随着行业的不断发展以及竞争日趋激烈，一方面班组最清楚生产中的关键和潜力所在，被赋予了“呼唤炮火”的关键职责；另一方面，班组中也最容易直观暴露出生产中存在的问题与不足，因此，班组管理的水平，对呼叫中心来说，有着举足轻重的关键影响。

 

“火车跑得快，全靠车头带”，班组长作为班组最直接、最重要的管理者，起到“兵头将尾”的作用，班组管理离不开班组长的智慧和才华。然而，在班组管理中，“家长式”管理较为常见，特别是高绩效员工或者在岗时间长员工担任班组长的初期。这类班组长，拥有生产技术方面的特长，能够出色地完成个人生产任务，但在管理知识和实践方面有所欠缺，表现为对管理规范性的重视程度不足，只依靠个人直觉、经验和个性，而没有形成科学合理的班组管理机制；以“感情”作为解决班组问题的主要手段，形成了人际关系为导向和侧重点班组氛围；过于注重班组长权威，管理一言堂，无法营造开放的、积极的建言环境，班组成员丧失管理参与感。这类“家长式”的班组管理，极易产生班组成员与管理者间的冲突，影响班组活力，导致员工积极性不高，或者造成“亲如一家，绩效不好”的班组状态。那么如何打破这样的班组管理壁垒呢？

 

首先，要树立正确的班组管理意识，明确班组长岗位责任，实现权责清晰、责任明确。经常听到有新班组长抱怨事多、事杂，这是班组长对自身工作岗位关键职责认识不具体或者不全面的表现。需要帮助班组长开展岗位分析工作，通过现状调查，逐项列举出班组长具体的工作内容，并进行分解，再使用ECSR的方法，即删除不必要的工作，合并同类但没有增效的工作，优化工作流程或者次序，使管理工作更顺畅、更简化。同时，增加每项工作的相对重要程度，并量化其失误的影响。班组长可根据岗位分析和优化后的列表开展具体工作。

 

其次，明确班组管理目标。调查数据显示，班组中，30%的工作与实现企业目标没有任何关系，工作中40%的问题与员工对于目标的不理解相关。对于班组来说，班组目标和员工个人目标的冲突是造成班组内耗，影响班组绩效的主要原因，也是造成班组长“忙于救火”的导火索。因此，明确班组管理目标，一方面需要把班组目标和员工个人目标进行整合，让所有努力都集中在班组目标之中。当达成了目标的高度一致，每个班组成员达成个人目标的过程就自然形成了班组达成目标的过程，有效形成合力，提高效率；另一方面，需要鼓励员工参与到班组目标设定中，使目标更具合理性，更有利于执行。当班组成员充分认同班组目标，就会减少或者消除抵触的情绪，主动为目标的实现负责，从而产生积极的工作热情。

 

在班组实操中，具体可分为七个步骤进行，一是正确理解企业的整体目标；二是制定班组目标；三是班组共同检验目标是否与企业目标契合；四是班组讨论可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决办法；五是讨论列出实现目标所需要的提升；六是讨论列出达成目标所需要合作的对象和资源；七是确定目标完成的日期。

 

同时，目标的设定还需要遵循SMATR原则，一是需明确、具体，最好能够量化分解到班组每个成员；二是可衡量，为班组成员指明具体的工作方向；三是能够取得班组成员的认同；四是通过努力可以达成，不是遥不可及的；五是有具体的时间限制。

 

最后，提高班组成员参与管理的积极性。班组成员参与管理的最主要的方式是对班组管理发声。这声音可以是对班组工作的质疑，提出需要改正的，批评性的意见；可以是表达对班组工作优化的新思路、新想法；可以是针对影响到班组的各类事件、行为的看法和评论。在班组中，关键是如何才能发动群体的智慧，创造知无不言的班组氛围，避免明确看到班组中存在管理的问题，选择沉默不发声的现象。而班组成员选择消极对待班组管理的原因，一是担心班组长将对班组的意见建议视作对他个人的不认同和批评；二是认为提出想法，需要有充分的理论或者数据支持，或者完整的解决方案；三是在其他人都没有发声的情况下，担心会被团队孤立，对可能导致负面结果的顾虑使班组成员更倾向于消极服从。因此，需要班组长做好三个方面的工作来提高班组成员的积极性。一是，积极沟通，表明鼓励的态度，降低班组成员的戒备心理，对于能够参与到班组管理的员工给予正向的表扬和肯定；二是及时回应，对于能够采纳的管理建议，第一时间在班组中进行落实，甚至形成班组管理规范或制度；对于不能够采纳的管理建议，说明具体原因；三是以身作则，帮助员工完善和标准化管理建议。在班组管理中，只有不断淡化“家长式”管理集权，提升班组成员对自己能否成功参与管理的判断，才能发挥员工潜能，充分参与到班组管理当中。

 

当班组长明确了自身工作职责，带领班组成员朝向同一目标前进，同时，促进团队内和成员间的沟通，让每一位班组成员能够自由的表达想法，集思广益，才能够真正打破家长式班组管理的壁垒，为班组的腾飞插上希望的翅膀。