成组织资本，有三个阶段，第一个阶段是自主交流学习，第二个阶段，有一些公司是强制性的，包括公司的电脑你不能带走，自己工作的内容和信息系统都是要保留下来做数据分析的。人力资本向组织资本转化也是比较难的，有一些员工爱岗敬业，老员工忠诚度高，把自己和公司融为一体，我们如何通过企业文化建设提高组织资本。例如沟通技术，有一些员工面对牢骚和抱怨，经过他的电话以后，会慢慢的心平气和，有一些员工对公司的忠诚度高，归属感强，什么都愿意讲出来，有一些人也不愿意和大家分享。所以个人的能力资本向组织资本是很不容易的。第三个阶段，大数据管理推动阶段。随着近些年知识管理理论的兴起，越来越多的企业开始重视对企业组织文件的管理，大数据管理技术将是推动人力资本向组织资本转化的主要方式。

组织资本是比较复杂的，包括了企业文化内容，包括经营理念，组织形象，公司品牌。比如说青岛这个地方并不是很大，但是青岛很多的公司的品牌就做的很好，像海尔，海信，公司的信息，组织积累的经验和知识，组织结构也是很重要的组成部分，我们的知识产权，技术，专业，出版物，这些都是需要花功夫去打造的。

向业界优秀的企业学习，携程和联想做的不错，中国国有企业可能是最值得我们学习的，就像中国移动，他们的客户服务很多是做的非常好的，像中国移动、国家电网、中国电科、招商局集团，这些公司为什么这么的厉害，他们从品牌建设，企业文化都值得学习。比如说国家电网是中国第一大公司，世界500强第二第三大的公司，它的战略管理，文化管理，任何的人离开了国家电网，对它的影响都不大，因为它的组织资本已经集成了。从品牌到内容建设都做的很好，不会像一般的公司几个核心的员工走了，公司就会感觉到危机。我自己出版了一本书《东方管理学》，我们做管理最难的内容就是心理的东西能够留存下来，做员工的心理支持，心理调节。

我提出，中国管理的根本原则是正心安人，建设组织资本同样适用。五行理论把自然、社会和人看成一个有机联系的系统，五行之间有着相生、相克、相乘、相侮、互藏等错综复杂的关系。《黄帝内经》强调“心”的重要性，主张“心者，君主之官，神明出焉”，五行之中，以火为动力，管理以“正心安人”为根本原则。在具体的管理工作中，应该综合运用谋略管理、心理管理、关系管理、绩效管理和变革管理，以取得理想的管理效果。管理的核心，管理者在管理自己的同时，整合人财物等多种资源，调动被管理者的积极性，获得和改进绩效。

五行的理论看起来比较古老，是不是古老就落后了，并不是这样子，像面对新冠中医就非常的有效，并不是因为二千多年以前就觉得古老落后。我一直给很多的人推荐《黄帝内经》，就强调了如何进行心理管理。例如太极阴阳图，在座的基本都是管理人员，西方的管理很重要，现在研究中国管理的也很多了，东方管理的流派已经提了40多个模型，从1997年到现在，大家也可以看一下中国的管理知识。

要提升组织资本，很重要的一项工作是提高人力资源成熟度。现在一些公司喜欢提跨越式超常规发展，这个理念容易害人，稳健发展高质量发展很重要。携程最早是发传单拉客户，现在已经成为了世界一流的出行公司，发展有个过程。

人力资源成熟度模型，关心有没有员工的职业的通道，不管是服务型的员工，还是高级管理人员，技术管理人员，都得到尊重。每一个等级包括财务的，项目管理的方方面面，都像酒店一样的，酒店比较好的有五星或者是七星，我们很多的公司也经不起推敲，小公司搞这些不合适，但是公司做大了以后，应该稳扎稳打，把人力资本就间接的转化为组织资本。通过个人能力的提升来提升组织资本，如果个人都比较优秀，稳扎稳打，不断的提高，我们的组织自然就发展了。

绩效管理体系对于提高组织资本也是很重要的，作为绩效管理，目前比较主流的是KPI、BSC，现在一般是KPI和评衡计分卡用的比较多一点，但是如果要组织资本的提升，要建设适应绩效管理体系。Allworth & Hesketh(1997)首次指出应在任务绩效和关联绩效的基础上增加员工应对环境变化的适应性绩效成分(Adaptive Performance), 并通过两大样本(N=317, N=368)的研究, 证实适应性绩效确实独立存在于任务绩效和关联绩效之外。我们一般对服务型员工的考核，都是以结果论英雄，但是现在很多的事分析起来，过程也是非常重要的。适应性绩效抓住创新，如果你要创新的话，就可能会失败，第二个不确定性也是很正常的。鼓励员工不断的学习，也是一种投资，文化的适应性也是一个很重要的内容。员工的外界适应怎么样，工作压力适应性绩效，还有紧急性事件适应性绩效，光是看这些内容，就是我们平时自己单位在做绩效考核的时候，有没有考虑到这些因素？我们要提升组织资本，如果你老是考员工有没有出错，罚他多少的款，这些已经过时了，如果你经常的鼓励员工创新，包括话术的问题，有一些老员工会让愤怒的人平息怒火，其实呼叫中心的人有很多不同的应对之道，像这些内容如何作为绩效指标进行考核。

不同单位考核是不同的，组织资本是无形资产，如果是考核的太严的话，他会没有创造性，我自己的观点是有一些单位喜欢搞计量，计件，但是基层员工很多的时候做不出来也是领导的原因。因为你上面很多的关系没有理顺，你让员工做什么事，他是很难的。所以绩效考核的话非常的复杂。

有的员工是没有直接的经济价值的产出，但是他在动脑筋，想办法，对公司的忠诚度高，对组织来说都是非常重要的。另外一方面是适应性管理，员工要永远留在一个组织，基本是不太可能的，当然国有企业有可能。员工跳槽了以后，他把自己的知识和经验，例如呼叫中心心理调节的技术，我们能不能把它作为公司的组织资本？公司生存下来不容易，要发展更加的不容易，要组织资本不断的增值。我们一般的企业是重视硬件的建设，以前我们都会买联想的电脑，真正的无形资本对员工的价值观，或者是他的心理调节，专利，这些东西相对来说也是很重要的管理内容。

员工流失是正常现象，甚至是总经理等都会流失，他们走了以后，公司如何继续的生存和发展？