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呼叫中心全面薪酬管理的探索

2019-03-14 10:48《4PS呼叫中心国际标准研究中心》  咨询电话:021-58307717   作者:梁潇予 河南有线电视网络集团有限公司


摘要:呼叫中心的管理从核心上讲是对人员的管理,本文通过对C呼叫中心人力现状及存在问题的分析来引入全面薪酬管理的概念,并依据全面薪酬管理的理论对C呼叫中心提出全面薪酬管理的优化思路,以期提高话务员的满意度,进而带来企业服务水平的提升。

呼叫中心是充分利用现代通讯与计算机技术,可以自动灵活地通过电话呼入和呼出来办理业务和提供服务的机构,广泛应用在金融业、电信业、政府公用事业、制造业、零售与物流、IT与电子行业等诸多商业领域。在广电的客服工作中C呼叫中心通过电话与客户直接接触,受理用户的来电咨询、查询、报障、投诉等业务并在线办理相关节目订购的业务,是联接企业与客户的桥梁。

呼叫中心的员工主体大多是劳务派遣员工,学历也集中在高中或大中专水平;员工经劳务派遣公司招聘录用后需要经过三个月的系统培训和实习才能基本满足上岗服务的要求,加之一线员工的工作强度大,承受来自用户的不满和公司后台支撑不到位的双重压力,导致员工对本岗工作的满意度很低、流失率很高。如何充分调动员工的积极性,提升岗位满意度,就成为呼叫中心运营管理的重点之一,薪酬管理则是其中的重中之重。

一、C呼叫中心的人力资源现状及薪酬管理现存的问题

C呼叫中心和整个呼叫中心行业一样面临着人难招、活难干、人难留的尴尬境地,其原因主要在于呼叫中心的工作压力和薪酬不成比例以及员工的劳务派遣用工属性。

(一)C呼叫中心的人力资源现状

目前C呼叫中心有劳务派遣员工177人,约占员工总数的86%。这些员工大多工作在服务一线。从年龄来看,30岁以下青年占80%;从学历来看,本科及以上文化程度占14%。现有团队的人员情况呈现以下特点:

1、员工大多处于职业生涯的早期阶段,涉世不深,只关注本岗位的工作目标,对自己的未来没有规划。

2、一线员工多为劳务派遣身份,很难将自己当成企业的主人,导致其责任感、荣誉感、归属感较弱。

3、一线员工电话服务直接面对客户,其工作质量的好坏、服务水平的高低对企业的服务形象有着直接的影响。

(二)C呼叫中心薪酬管理现存的问题

由于C呼叫中心在集团本部属于业务和管理相对独立的部门,并且员工主体是劳务派遣属性,因此其薪酬管理模式有别于集团在编员工的管理,架构相对简单、管理模式一成不变、不能较好地满足现有劳动密集性员工管理的需要。归纳下来,现存以下几方面的问题:

1、薪酬管理缺乏统筹性。

C呼叫中心建设初期没有进行系统的薪酬管理规划,只与劳务派遣公司约定了人均月人力成本,按人头确定团队的薪酬总额。薪酬总额包括一切劳务外派员工的费用支出,主要包括员工工资、法定保险福利等。随着呼叫中心的运营开展,被业务需要推动着增加了部分的激励费用并且长时间没有优化调整激励方案,在现行的运营环境中越发感觉现行的薪酬管理模式是一个东拼西凑的结果,缺乏统筹性。

2、薪酬管理体系不完善

C呼叫中心有一线话务、质检、回访、培训、调度、专家、数据、淘宝、行政等工作岗位,各个岗位的工作重要程度、对员工技能的要求水平都不一样,但在员工的薪酬方案里却没有体现出岗位薪酬的权重,不利于体现高素质员工的价值。

某些奖励的评定由于缺乏严谨客观的评定规则或流程,导致大家轮流得奖或普遍得奖,使奖金失去了对员工的激励作用,严重时可能引起员工的不满情绪,引发人员离职。

存在激励方式单一的弊端,激励以话务量为唯一的考评依据,对非一线员工存在不公平因素,极大地损伤了这些员工的工作积极性,引发了不满。

3、团队的奋斗目标不明确

C呼叫中心是一个工作岗位众多的密集劳动力部门,各岗位本应该是一种相互配合、相互支持的合作关系,但因为没有部门整体的奋斗目标而导致无法整合所有岗位的工作效能,出现本位主义的现象,遇事只愿考虑本岗位的利益,不能站在全局的角度去处理问题。

对于员工个人而言,在团队中的职业规划不明晰,员工会失去提升自身的动力,导致工作得过且过,效率平平。

4、服务链条不顺畅,员工工作压力大

C呼叫中心是集团整体的服务链条的关键一环,是服务水平高低的承担者、监督者、评价者,但因为集团其它部门服务不到位引发的业务流程不顺畅给C呼叫中心带来了极大的工作压力,用户中所有对集团其它服务相关部门的不满与指责都由呼叫中心员工来承担,工作环境非常恶劣。

众所周知,站在薪酬管理历史演变的角度来看,现代薪酬管理的趋势越来越以员工为中心来进行设计,更加重视员工的参与和多元化要求,强化薪酬的激励作用,强调整体薪酬的效能。选择全面薪酬管理的方式,可以全方位提升员工满意度,解决C呼叫中心薪酬管理现存的问题。

二、全面薪酬管理体系的主要内容及其应用时的注意事项

(一)全面薪酬管理体系的主要内容

全面薪酬是发达国家普遍推行的一种薪酬管理方式,它源自20世纪80年代中期的美国。全面薪酬管理不是简单地对员工贡献的承认和回报,它通过绩效目标与薪酬的结合而将组织战略目标和价值观转化为具体行动方案。它突破了“金钱”与物质的范畴,间接收入和一些非经济性报酬在薪酬设计中的地位越来越重要,符合现有员工的工作理念和追求。与传统薪酬管理相比,全面薪酬管理的内容更为多样化。

全面薪酬管理体系可以用一个等式表达出来,即:

全面薪酬=外在薪酬+内在薪酬

=货币性薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬

=直接薪酬+间接薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬

=(基本工资+可变薪酬)+(法定福利+非固定福利)+非货币性外在薪酬+内在薪酬

 其中:

1、基本工资

基本工资是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬,其数额相对固定。通常基于组织中岗位的相对价值来为特定职位确定相对价值并根据工作或员工的技术水平、付出的努力程度、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素来确定基本工资的金额。

2、可变薪酬

可变薪酬是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标来给予奖励的薪酬制度,这个目标是以个人或者团队或者企业业绩或是三者综合的预定标准来制定的,其实质就是将薪酬与绩效紧密结合,可以看作是对基本工资的调整。不稳定性是可变薪酬的特征,它的潜在盈利与潜在风险是并存的,比如奖金等短期激励薪酬、股票期权等长期激励薪酬等。

3、间接薪酬

间接薪酬(或称之为福利薪酬)是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件(如疾病、事故)等所提供的经济保障,其费用部分或全部由企业承担。福利薪酬中有一部分是具有政府强制性的法定福利,如失业保险、社会保险等;另外一部分是自愿性的非固定福利,由企业自行设置福利项目以作为对法定福利的补充,如退休金、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的其他各种货币性的开支如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。

4、非货币性外在薪酬

非货币性外在薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。这里的工作环境指的是与工作融为一体的那些有形的必需品,而企业塑造良好的工作氛围、工作关系和体现企业的认可和尊重等的常用形式包括通过社交(如员工的交谈、组织员工业余活动等)增进感情、旅游奖励、象征性奖励(如勋章、奖杯、纪念品、T恤衫)、培训的机会等。

5、内在薪酬

内在薪酬相对于外在薪酬而言实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入,即对工作的责任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和影响力等。企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬,让员工从工作本身中得到最大的满足,比如对工作的满意度、提高个人名望的机会(如为著名大公司工作)、吸引人的公司文化等。

(二)全面薪酬管理应用时的注意事项

全面薪酬管理中外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的功能,它们相互补充,缺一不可。为实现这两个方面的有效配合,在操作全面薪酬管理时应注意以下问题:

1、结合企业自身的特点来定位内在薪酬和外在薪酬

一般来说外在薪酬的操作具有可量化性,可以通过市场调查来确定本行业内各岗位的薪酬平均水平,以避免出现因薪酬水平不当引起的薪酬高了则增加企业成本、低了又招不来人的情况。

内在薪酬是非货币化的,是难以量化的;有部分内容可以通过市场调查来了解,如培训机会、公司名望等,另有部分内容则完全需要公司自身不断地培育和积累,如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。

2、全面薪酬制度必须与员工的需求和目标相一致。

根据期望理论,一个人的努力程度是由他对目标的期望值决定的。不同的人有不同的期望目标,员工通过努力取得成果,根据成果可从企业获得报酬。不同岗位、不同身份的员工需要报酬的内涵不同:有的人看重物质,有的人看重精神,更多的人则看重多元化。若能通过薪酬使员工产生积极的情绪反应,就会激励他们以饱满的热情投入工作,提高工作效率。

3、全面薪酬制度需要加强薪酬的对内公平性。

在呼叫中心这种劳动密集型企业中员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平本身,然而员工个人能力、工作岗位和工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别,如何使这种“差别” 既能体现公平并被大多数员工接受又能鼓励先进,这对薪酬管理来说至关重要。企业内的岗位薪酬水平必须反映岗位职责、能力和绩效的差异,一旦岗位薪酬出现责权利不对称就会使得员工在比较中产生不公平感,造成心理失衡而产生懈怠感。要加强企业薪酬的对内公平,就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值,有效做好企业内部的岗位评价和绩效考核。

三、C呼叫中心全面薪酬管理的优化策略

结合C呼叫中心薪酬管理现存的问题,根据全面薪酬管理的设计理念对C呼叫中心的全面薪酬管理提出以下优化策略。

(一)明确C呼叫中心的企业文化

1、明确呼叫中心的核心文化:

服务标准:真诚、优质、规范、高效;

服务推崇:笑语服务;

团队目标:打造客服员工的集体尊严。

2、多渠道向员工宣讲灌输核心文化的内涵:

通过班会、入职培训及各种公开场合宣讲核心文化的内涵,使之深入员工的内心,成为潜移默化的思维定式;引导员工了解、相信、践行核心文化,将其贯穿到C呼叫中心的各项具体工作之中。

服务标准:真诚体现服务态度;优质体现服务质量;规范体现服务管理;高效体现服务感受;

服务推崇:多措并举带给员工舒心的心情状态而自发地呈现笑语服务;

团队目标:员工感到集体温暖、事业辉煌、收入体面,工作有动力。

3、具体措施

强化团队建设,稳定队伍,确保员工的基本生活保障;

规范各项管理,用制度、流程来实现管理的标准化;

营造正气、温馨的环境,通过有效激励和关怀措施而在客服内部形成“多劳多得,比学赶帮超”的良性竞争范围和友爱互助的温馨大家庭,用这种方式激发团队积极向上的昂扬斗志;

打造学习型团队,引导年轻人的学习观,不仅学习业务层面的知识,也要学着如何做人、如何对事,不虚度驻留在呼叫中心的几年光阴。

(二)优化直接薪酬的架构

1、制定与市场劳动力价格增长机制相结合的直接薪酬方案,保证了劳务派遣员工的薪酬年年有增长并且增长的幅度逐年加大,形成薪酬正常增加机制。

2、推行岗位序列制度,依据岗位职责、岗位人员素质要求、工作复杂程度、工作压力和负荷及岗位替代性强弱程度等情况将岗位分为若干序列,明确序列间的权重比例,每个序列分设若干个等级,实施等级制管理,实现“以岗定薪、岗变薪变、拉开差距”,提高激励效果。

3、完善奖励机制,遵循典型性、时效性、适度性、物质与精神奖励相结合的原则来制定适用于不同岗位的激励方案,充分发挥奖励的正反馈效应,促进全面薪酬管理的各项工作。

(三)丰富间接(福利)薪酬的形式

遵照法律要求为劳务派遣员工及时足额缴纳全部社会保险及住房公积金,落实探亲假和年休假制度等;

为加班员工发放交通补贴、加班补贴;为班组长提供岗位津贴;为员工提供健康体检等;

结合企业的效益发放各班组的季度班费、发放年终奖等。

(四)规划多样化的非货币性外在薪酬

1、努力丰富员工文化生活,组织开展拓展训练、生日会、运动会等丰富多彩的活动,营造轻松愉快、和谐向上的内部氛围;

2、以“学习型团队”为目标构建员工培训体系,把受教育、培训作为一种报酬手段,让员工得到智力资本,将“人力”成长为“资本”,达成企业与员工的双赢;

3、加强与集团内部各服务部门的联系与沟通,通过项目协调会、服务交流会等形式处理服务流程不畅的具体问题,强化服务上下游相互的支撑与配合,为C呼叫中心业务流程的顺畅执行创造条件,为一线员工缓解工作运营环境中的压力。

(五)开发内在薪酬的设计

1、增进工作岗位的吸引力。

通过创立优秀员工才能参与的“业务委员会”、“兼职培训师”等岗位,或者通过相关职能岗位轮岗体验等工作设计手段使工作更具立体感和挑战性以满足员工的成就感需求。

2、规划员工个人成长轨迹,明确三条新员工的职业发展方向。

一是立足本职成为高星级的话务标兵;二是突出技能成为专岗的支撑专家;三是突破自我成为团队的管理人员。

三条职业发展道路分别明确对员工的素质要求,专业支撑岗及管理岗的人员选拔以“德才兼备、注重业绩、群众公认”为原则进行公开竞聘,职业发展道路的选择充分尊重员工的自主权和选择权。

四、结语

当前,薪酬已经不仅仅是传统的企业生产成本支出功能的载体,而是与企业人力资源开发战略紧密相连的管理要素。全面薪酬管理体系在提高薪酬质量的同时因其扩大了薪酬的内容,通过经济和非经济手段帮助C呼叫中心与员工之间建立起伙伴关系,让员工享受到了个性化薪酬制度带来的愉悦,提升了“员工满意度”,激发了每一个员工的工作潜能,最终将帮助C呼叫中心实现服务行业所承担的“优质服务”的运营目标。



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