移动互联网时代已经到来，呼叫中心积极拥抱互联转型新局面，在瞬息万变的时代背景下，“保障人员服务质量，提升客户服务感知”仍是呼叫中心永恒不变的命题。目前，笔者有幸从事广东移动客户服务（广州）中心（以下简称“广州中心”）服务质量管理工作， 下面将与大家分享互联网时代呼叫中心的服务质量管理心得。
 

一、 服务质量管理体系之架构
 

美国管理学大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》一书中最先提出“目标管理”的概念，顺势响应中心领导“实现自我管理的高效运营”工作指示，广州中心率先探索一套全过程自我管理的服务质量管理体系，紧紧围绕“目标是什么、职责如何划分、怎样实现目标、检验是否达标”四大命题，将服务质量管理体系架构分为“目标规划层、职能保障层、提升落地层、闭环检验层”四个层级，并配套《服务质量管控表》、《人员作战地图》、《质量管控九宫格》、《互联思维百宝袋》、《偏差底线三级跳》、《效果检验闭环链》六大质量监控支撑工具，实现“目标明确、职责清晰、落地有方、提升闭环”的服务质量管理模式，保障一线生产运营的服务质量提升（如图1）。

图1：服务质量管理体系架构
 

一、 服务质量管理体系之运用
 

（一）目标规划层
 

在繁多运营指标中，广州中心密切围绕公司2015年KPI考核指标“服务一次性解决率”，并重点聚焦“客户感知”及“内部关注”2大类共10项指标。 充分考虑指标重要性、反映水平真实性、员工关注程度等，对10项指标赋予权重（加权100%），每月明确指标的目标值。遵循“控波动、找原因、提举措、看成效”的管控思路，根据指标实际完成值模拟统计服务质量健康度得分，监控健康度得分波动情况及走势，最后结合运营形势规划调整目标，打造具有广州中心特色的《2015年服务质量管控表》（如图2）。

图2：2015年服务质量管控表

（二）职能保障层
 

根据《2015年服务质量管控表》中所涉及的指标，搭建“核心岗位、重点模块、项目指标、负责人员、关键职责”五位一体的《2015年质量支撑人员作战地图》（如图3）。广州中心特设质量管控岗位，按“客户感知”、“内部关注”区分2大重点模块，对应细化10项指标，圈定“指标主管、片区主管、班长”3大质量支撑人员，按“科室、班组、员工”3层监控，明确“指标主管负责科室，片区主管负责班组，班长负责员工”的基本要求，保障“责任到人、落实到岗”，让科室内质量支撑人员清楚自己负责的工作，降低人员抓不住运营重点的风险。

图3：2015年质量支撑人员作战地图

（三）提升落地层
 

常规服务质量管理的过程，主要分为三个阶段，即“事前”影响预判阶段、“事中”过程控制阶段及“事后”落地把关阶段。 通过长期的探索及实践，广州中心首创“事前《质量管控九宫格》、事中《互联思维百宝袋》、事后《偏差底线三级跳》”服务质量管理方案，将“什么时候、什么人、关注哪个指标、偏差怎样定位、异常如何预警、提升有何方法、改善效果如何”7个关键点贯穿全程，为服务质量提升落地保驾护航。
 

1、“事前”影响预判阶段——《质量管控九宫格》 。质量管控首要理清“什么时候、什么人、关注哪个指标”问题，于是按“日、周、月”3个时间跨度，以“科室、班组、员工”3大层级监控，圈定“指标主管、片区主管、班长”3大质量支撑人员应关注的具体指标，动态搭建《质量管控九宫格》（如图4）。根据目标规划中的要求，纳入可调整的目标值及偏差预警值，由质量支撑人员定期扫描指标实际完成情况，一旦指标进入偏差预警范围，则由对应负责人员启动异常预警，借助九宫格管理工具可精准定位偏差指标。

图4：质量管控九宫格

2、“事中”过程控制阶段——《互联思维百宝袋》 。广州中心 深入学习互联网思维“独孤九剑”中“利用好社会化媒体、兜售参与感、善用现用平台、小处着眼”等法则， 针对质量偏差预警指标，巧妙结合 互联网思维，将服务中常见的“服务意识淡薄、规范执行 不足、业务水平薄弱、处理技巧欠缺”等问题点逐一击破，助力指标顺利达标。下面以人员服务一次解决率提升为例，沉淀互联思维百宝袋的管理经验（如图5），简单描述其中4个实践及运用：

图5：互联思维百宝袋

（1）标杆学习模块： 结合互联网思维中的“利用好社会化媒体”法则，回顾广州中心内部员工的沟通平台，抓住当前关注度最高的微信公众号，开展特约《标杆去哪儿》微信版系列宣传活动，发布 广州中心人员服务一次解决率标杆班组及标杆个人，通过深入挖掘解决率标杆班长 “ 多帮扶、鼓士气、聚民心 ” 3 大带班优点，总结 解决率 标杆员工 “ 善用预约外呼、常用礼貌用语、解释通俗易懂、确认客户需求 ” 4 大服务技巧，供全员学习 。以微信公众号为平台的标杆学习实现随时随地 100% 的宣传及覆盖，对人员 “服务意识、规范执行 、业务水平、处理技巧”等提升起到潜移默化的作用 。
 

（2）意识提升模块： 结合互联网思维中的“兜售参与感”法则， 广州中心组织员工参与指标探讨会、班组例会，员工可分享人员服务一次解决率指标提升的优秀方法、提出需求建议、讨论应对策略等，给以员工主人翁感知，同时成立广州中心业务冲锋团队，负责走进班组传达落实会议纪要，确保人人阅知，同时结合解决率指标异动情况开展员工心声调研，收集一线声音及时处理。
 

（3）规范重申模块： 结合互联网思维中的“专注，少即是多”法则， 广州中心梳理近百项流程规范，按“新知识、更新知识、推荐知识、当日点击排行榜” 4 个模块，将近百项流程规范打包进入 4 个模块并可动态调整。每周关注 TOP5 流程规范，设计热点流程规范微场景《上网排障流程七场景》、 《非正常服务处理五类型》、《不良短信复通标准四步走》等方便员工掌握学习。
 

（ 4 ）业务强化模块： 结合互联网思维中的“善用现有平台”法则，将业务攻关成果在各渠道承载传播，《非常满意服务引导场景》上挂100826优秀案例平台，方便员工拨打并案例演练；《服务细节提升小tips》放置于科室专区小展板，方便员工班前后会学习；《解决超人漫画》、《标杆去哪儿》利用微信公众号宣传，提升员工关注度；《8大难点业务预约跟进解决及服务口径》推送至员工便签，接线时提醒运用；《规范执行自查项目》进入班组博客、客服之家等，做好业务强化。
 

3 、“事后”落地把关阶段——《偏差底线三级跳》 。正所谓“没有规矩，不成方圆”，广州中心梳理刚性底线要求，区分“解决能力、服务态度、投诉管控、规范执行、其他” 5 大类型，搭建偏差底线三级预警机制，提供预警判断标准及处理方式等，做好服务质量落地的最后一道防线（如图 6 ） 。 《偏差底线三级跳》确保刚性底线要求有章可依，督促偏差员工执行规范到位，对人员解决能力有所帮助。下面 简单描述其实践及运用：

图6：偏差底线三级跳

针对解决能力类型， 首先广州中心统一制定解决能力专题的质检标准，即：不经过查证 / 排障直接回答客户，人工可服务但不予服务或不充分服务直接引导至其他渠道，不进行最优方案推荐、主动提醒、自主推荐等服务，快速承诺客户之后不进行跟进兑现，人工在服务沟通过程中出现服务意愿不满意。符合专题质检标准中的任意一点，则判定为“水客”。其次广州中心按“主管抽检 + 班长自查”模式进行录音抽听， 根据员工水客出现 / 累计的次数，启动一、二、三级预警，并给以对应预警级别的处理方式。“服务态度、投诉管控、规范执行、其他”类型与此同理，做好每个环节的把关。
 

（四）闭环检验层
 

经历服务质量“事前-事中-事后”的管理过程，需要更好检验或巩固提升效果，跟踪各环节的执行情况则应运而生。按“每天及时发现问题、每周持续改善提升、每月验收整改效果”流水线式开展保障提升，监控“科室、班组、员工”3大层级， “指标主管、片区主管、班长”3大质量支撑人员的事项落实情况，形成《效果检验闭环链》（如图7）。该闭环链可根据指标实际的提升效果，挖掘闭环链中执行未到位的问题，及时作出调整跟进；同时沉淀并传承了有效的提升举措、帮扶方案等，实现服务质量闭环提升的完美收官。

图7：效果检验闭环链 三、 服务质量管理体系之展望
 

广州中心全过程自我管理的服务质量管理体系，保障一线生产运营的服务质量提升已初有成效，然而这仅是互联网时代呼叫中心的服务质量管理体系的初步探索。 随着互联网普及率和社交媒体参与度的大幅提高，客户与企业的交互日趋多元化，通过“微信、APP客户端、官网”等全渠道的客户体验接踵而至，传统通过电话拨打进入人工的热线服务，将逐渐演变成全渠道进入人工的在线服务，围绕在线服务的四大命题“目标是什么、职责如何划分、怎样实现目标、检验是否达标”需深刻思考。全过程自我管理的服务质量管理体系如何更好顺应未来的发展趋势，仍需我们深入探索及大胆创新。

笔者：王晓琳为广东移动客户服务（广州）中心中级电子服务运营管理