上一次谈过了关于TL（Team Leader）的人员选拔，今天我们来聊一下关于TL“任职阶段”管理的一些事情。 当然，在TL的任职候选人选拔后到其正式任职前，中间还需要有进一步的筛选和培育过程，我们会在下一篇“TL的培育”环节进行探讨。
在寿险电销行业内，对于TL的“任职”环节，目前缺乏管理人员有效的关注和管理动作，导致很多新任职的TL在任职初期面临大量的问题，对其有效进行角色转换、迅速进入团队管理状态甚至团队的后续发展，造成了较大的负面影响，影响严重的TL甚至会在任职不久就选择离职。所以，加强一环节的管理是十分必要的。
按团队情况的不同，新任职的TL又可以分为三类：完全带新团队、接手原有团队、以及通过组中组运作带原组员组建新团队。对这三类团队的TL，在任职阶段的管理方式也会有所不同，所以首先简单阐述下这三类团队各自的特点：
1、完全带新团队：这类团队的产生背景一般是由于组织发展需要而新增的团队架构，任职TL一般是从公司内部原有的TSR中选拔而出，团队成员主要是公司新招募的“白板”（无从业经验人员）。运作这类团队的好处是可以扩大电销中心外勤队伍组织架构，并且新任职的TL工作热情较高，肯于投入较大的精力招募和培养新人。风险在于此类型团队的TL虽然是公司老员工，但缺乏管理经验，与团队成员没有熟悉度，需要经历一定的磨合期；团队成员都是新人，没有从业经验，而寿险电销目前的行业特点是新人成长周期长，前期流失大，因此这类团队在发展过程中往往会遇到较多的困难，成长周期也比较长。
2、接手原有团队：这类团队的产生背景一般是由于原有团队TL离职/转岗/晋升，需要重新任命一名TL接手该团队。一般情况下，重新任命的TL往往是从该团队原有绩优销售人员中选拔而出。这类TL的优势是与团队原有成员熟悉度高，了解团队情况，有利于迅速开展工作；风险是新TL同样缺乏管理经验；同时，因为与团队成员之前是“同事”，此时变为“领导”，在管理中会存在一些障碍；此外，新任TL与原有TL在管理风格、处世方法等方面的不同，都会对团队管理造成一定影响。这其中又以因原TL离职而任命新TL的情况最具挑战，一是新TL缺乏原TL的帮扶，二是离职的TL往往会去到同业公司，并会召集原团队成员跟随，对该类型团队的人员稳定及团队管理造成较大影响。
3、通过组中组运作育成的新团队：这类团队的产生背景一般是该团队所在的“母体团队”发展壮大良好，原“母体团队”TL希望通过育成新团队让自己有进一步的发展，同时又给原团队内的“小组长”以个人成长发展机会；或是因行政命令/小组长迫不及待要出组等原因被动育成（此类情况应尽量避免，本文暂不讨论）。这类团队的优势是新TL与团队成员彼此已经以小组形式共存一段时间，基本不需要磨合；上下级的角色明晰，且团队已经拥有一定的基础，在正式成立新团队之前已经具备了团队的雏形；并且该新TL在正式任职前已经以“小组长”的身份承担并从事了一段时间的TL工作，具备先天优势。但风险同样不少，一是组中组运作本身即是一种风险较大、专业要求高、运作细节多的模式，对运作这种模式的电销中心、外勤营业部经理及母体TL都有一定的挑战；二是虽然这种模式下的新任TL已经具备一定的管理经验，但因为在原母体团队中，其主要承担的更多只是基础的人员招募/辅导类工作，人员管理、团队建设等真正的团队管理类工作涉及不多，而当其组建新团队后，这类工作就需要其自行面对了；三是此类团队从原母体团队独立而出时，对电销中心是否会带来实质性的好处？对母体团队是否会造成较大影响？新TL到底可以带出多少人员？是否也要面对从头再来的局面？这些问题都是需要充分评估的。
了解了这三类新任职TL的团队情况之后，我们再来看一下其各自在任职阶段应如何管理。笔者将TL任职阶段的管理分为三部分：任职前—一般是任职前10天，任职初期——担任TL职务的前半月，以及除掉任职前半月时间的任职首月。这三个部分，构成了对TL“任职阶段”的管理，我们分别来看一下。
任职前管理：这一阶段的管理重点在于使即将任职的TL充分了解任职后TL的角色定位、即将面对的基本工作内容及可能面对的问题，提前做好“角色转变”的准备。简单来说，可以分为三方面。1、角色定位认知：需要使即将任职的TL认识到其角色从“销售”到“管理”的转变，从“做好自己”到“带领团队”的不同，从“被人关注”到“关注他人”的变化，从“绩优高手”到“弱体团队”的落差等方面，对其将要面对的新角色、工作习惯、思维方式、工作环境的变化都要有清楚的认识；2、工作内容认知：对于即将面对的TL的工作内容有整体上的认知，如TL的工作时间安排、月/周/日的工作流程、团队管理的关键工作等。这一块工作应由TL的工作指导人给予理论上的指导讲解，同时，可以考虑让其通过跟随其他优秀TL工作、参与TL会议等方式帮助其提前了解；3、对问题的提前认知：需要提前将新TL任职后可能要面对的关键问题给予提示，3-5个左右，不宜过多。例如TSR的不配合、人员的流失、每日的业绩压力等，使TL可以提前了解并有所准备，不至于在任职后措手不及。
针对前面提到的三种不同类型团队的TL，任职前管理阶段的工作也会略有不同。首先，在角色认知方面，第1、2种类型的TL尤其需要加强，这两种类型的TL一般都是绩优高手出身，而绩优高手往往是更加关注“做好自己”并有一定地位的人，担任TL后的角色变化及心理落差，往往是决定其能否迅速进入状态的关键；对第3种类型的TL，这一环节按常规进行即可，但切不可不做。这里面有一种情况，即该TL是有潜力“做大”的人，这类人选往往具备一定的管理潜力，建议结合其实际情况安排这一环节的工作。其次，在工作内容了解方面，每一种类型的TL均需要按照上面提到的内容进行。但除此之外，对第1种类型的TL，需着重强调“人员辅导”在其工作中的重要性；第2种类型的TL，“成员归心”是其工作中的首要目标；第3类TL，帮助其了解工作从“块”到“面”的扩展，是关键点。第三，在问题认知方面，第1种类型的TL因为带领的主要是新人，任职后面临的问题一般会有以下几种：团队整体没业绩，经常挂零；TSR琐碎问题、事情多，TL疲于奔命；人员不稳定，新人流失风险高；辅导工作压力大，但辅导后又不见成效等；第2类TL面临的常见问题有：团队内成员“不服管”，挑战TL权威；团队成员对新TL管理风格不适应，经常产生矛盾；团队原有业绩平台下滑；人员不稳定，流失风险大等；第3类TL的常见问题又有所不同，主要会体现在失去原TL的“遮风伞”，新TL需要承担的事情增多，不适应；个人管理风格与母体团队TL管理风格的切换；站在新平台后面临的竞争对手、工作环境变换的压力；由于是从“规模发展”模式成长而出，团队的发展方向如何等。这些问题，都需要提前提醒新任TL，以便其做好心理准备，提前深入思考。
任职初期管理：这一阶段的管理重点在于使新任职的TL完成从之前的“理论认知”转变到 “实操运作”的顺利过渡。如果在前期的“任职前管理”阶段各方面的工作做得比较到位，这一阶段的工作难度会相应降低，否则则相反。其中，三方面内容尤为关键：帮助TL迅速实现“管理权威”的树立、工作习惯的初步养成、以及“关键问题”的有效解决落实。下面分别阐述。
第一，TL“管理权威”的树立。对于内部晋升的新任TL来说，除了自身要面对“从销售到管理”的转变，如何使其迅速得到团队成员的认可，至关重要。这一工作如果落实不好，将会对其后续带团队工作带来不可估量的负面影响。一般来说，TL管理权威的树立主要受几方面因素影响，首先是TL任职前是否有让人信服的背景（业绩、人缘、资源，甚至年龄、个人背景等），这一问题往往容易解决，因为既然选拔其作为TL，一定有一些过人之处；第二，也是团队成员比较关注的，就是该TL能否为团队带来具体好处，比如政策支持、资源倾斜等，如果能做到这一点，该TL的威信会迅速树立，“跟着老大有肉吃”嘛；第三，也是最关键的，TL能否对团队成员带来具体帮助，比如TSR有意向客户出不了单，TL一出手，迅速拿下；客户要退保，TSR劝不回来，TL帮他搞定；TSR保单递送有问题，TL协调相关人员，及时递送......此类事情，是TL得到团队成员认可的最直观、也是最有效手段。以上的三个方面，是TL树立管理权威比较关键的因素，但只靠TL个人在任职初期往往比较难做好。所以对于新任职的TL，电销中心的管理人员或TL的直属主管要帮助TL在这一块做好工作，比如在TL任职首日，在公司大早会等环节隆重包装、推出该TL，帮助其造势；在TL新任职时，给予该团队适当的政策、资源支持，并着重提出这是新TL为大家争取而来；提醒新TL用自己的实力帮助TSR迅速出单，尤其是帮助“刺儿头”人员出单……这些动作，都可以起到非常不错的效果。
第二，工作习惯的初步养成。电销中心的TL，其每天的工作内容非常庞杂，对于新TL来说，在任职初期认清关键工作、养成良好的工作习惯，尤为重要。首先，是TL的“计划性工作习惯“养成。一般来说，TL每月会有月度规划、每周要有周工作安排，这两项工作是TL所带领团队业绩持续提升、团队长远发展的关键，但在实际工作中，绝大部分的TL在这一块是欠缺的，所以对于新任TL，要从开始就打下基础，养成习惯。第二，是每日的 “关键工作”日清日结习惯。在TL每天的工作中，根据团队情况不同，会有人员辅导、人力发展、“潜团”培养、数据分析等不同的侧重点，新任TL需要做的是在任职初期清楚知道每天的核心工作是什么，当天必须完成的工作是什么，并彻底落实，不要陷入很多“前辈TL” 的“瞎忙”的状态。一名新任职的TL，如果能在任职初期，养成这两方面的良好习惯，在日后的工作中将会发挥到巨大的作用。同样，只靠TL自身是无法完成这项工作的，这就需要TL的工作指导人在这一阶段给予TL足够的帮助、要求并进行追踪。
三、“关键问题”的有效解决落实。想在短短10天内将“关键问题”都有效解决，是不现实的。但至少通过这个阶段的工作，TL应该解决掉了一部分，对于其他的问题，至少已经在“进行中”或有了解决方案。这其中的关键在于TL要厘清所面对问题对团队的影响度，排好问题解决的优先级。可以使用管理工具中的“象限规划法”将问题分类，将问题分为“重要且紧急”、“重要不紧急”、“紧急不重要”、“不紧急不重要”四类—在进行问题分类时，建议由TL的工作指导人与TL共同完成—之后按顺序逐步推进解决。对于暂时无法解决的问题，至少也要有方案，尤其是要让团队成员看到团队向好的趋势，看到问题解决的希望。
同时，针对上面提到的三种不同类型的团队，在这三方面也是各有侧重。在TL“管理权威”树立方面，第2种类型的团队尤为关键。在“工作习惯养成”方面，第1、2种团队的TL应重点关注。而在“关键问题的解决落实” 方面，第2、3种类型的团队都会存在或多或少的“历史遗留问题”，因此这两种类型团队的TL要尤为关注这一块工作。对第2种类型的团队，首先解决原团队内TSR最关注的问题是首要任务；对第3种类型的团队，完成团队独立后面对的首场“硬仗”的胜利，将会帮助该TL后续工作顺利开展。
在此之外，TL的工作指导人亦需要帮助新TL完成公司环境的初步认知，包括规章制度、内勤团队、后援工作流程等，以便于其开展工作。
任职首月管理：在完成了任职前管理、任职初期管理之后，新TL应该已经基本走上了正确的道路，可以独立承担团队管理工作，但接下来的一个月中能否有效的按前期规划落实、如何处理新出现的问题、如何充分适应这个角色，仍是需要TL的主管大力关注，并在必要时给予及时的帮助。这一块的工作重点主要有两块，一是任职初期相应工作的持续落实，二是对所面临环境的充分认知。第一点上面已谈了很多，本阶段的重点在于持续的落实执行，此处不再赘述，我们着重说第二点。
所谓TL面临的环境，主要指TL在担任这个角色后所要面对的外部环境。在任职前和任职初期时，对TL的管理重点均是在其团队内部。当内部工作基本捋顺之后，对同样会影响TL团队经营的外部环境的认知就十分必要。
笔者将TL需要认知的外部环境分为三类：一是所在营业部的环境，包括对营业部在公司的地位、营业部发展规划、目前拨打的产品/数据、营业部内其他团队的情况、可利用的资源、优秀的TL/TSR等。这些情况的认知，可以让新任TL更好的融入到营业部中，与营业部步调一致，并可以有效借力，帮助团队进步。二是所在电销中心的相关情况，除了上面提到的规章制度、内勤团队、后援工作流程之类外，更主要的是电销中心的经营重点、对TL层级的相关要求/支持、以及更大范围内的既有产品/数据、其他团队的情况、可利用的资源、优秀的TL/TSR等。同时，也可以将系统内全国其他的信息适当介绍，例如百万团队等标杆信息，对新任TL来说也是加强从业信心，树立远大目标的动力。三是对当地市场同业的基本认知。很多电销中心的管理人员不愿意让团队了解同业情况，担心人员流失。但信息是拦不住的，与其让团队从其他渠道了解这些信息、甚至当所带团队有人被同业挖走时才了解相关信息，不如提前帮其了解，从正面的角度提前引导，也便于TL做好团队被挖角的风险防范和同业引进的工作开展。
在上文中，笔者提到了“TL工作指导人”这个概念，指导人由谁担任？一般来说，要由TL的直属主管（UM）来担任。但当电销中心同期任职的TL较多时，电销中心可以按TL的类型分类，再由电销中心按不同类型分别指定工作指导人，好处一是可以有效节约UM的时间，二是可以挑选能力较强的人来担任这个角色，避免因UM能力不足TL指导不到位的情况；三是可以在TL间形成良好的竞争机制；四是可以更好传达公司文化及管理理念。当然，这些TL的UM需要同时担任“第二指导人”，以便于TL的具体事务辅导和工作细节的追踪落实。
寿险电销行业团队管理中有著名的“九字诀”，是为“有要求、有帮助、有关怀”，主要指的是TL对TSR应采取的管理动作，而对TL的管理这九字诀也同样适用。在对TL“任职管理”的阶段，做好“帮助”和“关怀”类工作是首要任务，但对TL的要求，也是必不可少的。这里的“要求”，绝不是要求业绩，新团队的管理重点不在这儿。那要求什么？要求TL工作有计划、要求TL按标准工作、要求TL关键工作按时完成、要求TL不“瞎忙”……要求的是角色定位清晰、是管理思路形成、是管理动作落实、是工作习惯养成。这些，应该是对新任职TL的要求，而不是立即要业绩。通过这些要求去检视TL的工作，才会更好的发现问题，才能有针对性的给予帮助，和关怀，帮助TL快速成长，承担起自己应尽的职责。因为，如果TL能够将这些“过程”经营好，作为结果的“业绩”自然也不会差。
TL“任职阶段”的管理，是TL正式走上管理岗位的第一阶段，也是至关重要的阶段。工欲善其事，必先利其器。想让新团队在后续做出更大的贡献，在初期就要对还是“新生儿”的TL做好帮助。有了好的开端，打下好的基础，养成好的习惯，TL在后期工作中才能顺利走下去，管理人员才有可能得到想要的结果。
