不同的银行应该根据自身的优劣势和战略方向选择适合的零售银行模式，但不管选择哪一种模式，都离不开一系列基础能力的建设。具体来看，我们认为零售银行未来五年需要在“以客户为中心”理念的指导下，发展以下关键能力。

1积极的客户获取和精益的客户管理

客户习惯和预期的改变使得传统的获客方式和客户管理模式难以维系。但与此同时，新的技术工具又为银行进行积极的客户获取和精益的客户管理提供了新的解决方案，使得银行能够在客户获取和管理方面获得提升，具体包括获客过程前移、通过智能数据提升客户关系管理、建立立体的客户分类。

获客过程前移。银行不是坐在网点中被动等待客户到来，而是通过切入客户的生活应用场景，在生活中获取客户，将获客这一步骤前移。例如，从未来消费增速最快的有机生活、买车、购买奢侈品、海外旅游等消费场景切入，提供消费信贷、出国金融产品;或从物业管理、社交等基本生活需求入手，提供便捷支付、缴费管理、储蓄理财等产品。

例如，美国的Smarty Pig线上储蓄平台通过与Facebook、Twitter等社交网络相联，让客户能够在线上与家人和朋友建立共同的储蓄计划，还能通过购物卡等形式分享储蓄目标达成后的奖励。

美国运通(American Express)则利用“小企业的星期六”(Small Business Saturday)这一活动促进其小企业客户的业务。这一活动开始于2009年，紧跟在感恩节“黑色星期五”之后，鼓励所有美国运通的持卡者在当地的小企业、小商铺进行消费，每单由美国运通提供10-25美金的补贴。活动通过Facebook、Twitter等社交平台大量传播，短时间内获得了上百万的点赞。随后几年，美国运通还提供了一系列工具帮助小企业在这一购物节中更好地包装自己，包括为最先注册的1万名小企业提供在Facebook上打广告的经费，帮助它们建立自己的Facebook页面，引导它们使用“My Business Story”工具制作自身业务的宣传视频，并通过社交网络和Google传播等。通过这些举措，美国运通在个人客户端和小企业客户端均获得了大量客户，增强了客户粘性，同时也提升了品牌知名度和美誉度。

2有效的渠道覆盖和良好的渠道体验

每每谈到渠道，大部分银行所想到的仍主要是实体网点的转型。大型国有银行和股份制银行网点转型已近十年，转型方向是实现网点的销售化，主要措施包括：通过厅堂布局加强营销氛围，通过柜员话术增加销售机会，通过客户经理每日营销“规定动作”(如打多少个电话、接触到多少客户)开拓和维护客户等。这种传统的转型手段在过去几年中取得了一定的成效，但在新的环境下已日渐乏力。BCG认为，新的网点转型不能仅着眼于网点本身，而应从多渠道整合的角度出发，线下线上相互配合。

那么，多渠道整合到底意味着什么?答案是按照客户的偏好和客户完成银行业务的自然路径，明确每个渠道的“角色”，定义每个渠道的职能并进行相应的整合归并，同时保证客户在不同渠道间能够做到无缝切换、获得一致体验。为实现多渠道整合，银行需要：梳理客户端到端的渠道蓝图，根据渠道蓝图对各渠道相应的功能、职责进行调整，建立配套的信息管理及运营体系，建立适应多渠道的组织架构和考核机制等。

例如，法国巴黎银行(BNP Paribas)建立了以网络、呼叫中心、网点为三大核心的多渠道整合战略。其中，网络渠道和呼叫中心主要处理低价值的交易型业务，网点则主要处理高价值的销售和咨询服务。该银行通过渠道蓝图、渠道漏斗等工具实现对客户渠道旅程的梳理，找出了关键的客户流失点，采取相应措施予以改善，并采用了统一的客户关系管理系统和后台以支持客户进行渠道切换。最终，网点获得了更多的销售机会，银行收入增速比市场平均增速高出1%，客户人均收入也大幅领跑市场。

3直击痛点的产品和服务

未来的银行产品要实现差异化，就不能仅停留在产品本身，而是要围绕客户在金融和生活中的需求和痛点，做好基础服务，打造具有针对性的解决方案，并在“真情时刻”为客户“雪中送炭”。

首先，做好基础。BCG在2014年全球零售银行电子化客户调研中发现，超过三分之二的零售银行客户最看重的仍是银行最基本的功能，比如转账汇款是否便利并免费，网点营业时间能否延长，排队时间能否缩短，填写的表格能否减少，网银使用是否简单(一键操作)，呼叫中心能否快速接通并有效处理问题，银行卡挂失和补办是否及时并保障资金安全等。这些看似简单的日常功能同时也是客户使用频率最高的功能，它们构成了客户对一家银行的“基本印象”，也往往成为客户是否选择一家银行作为其主要交易银行的重要依据。因此，对于银行来说，做好基础是首要前提。

在此基础上，银行还应针对重点客户的特点，提供更有针对性的产品和服务。例如，对于金融需求相对简单的中低端客户，应以标准化产品为主，提供简单、易于理解的产品或产品组合，同时做到定价合理，透明度高。而对于金融需求相对复杂的高端客户及小微企业客户，则需要更加全面、专业的一站式服务。

荷兰的ABN Amro银行致力于通过简单的产品和沟通方式更好地服务大众客户。首先，大幅简化产品线，例如将房贷产品从9种减少至1种，同时将首付方式从7种减少为5种，将贷款期限从14种减少为6种。其次，重新撰写所有产品说明和销售人员话术，力争实现让90%的客户都能轻松看懂并理解。通过这些简化措施，一方面使销售人员更好地解释和推荐产品，另一方面也让客户更好地理解和选择，同时增加客户对金融决策的参与感。

4高效的运营体系、大数据能力、IT平台

银行在建设运营体系、大数据能力和IT平台时最大的障碍往往不是在技术层面，而是在理念层面、管理层面。许多银行仍未意识到高效、低成本的运营体系，卓越的数据管理、应用能力，高效的IT平台是未来零售银行发展的基础保障。前面所讲的客户洞察、产品创新、流程精简、体验提升、多渠道整合等均离不开这些交付能力的支撑。

运营体系

通过以往的合作与观察，我们发现许多银行仍将运营视为后台处理工作，仅仅追求“别出事就好”。然而，真正的风险是这些银行尚未意识到，卓越的运营体系是未来零售银行业务的核心竞争力来源，是构筑难以逾越的差异化优势的重要手段。前面所讲的客户洞察、产品创新、体验提升、多渠道整合等若没有强大的运营体系做支撑，就是无源之水、无本之木。

大数据能力

数据一直是金融业竞争中的重要战略资源。随着人类存储、处理和分析数据能力的飞跃提升，数据创造价值和改变商业模式的潜力开始爆发—“大数据”成为了持续升温的关键词。然而，坐拥海量数据的金融机构却尚未成为大数据赢家。BCG多年的项目经验显示，金融机构对数据的实际利用率仅为34%，“数据荒地”大量存在，其中蕴含的大量潜在机会处于沉睡状态。

IT平台

新的客户体验、运营流程、数据技术对零售银行的IT平台提出了全新的要求。为此，银行需要从IT战略、IT应用架构、IT基础架构、IT治理四个方面作出积极的调整。

首先，制定面向未来的IT战略， 实现从支持保障向价值创造的定位转变。数字化时代的IT需要与业务更加紧密地结合，IT的定位将发生根本性转变—IT不仅是支撑业务的有效保障，也是推动业务创新和价值创造的重要力量。

在IT战略制定方面，首席信息官需要加强IT与业务的联动。例如：成立IT战略委员会，定期组织由首席执行官、首席运营官、业务单元及IT部门负责人参加的创新联席会议，由此明确技术方向与目标，确保IT战略的前瞻性，以及IT与业务战略的一致性。同时，公司业务战略的制定，也离不开首席信息官对科技的深入洞察以及IT部门的试错验证。

其次，构建新一代IT应用架构，支持前端数字化转型、中台核心银行再造以及后端大数据创新目标的实现。

3直击痛点的产品和服务

未来的银行产品要实现差异化，就不能仅停留在产品本身，而是要围绕客户在金融和生活中的需求和痛点，做好基础服务，打造具有针对性的解决方案，并在“真情时刻”为客户“雪中送炭”。

首先，做好基础。BCG在2014年全球零售银行电子化客户调研中发现，超过三分之二的零售银行客户最看重的仍是银行最基本的功能，比如转账汇款是否便利并免费，网点营业时间能否延长，排队时间能否缩短，填写的表格能否减少，网银使用是否简单(一键操作)，呼叫中心能否快速接通并有效处理问题，银行卡挂失和补办是否及时并保障资金安全等。这些看似简单的日常功能同时也是客户使用频率最高的功能，它们构成了客户对一家银行的“基本印象”，也往往成为客户是否选择一家银行作为其主要交易银行的重要依据。因此，对于银行来说，做好基础是首要前提。

在此基础上，银行还应针对重点客户的特点，提供更有针对性的产品和服务。例如，对于金融需求相对简单的中低端客户，应以标准化产品为主，提供简单、易于理解的产品或产品组合，同时做到定价合理，透明度高。而对于金融需求相对复杂的高端客户及小微企业客户，则需要更加全面、专业的一站式服务。

荷兰的ABN Amro银行致力于通过简单的产品和沟通方式更好地服务大众客户。首先，大幅简化产品线，例如将房贷产品从9种减少至1种，同时将首付方式从7种减少为5种，将贷款期限从14种减少为6种。其次，重新撰写所有产品说明和销售人员话术，力争实现让90%的客户都能轻松看懂并理解。通过这些简化措施，一方面使销售人员更好地解释和推荐产品，另一方面也让客户更好地理解和选择，同时增加客户对金融决策的参与感。

4高效的运营体系、大数据能力、IT平台

银行在建设运营体系、大数据能力和IT平台时最大的障碍往往不是在技术层面，而是在理念层面、管理层面。许多银行仍未意识到高效、低成本的运营体系，卓越的数据管理、应用能力，高效的IT平台是未来零售银行发展的基础保障。前面所讲的客户洞察、产品创新、流程精简、体验提升、多渠道整合等均离不开这些交付能力的支撑。

运营体系

通过以往的合作与观察，我们发现许多银行仍将运营视为后台处理工作，仅仅追求“别出事就好”。然而，真正的风险是这些银行尚未意识到，卓越的运营体系是未来零售银行业务的核心竞争力来源，是构筑难以逾越的差异化优势的重要手段。前面所讲的客户洞察、产品创新、体验提升、多渠道整合等若没有强大的运营体系做支撑，就是无源之水、无本之木。

大数据能力

数据一直是金融业竞争中的重要战略资源。随着人类存储、处理和分析数据能力的飞跃提升，数据创造价值和改变商业模式的潜力开始爆发—“大数据”成为了持续升温的关键词。然而，坐拥海量数据的金融机构却尚未成为大数据赢家。BCG多年的项目经验显示，金融机构对数据的实际利用率仅为34%，“数据荒地”大量存在，其中蕴含的大量潜在机会处于沉睡状态。

IT平台

新的客户体验、运营流程、数据技术对零售银行的IT平台提出了全新的要求。为此，银行需要从IT战略、IT应用架构、IT基础架构、IT治理四个方面作出积极的调整。

首先，制定面向未来的IT战略， 实现从支持保障向价值创造的定位转变。数字化时代的IT需要与业务更加紧密地结合，IT的定位将发生根本性转变—IT不仅是支撑业务的有效保障，也是推动业务创新和价值创造的重要力量。

在IT战略制定方面，首席信息官需要加强IT与业务的联动。例如：成立IT战略委员会，定期组织由首席执行官、首席运营官、业务单元及IT部门负责人参加的创新联席会议，由此明确技术方向与目标，确保IT战略的前瞻性，以及IT与业务战略的一致性。同时，公司业务战略的制定，也离不开首席信息官对科技的深入洞察以及IT部门的试错验证。

其次，构建新一代IT应用架构，支持前端数字化转型、中台核心银行再造以及后端大数据创新目标的实现。