这是潜能利用率的续篇，很多人问我呼叫中心会有潜能吗？我说，该发挥而没有发挥，可发挥而没有发挥，就是潜能，要谈呼叫中心的潜能，就是希望要把可发挥也应该发挥的能力，发挥到淋漓尽致。

我在去年2007年，到上海一家呼叫中心上课，当时拿到他们的话务数据时，足足吓了一大跳，我一般在估算一个呼叫中心的人力资源是否安排恰当，都是用所谓的『三大平衡』来观察。

什么是三大平衡？

就是服务水平的月稳定、日稳定和时段稳定。

如果能够做到某个月里面，每一天的服务水平都相对稳定，某一天里面，每一个时段的服务水平都相对稳定，每天的黄金时刻（例如早上10点）的服务水平也相对稳定，这三大稳定如果同时都能做到，那我认为这个呼叫中心的排班、现场管理、突发话务的二线备援、座席代表的临时请假这几大问题，都管控到了一个超高水平的情况。

我们举个例子来说明三大平衡：

月稳定
例如在2008年1月份，1月1号到1月31号每天的服务水平，如果离散系数可以小于0.16，当月的月稳定就完全可以达标

日稳定
1月1号当天每半小时的服务水平，如果离散系数可以小于0.16，1月1号当天的日稳定就完全可以达标

时段稳定
我们把1月每一天早上10点到11点的服务水平都记录下来，然后做个离散系数，如果离散系数可以小于0.16，1月当月早上10点到11点的时段稳定就完全可以达标

我到过这么多呼叫中心，几乎没有见过可以做到完美的三大平衡的，一直到我到了上海的飞翱外包呼叫中心，我终于见到了第一个近乎完美的三大平衡，也证实了要做到三大平衡完全是可能的。

其实大家都知道应该要追求服务水平的稳定，因为稳定的服务水平代表了两大意义：

1 客户感受的一致性，客户不会有时打来觉得很好打，有时觉得超级难打。
2 员工工作量的一致性和公平性，不会值某些班务的员工就忙得要命，而其它班务的员工却闲闲的在拍蚊子。

但我每个月都到4到5家大型的呼叫中心演讲上课，这一年下来，却很少看到服务水平可以做到相对稳定的，最普遍的情况就是呼入量一增加，服务水平就下去，特别是有突发话务量的时候，当天服务水平几乎就惨不忍睹。

这现象对主管来说，几乎已经变成了一个标准应答话术了，只要服务水平不好，通常怪罪的就是突发的话务量。

但我每次看到这情况，心中不禁会想：古代的长江和黄河长年泛滥，历朝历代的帝王就在长江和黄河两边筑起高高的大堤，如果只要长江和黄河发洪水，这大堤一淹就垮，那我们要建这大堤的目的到底为何？

回头想想我们的呼叫中心，如果我们对于各种呼入量的变动毫无抵挡能力，只要呼入量变大，洪水就泛滥过来，那我们这呼叫中心是不是过于脆弱了？我们建造呼叫中心其中的一个目的，难道不是为了给客户一个『一致且良好』的感受，不论呼入量的变动情况吗？

过去这一年，我看到这么多大型的呼叫中心，也深深感受到影响服务水平的因素实在太多，要让服务水平可以做到三大平衡，实在是不容易。

就在我今年1月，到上海的飞翱外包呼叫中心上课时，终于见到了我心中的三大平衡，飞翱是一个外包呼叫中心，专门帮企业接听或外呼电话，某一个速递公司把服务外包给了他们，自己没有盖呼叫中心，委由他们来做。

就在这里，我看到了从去年10月开始，连续3个月，这个速递公司不论是月稳定、日稳定、甚至是时段稳定，都完全达到标准（也就是离散系数小于0.16），3个月里面，只有4天没有达标。

服务水平能做到这么稳定，让我当时非常的惊讶，不过我当时有个直觉上的怀疑，因为它不只稳定，而且服务水平都在90以上，大家应该都知道，服务水平一般的要求是80，能做到90，并不是一件容易的事情，而且能够持续在每一个时段（当然去除深夜和凌晨的离峰时段不算）都达到90，我第一个直觉是：这速递公司和飞翱一定是用了大量的人力堆栈出来的，也就是我怀疑他们有大量的人员冗余，如果有大量的人员闲置在那里，服务水平要做到90，而且持续稳定的在90，完全不是一件难事。

但真正让我震惊的地方在这里：

我检查了他们的通话利用率，因为只要是人员冗余，通话利用率一定不好，我一般使用最低标准69，最高标准74来评估通话利用率（通话利用率的定义是通话时间除以登入系统时间），如果通话利用率低于69，我就会认为人员冗余，有多余的人员闲置没有使用上，如果通话利用率高于74，座席代表应该到了人体上能承受的上限，电话在讲下去，就要开始胡说八道了。

我检查了这速递公司的通话利用率，赫然发现尽然也是稳定的在70左右，刚好超过69，离74还有一点距离，不只平均值达到要求，而且稳定的达到要求，也就是离散系数也是小于0.16。

换句话说，在这速递公司和飞翱的努力下，做到了人员适当的利用、快速的应答速度、而且最重要的是，客户感受度的高度一致。

我当时震惊之余，问了飞翱的业务总监，我说这是如何做到的？她的回答也很妙，她说，这是一开始那个速递公司把业务委外给他们时，就要求时段的稳定度，也就是每天客户在早上10点打来时，感受必须要一致，因为这速递公司的这项要求，让他们发现，反而人员使用的效率大幅提高。

我在震惊之余，也非常的开心，我找到了第一个证据，只要能做到三大平衡，人员利用就会在最佳的状态，排班会在最佳状态，现场管理会在最佳状态，员工临时请假造成的波动也已经被减少到最低的程度。

在飞翱和这速递公司共同的努力下，这呼叫中心的潜能发挥到了极致，几乎没有一滴浪费。

但亲眼看到了三大平衡，心中却没有喜悦高兴的感觉，因为三大平衡只是告诉我们需要做到什么，是我们的目标，却没有告诉我们要怎么做，没有告诉我们作法。

我心中带着疑问离开了上海，来到成都讲课，打开电视转到了探索频道，看到了一个有趣的景象。

是一个鲨鱼的故事，鲨鱼是海中之霸，几乎什么鱼都吃，很少有鱼儿能逃过它的毒手，但在南太平洋的海底，确有一幅奇妙的景观，一块静静躺在海底的礁石上，样子就像是一个临时停车场，一只只的鲨鱼游到这里，就静静的躺在礁石上，好像在晒太阳一样。

一般只要有鱼儿游进鲨鱼附近，绝对是进到鲨鱼的肚子里去了，但在这深海的海底，这一块奇特的礁石上面，我们却看到鲨鱼身上游了一只又一只的小鱼，他们完全不怕鲨鱼，还吃着鲨鱼身上一个个的小斑点，鲨鱼显然舒服极了，还会把嘴巴打开，让这种小鱼游到布满尖牙利齿的嘴巴里面。

这种称为清道夫鱼的小鱼儿，跟鲨鱼原来是一种共生互利的关系，鲨鱼有各种死亡的原因，但其中一种竟然是皮肤病，虽然皮肤病听起来远远没有人类滥捕、其它鲨鱼猎杀这些原因来的显眼，但却一样会致命。

鲨鱼让清道夫鱼帮忙清洁它的身体，而清道夫鱼的食物刚好就是鲨鱼身上的微生物。

鲨鱼和清道夫鱼尽然是在同一条生命链上，虽然两种鱼看起来不可能会有任何的关系。

看到这里，我忽然豁然开朗。

呼叫中心所有的指标，也都是有生命的，它们互相依存，彼此都在对方的生命链之上，要管理好一个指标，必须要先搞清楚它门生命链的关系，在这条生命链之上，再小的一个指标，都可能对于整条生命链的生存产生致命的影响。

生命链的观念，让我对于呼叫中心管理，有了全新的观点和角度，要管理好呼叫中心的关键指标，就要先搞明白这些关键指标的生命链，先管好生命链，只要生命链管好了，关键的指标也就管好了。

有了这观念，再套上戴明的统计管制理论，整个思路就非常的清晰了，什么叫做生命链管好了？就是生命链上的每一个相关的指标，都处于控制状态，戴明理论中，最强调的就是管理必须先进入控制状态，所以我们的管理就出现了这样的步骤：

1 找出呼叫中心整体战略最重要的关键指标
2 画出这些指标的生命链
3 对生命链上的相关指标进行管控，确保这些指标在控制状态。

我拿出过去几个月上课搜集的40多家呼叫中心的资料，试图对服务水平这个关键指标的生命链做第一次的尝试，这样的尝试让我非常的兴奋，因为之前好像没有什么人做过这方面的研究，大家只有讲要管理好哪些指标，却没有研究这些指标之间的生命依存关系，没有研究这些指标彼此之间其实是互相影响的。

我先试图找出影响服务水平最深的因素，我发现果然大家的传统印象还是对的，呼入量的变化，对大部分呼叫中心的服务水平，立刻产生明显可见的变化。

影响第二大的因素呢？

我发现是系统问题，很多呼叫中心被系统的各种问题严重困扰，三天两头当机，当机已经变成是常态，不当机已经是变态，只要派话系统（CTI）一出问题，或是IVR有了故障，服务水平马上受到明显可见的影响。

第三大的因素呢？

从第三大开始，就进入了我称为潜在管理者的领域，我常说，呼叫中心里面有一群人，官并不大，职位也不高，办公室也不大，但对呼叫中心的影响却非常的巨大，在松颖老师写的谁是管理者这篇文章中，也谈到了这样的问题。

第三大的因素，我发现就是潜在管理者中的经典代表人物─排班师，一个排班师只要昨天晚上睡觉没有睡好，隔天跑来排了一个全宇宙无比超级烂班，所有人的努力就全毁了。

我在这段上课的期间，看了太多因为排班师一个人的因素，导致服务水平剧烈的震荡，不要说三大平衡了，连一大平衡的边都没摸到。

那第四大因素呢？

第四大因素，是我最近上课经常呼吁要加强管理的，就是现场管理，更明确的讲，就是小休率的控管。

排班师安排了人在位子上坐了下来，但你没有好的现场管理防止人站起来，只要在关键时刻出现了不恰当的人数离开座席，我在许多文章中一直谈到的二郎的关键少数问题，马上就呈现出来。

第五大因素呢？

我发现跟班长的管控有关，有的呼叫中心允许话务员任意点击示忙，也就是随时可以把自己改成话后处理或是示忙，就算话务员没有站起来，但坐在位子上也没有任何的生产力。

更普遍的情况是，话务高峰日，座席员请假的情况就会特别严重，反而在需要人手的时候，大家偏偏就请假，对于当天服务水平的影响，造成了很大的致命效果。

影响服务水平还有很多其它因素，但前面这五大项，是我从几个月上课当中的数据里，发现影响最大的。

换句话说，要管好服务水平，就必须让上面五大影响因素在控制状态，如果这五大因素有任何一个不在控制状态，那服务水平也不可能在控制状态。

如果服务水平没有办法在控制状态，那客户的感受度就会非常不一致，员工工作的公平性也无法一致，人力资源的运用更是没有发挥它可以发挥的力量。

我把服务水平的生命链整理如下，这是我最近深刻的心得：

服务水平 ＞  呼入量 （外部客户导致）、系统问题 （内部设备导致） ＞  排班 （排班契合度） ＞ 
现场管理 （主要是小休和示忙率）＞  班组长 （主要是小休和示忙率、还有考勤请假）

这条生命链上，越接近服务水平的，就代表对服务水平的影响越大。但距离越远的，并不代表没有影响力，很重要的一个观点是，在这条生命链上，任何一个地方拿剪刀剪了，整个生命链都会断裂。

要让服务水平在控制状态，上面这条生命链上的每一项因素都必须在控制状态，但我发现大把大把的呼叫中心，完全没有试图去控制呼入量的波动，认为这完全是无法控制的，却没有想到许多客户的来电，是因为自己造成的，许多呼叫中心也没有试图控制小休和示忙率，还是那句话，只要在不恰当的时间，有不恰当的人站起来，二郎原则就会让你进入剧烈震荡之中。

关键指标的生命链，我发现是管理呼叫中心的一个重大的课题，它让呼叫中心的管理出现了很明晰的框架，很希望能够有更多的人来研究这议题。

我接下来开始试图来绘制更多关键指标的生命链，我下面一个最感兴趣的指标，就是平均处理时长，这项绘制的工作即将完成，希望很快可以跟大家分享。

大家可以猜猜看，我认为哪一个因素影响平均处理时长最大？

我可以先透露一下，我最近上课，只要看到呼叫中心的平均处理时长出现明显的变化（例如在控制图中，出现了6-9-12法则），底下学员的回答，几乎都是：新员工上岗！

换句话说，新员工的上线，对平均处理时长的变化，是最明显可见的。

但换一个角度来看这问题，那是不是人员流失率在平均处理时长的生命链当中，也是高居榜首或第二名的位子呢？

大家很少在关心人员流失率，好像人员流失是正常应该的，但大家却又高度关切平均处理时长，如果这两者的生命依存是高度相关，那人员流失率不是在控制状态，平均处理时长是不是不管怎么努力，也无法在控制状态呢？


许乃威