2013中国客户联络中心与BPO（北京）夏季大会于2013年7月26日在北京隆重举行。大会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS联络中心国际标准组织指导，有来自于金融、通信、物流、电子商务、制造业、跨国企业等行业管理层；及联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等行业众多嘉宾参加了该活动。
4PS标准/CNCBA主席/国家工信部全国服务外包技能考试指导委员会副理事长颜晓滨、及来自协会及行业的高管及专家做了精彩纷呈的演讲和分享。
亚马逊（中国）卖家支持部运营总监袁小美做了主题为《电销成功实践分享》的演讲。如下为大会现场演讲实录。
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袁小美：大家下午好！今天非常高兴有机会能够来这里和大家一起分享一下关于在电销领域里一些成功案例，就像刚刚提到的，我在过去七年里，从05年到2012年，一直都在微软电销领域里，去年的时候，我知道在座各位有很多老朋友，也有很多新朋友在这里，我在去年的时候开始有机会加入到亚马逊，我觉得我做电销实在太久了，对微软太熟悉，太了解了，所以在去年的时候，有机会进入到亚马逊，在目前平台上，除了呼入之外，我们还有电话营销的平台，所以呼入和呼出如果能够非常好的整合在一起，我想会对我们业务带来很大很好的发展。
亚马逊（中国）卖家支持部运营总监 袁小美
在这里我给大家分享一个电话营销成功案例，还是我在微软的时候成功的经验，基于过去七八年电销领域实际操作，电话营销核心的成功关键因素，大家是雷同一样的，掌握了最核心的东西，不管你从事的什么业务，卖的什么样的产品，最终达成目标是没有问题的。
我认为在电销过程中成功的三个关键要素，如果体把这个三个关键要素控制好，你的电销一定会达到预期目标。一、在做电话销售之前，你肯定自己要非常明确知道自己电销过程当中的方向、目标、战略，以及手上所有数据，数据对于电销而言，数据对电销成功实践起着决定性的作用。二、在战略指导下，我们如何有效的去进行人员配备，以及制定一个高效完善的流程，来支撑整个前期营销的设置设计。三、执行。关键要落地，关键执行在好的营销策略以及方案，如果在执行环节当中出了问题，结果也不会理想。
第一，这里面是我们实际在运作过程当中实际的案例，每年项目开始的时候，我们都会制定和设计我们营销战略，大家可以来看最左边的那一部分，比较抱歉的是，因为这是工作里面实际操作的案例，所以文档全都是英文的，我翻了一两页中文就翻不下去了，这里面有很多缩略的词，我尽可能给大家讲述清楚一些。
最左边是对于我们整个数据库，我对我的数据库进行分类，把它划分成三大类，简单来理解，就是对我的潜在客户，根据他的购买行为，购买潜力，购买频率等等，对我的客户进行细分，从上到下我们可以理解，潜力最大的客户、居中的客户、潜力小的客户。第一步分析数据确定下来以后，针对不同客户，我的营销策略、营销方法是完全不一样的，包括人员配备，人员和客户沟通的一些具体策略都是不一样的。我可以给大家具体来举一个例子，比如说我们拿金字塔最上边的那一部分，CPM，这部分在我们数据库里面总共有8100个数据，对于这8100个，公司给我们的期望和要求，到年底的时候，一年时间里8100客户要出的销售业绩是7800万美金，看到最后这一部分是最右边的箭头是7800万美金，作为一个呼叫中心的电销管理者而言，你手上有8100个数据，最终这8100个数据怎么产生7800万美金，为公司创造利润和价值。那么我们接下来分析，进行我们以往实际操作经验，在我们的呼叫中心里，我们营销策略针对这8100个客户我们的营销策略是不一样的，我们和客户的配比，比如这个团队我们就是1：140，按照1：140，我们能够推算出我们有60个客服人员来负责这些客户。但是对于中间那一段，我们可能是1：300，对于最下面一段可能是1：600甚至1：900等等，这个配比是不一样的。在这种情况下，有了配比之后，同时我们在呼叫中心里，大家都知道，有很多工作，并不是说我们电销人员在电话上直接一通电话就可以直接结单的，有些业务可以，有些业务不可以。对于微软业务模式，我们平均一张单子结单成单金额是20万人民币，一个单子结单周期大概是62天，在这种情况下，尤其对于这个团队而言，是我们最大的客户。我的平均结单金额应该比20万还要高。在这种情况下，我们要建立一种好的营销模式，让电销人员和上门服务的销售人员有一个很好的结合，内外部销售人员有非常好的整合情况，我们从60个营销人员，接下来根据我们以往经验，我们要挖掘出来销售线索，销售线索挖掘出来以后给可以上门的销售人员，上门的销售人员，按照以往的历史数据，我们可以做到百分之四五十的结单率，如果最终我保证138万美金销售机会的话，就能够确保我完成780万美金的销售收入。这个的目标制定下来了，也就是说，我的人员也定下来了，我要挖掘多少销售机会也出来了，然后我再从销售机会到结单比例，也就换算出来了。具体合作模式是什么样的呢？在这里面，我可以给大家简单再来分享一下，我们所有销售是在整个中国，全国各个城市，在全国各个城市里，我们会划分四个大区，在每个大区里，还会具体再划分各自的一个小的区域，比如说北区，北京和天津是一个小的区域，对于这个小的区域，刚才我们说了，我们一定要呼入和呼出有紧密的配合，怎么配合呢？大家可以看到最右边的图里面，这个代表了我们电销的同事，里面有两个角色，一个叫ISS，一个叫ITM，基本上你可以看到ITM会有两个ITM+半个ISS，以及和能够上门的LOM销售人员，他们相当于是三个半人组成一个团队，这个团队是负责这样一个区域的。大家相当于是通力合作，最终达成销售目标。ITM和ISS都是我们电销团队的同事，他们两者的分工是什么？ITM主要负责销售机会的挖掘，ISS主要负责什么？刚才我说平均成单金额大概在20万，但是有一些5万或者低于10万的单子，当量还是很大的，但是如果让上门销售人员跟的话，一定浪费他太多时间和精力在小单子上，所以在我们的电销团队里，我们在2011年的时候，我们专门成立一个团队叫ISS，主要来负责我们产生的销售机会里，那些销售的金额，单子的金额小于10万人民币，由我们销售人员直接在现场结单。大的单子大家一起配合最终结单。所以是这样的一种基于刚才的销售策略的分析，最终确定我们具体的业务操作模式是什么样子的。
这是我们的三类客户类型里的小三角业务模式是这样的，对于中间和大部分相对购买潜力比较小的客户，我们各块运营模式和策略方法都是完全不同的。有了这个业务模式之后，我们对客户数据也会进行进一步更加深入的分析，刚才我们说了，光有这种方向业务模式，还有你对数据的掌控和了解，直接决定了在销售过程中做到事半功倍的效果。这张图横轴是销售产品种类，纵轴是关于产品的数量，我们把我们数据库里所有客户数据都放在四个象限里，看看客户落在哪里，我们做这个事情的目的是什么。大家知道在销售领域做销售就两种，一种是向上销售，一种交叉销售。大家可能经常去逛商场，逛商场的时候，比如我身体提醒比较胖，我好不容易挑到一条适合我的裤子，导购小姐跟我说，既然你这么不容易买到这么合适的裤子，你一下来两条，省得下次来跑了，买完裤子之后，导购小姐说我们家上衣跟裤子匹配起来更好，你试了以后感觉很好，所以犹豫以后就买了。那么导购小姐卖给你裤子这是向上销售，就是产品数量在增加。然后又把衣服卖给你了，这是产品种类上在增加，所以我们把我们客户放在象限里面，我们对客户应该做向上销售还是交叉销售。从客户产品种类和种类上来讲，都不多，甚至没有，就是从来没有采购我我们的商品，是我们的潜在客户，对这类客户我们应该怎么和他进行种类和数量的增加，我们看我们最理想的，我做完销售之后最理想的状况，是希望我的客户都集中在哪个矩阵里面？应该是最右上角部分，不管从产品种类还是数量来讲都是最好的，我要把客户往最右上角去赶，作为我们电销人员，他怎么拿到客户信息数据以后，有针对性向客户宣传介绍我们的产品，按照他的最理想状态进行向上和交叉销售呢。
具体来讲，我们会做一些具体分析，会给我们的电销人员准备一系列弹药和方法，比如，从客户我们和他接触，一直到客户成功买单，也就是钱到公司账户上。整个过程，包括电销团队，包括市场活动大家都要配合做一起，而且针对不同类型客户，我们要有针对性的营销策略和营销方法。
具体从操作来讲，我们会有一些实施的计划，比如说我们根据各个大区，各个大区里面我们有小的区域，对于小区域的特点分析，然后具体到营销活动的策划而言，我们还会针对性帮助大家在每个季度的时候，这是我们其中一个季度，我们会给我们的电销团队设计十几个营销活动，营销活动就是刚才大家看到的，我们针对把我们的客户，我们会看到针对目前什么样的客户，应该向他推荐介绍什么样的产品，怎么样让他从其中的矩阵到最右上角矩阵当中去，这当中客户的数据，客户的数量，以及我们可以提供给客户什么样相关吸引客户进入加来购买我们产品的条件，而且对于每个营销活动，我们总共有十二个，对每个营销活动，我们都有非常明确的绩效考核指标，从它开始执行到季度末结束的时候，它的产出是什么样的。有了营销策略和计划，对于我们整个电销人员，在同客户沟通过程中，就会有非常好的资源，能够和客户进行非常好的沟通。
刚才是营销策略规划和计划我们一部分内容，接下来我们在人员角色定位和流程设计上应该是怎样的，刚才给大家分析我们电销团队并不是独立的，一部分小单子可以自己结单，但是大单子没有办法做到这一点，我们会和市场部，我们把我们陌生客户到真正客户去实施，比如他购买软件，我们帮他安装，整个过程我们细分下来，在第一阶段的时候，由我们市场部配合我们做一些活动，市场部活动之后，我们电销人员马上就会跟进，我们负责的是整个流程里的两段，简单而言，在整个销售过程中，会把我们销售的前面20%，由电销团队把它完成，这20%有一个明确的定义。在我们这边销售机会挖掘出来之后，会传递给呼出的销售店员，大家看到这个流程的时候，马上会看到一个问题，如果销售业绩没有完成的话，因为大家是通力合作的，这也是我们在实践当中不断遇到需要协调解决的问题，如果最终销售业绩没有达成，因为里面实际到几个环节，呼出人员会认为我们呼入提供的销售机会质量不好，销售不够。呼入人员也会说呼出人员根本没有把我们的工作当回事。在这种情况下，我们怎么处理呢？实际上我们会对包括市场活动人员，包括电销人员，包括直接面对面的销售团队，我们对每个团队工作内容和职责，以及每个人绩效考核的指标都会非常明确，就像带这里面说的，每个团队里的每个人应该做什么，我们怎么衡量每个人的工作，大家相互之间用什么方式配合沟通。在这里面还有一个最关键的，如果你能够让大家的目标或者大家身上背负的任务一起来扛的话，这样就比较好的容易处理这个问题。电销流程我们把它放大，换一个角度来看，其实从一个陌生客户开始，到最终我们认为成功的销售机会出现，我认为它达到我的20%，这20%是有严格定义的，也就是确保销售机会的质量，一定要质量很高，不能浪费呼出销售人员的实践和精力，那么我们的最终成单率会有45%，也就是说，我销售两个单其中有一个会结单，这个结单率是跟高的，对于中间的结单率我们可以做到35%，对于下面的结单率我们可以做到25%。对于最高端的电销人员他的要求是什么呢？比如要有对所在区域管理的方法，同时要有销售机会管理方法，以及如何非常好的和客户建立长期的客户关系，持续不断重复的采购我们商品。实际上这个既是对我们工作要求，也是我们在招聘过程中应该招募什么样人的指导。
最后有了流程，有了人员定位之后，最后一步就是大家开始干活了，那如果来建立一套有效的完善运营机制，对于保证电销成功也是非常关键的，我们可以简单来看一下，尤其对于电销团队而言，绩效考核非常重要，尤其对电销人员而言，电销考核非常重要，电销激励体系直接会影响到电销同事的工作士气，能够激励他不断往前去冲。
这个是我根据不同的决策，大家制定出不同的绩效考核管理办法。具体这里面涉及到我们总共最关键五个电销人员，在这里面简单给大家分享我们其中一个电销人员绩效考核管理办法，大家可以看到大家的管理办法当中，数据指的比如我分配给你300个数据，你持续每个月要跟所有客户做过一次沟通，大家做过电销的会知道，有些数据质量好，有些数据质量不好。对于有些电销同时每天嚷嚷说，我的质量不好，你要给我换数据，你再去看他的行为的时候，其实他根本没有花时间精力深耕那些他认为不好的数据，那些数据可能质量可能会有很好的产出，所以我们要对数据的覆盖率会对他有一个考量。第二，对他挖掘的销售机会，销售机会最终会关系到结单。基本上我们平均而言，一个人一年的销售收入大概在600万人民币。在这种情况下，大家也会发现一个问题，在设定绩效考核的时候，有些电销人员是上有政策，下有对策，如果我发现这三个环节里最难完成的一定是最后一个，结单那块，有些电销人员特别聪明，既然我第三个很难完成，而且我觉得我真完不成了，那我就把第三个放弃，我只做前面两个，前面两个的质量和数量非常重要，数量是达成我们前面的这两个，但是质量考量是看能不能结单，有些电销人员说我只管数量，我对质量不负责任，反正我也不拿他部分钱。但是如果这样的话，也会导致后端团队浪费很多时间在价格很低，或者根本不是消费机会的线索上。那么我们看第三个，如果你提供过来的销售机会和成单率，如果低于某个百分比的话，那么对不起你的第二次销售机会也没有了。其实在过去的几年里，大家能够想到的，能够钻空子的地方，我们也在不断想各种办法，不断去完善。而且这里面每项目标，都是跟我们年终销售业绩整合挂钩的，是符合我们目标管理方法的。我们设定好了好的流程和方法，人的标准也制定好了，接下来就看我们的招聘，招聘最关键的要解决两个问题，第一，要招聘具备什么特征的人。第二，你用什么样的工具和方法，把具备这个特征的人找到，如果这两个问题解决掉的话，我们的招聘性度和效度就是非常好的了。
第二关于培训，人招聘进来以后如何培训，我刚加入微软的时候，他们的培训要经理至少三个月，因为微软有上千个产品，它在三个月培训结束之后，至少要花三个月时间，电销人员才能成为一个达到KPI要求合格的销售人员。也就是说，至少要六个月的时间这个人才有产出，当时我加入以后，我觉得六个月时间太长了，我估计有些公司人员流失率比较高，大家知道，呼出团队一定比呼入团队流失率要高，在呼出里面，电话销售又是更高的。而且我们的团队又属于外包型的，我们的人是用的第三方服务商，所以人员流失率如是这样的话，也会有特别大的影响。在这种情况下，我们做了一件事情，做了这件事情之后，我们新员工培训只有两周时间，两周之后，大家上线，第一个月它的销售业绩可以达到80%的要求，从第二个月的开始，完全是100%的产出，也就是说，基本上我用一个半月的时间压缩了之前六个月甚至更长时间的学习过程。我们做了一件时间样的事情呢？实际上最关键的两件事情，一个是我们设计了关于产品的成熟度评分卡，第二，根据评分卡又设计了一个战役卡，有了这两个卡之后，新员工做培训的时候，不用去学那么多产品知识，那么多IT相关知识，他只需要学一个薄薄的小册子就可以了，具体来看，成熟度评分卡是什么呢？我们会在一张像A3那么大的纸，那个小册子可以折叠起来，把它打开之后，会看到它把微软全部产品按照大类划分成两大类，每大类里面再根据小类，把它细分。就像一个产品树一样，这张纸上会把它所有产品类型在A3纸上体现出来，有的这张纸以后，我不要求你掌握那么多IT知识。包括从招聘角度开始，以前招聘团队说一定要有IT背景，最好是学计算机的，最好是卖过软件的等等。最后我们发现这是一个错误导向，最关键的电销人员胜任特征，更多要他的是销售技巧，沟通技巧，说服能力，而不是你的IT专业知识有多丰富，所以我们只要求我们电销人员有很好的沟通技巧，你跟客户沟通过程中，有了这个产品罗列之后，你要能知道你跟客户沟通过程中，知道他目前的IT状况处在哪个层次上，刚才说我们左边是所有产品的罗列，横下来就是我们把所有IT成熟度分成四个级别，从初级、中级、高级、最高级，针对每个级别我们对应的目标是什么，如果它的级别在第一个级别上，我们就要在跟客户沟通过程中把它的第一级别上升到第二级别，到第二级别的话，这个编目都会有相对应的产品。那么接下来有了这样的像地图册的东西之后，他会非常清楚，我应该向客户推荐介绍哪个差别，才能让客户IT上升一个层次。接下来大家马上脑袋里会有一个问号，我没有IT和软件产品知识的话，我怎么说服客户呢？这就是我们做的第二部分，叫做解决方案战役卡，也就是你一旦锁定这个客户目前处于哪个阶段，应该介绍哪个产品的时候，它会告诉你在多少页里面，会有针对如何介绍这个产品和解决方案，你的沟通技巧和方法。在解决方案战役卡里，我们会根据沟通对象不同，比如对方是技术人员，还是IT管理部门负责人和运营管理负责人。大家会发现这两类人在沟通过程中，每个人的需求是不一样的。像我们IT人员感兴趣的是你的产品用了什么技术，有多先进的，他们感兴趣的是技术层面的，对于运营管理人员，他们一般会关注什么？要花多少钱，我花了钱以后能干什么？会不会节省我们的运营成本，所以我们根据不同类型的人，我们给大家设计不同的话术，而且这一页我们会做成活页，随着我们的产品案例不断更新，保证这一页随时更新，保证我们电销人员拿到最及时的解决方案给客户。
有了这两个解决方案以后，我们还会帮助大家设计一些比如第一通电话的脚本，第二通电话的脚本等等。基本上可以非常快速的加速我们的学习过程，会让我们整个团队销售能力有非常大的提升。这一部分除了刚才谈到的培训，在日常工作里，我们在培养我们的电销人员的时候，应该朝着哪个方向去？我们也做了一系列研究和分析，我们发现作为电销人员，虽然都是电销人员，我们认为它有六个最核心的胜任特征，即便都是电销人员，因为大家所从事的岗位都是细分的，我们有额外五个针对不同岗位，还应该具备的其他特征，有了这些胜任特征以后，它会特别好指导我们的招聘工作，培训工作，以及日常运营管理工作。刚才前一位同事也分享了在呼叫中心职业规划，在我们团队里也一样，虽然都是电销人员，我们也划分了四个级别，他有横向发展，工作一段时间也可以有纵向，如果横向、纵向在我们团队里都没有机会的话，我们也会有优秀人员推荐到公司内部相关岗位，比如第一级别的人要经过哪些培训或者说实践等等，才能晋升到第二个级，我们也有开发相应课程给相关同事学习提升。
刚才跟大家分享了从呼叫中心目标制定到最后业绩产出，大家会发现，其实里面涉及到的内容还是相对比较多的，最终的结果，最终我们营销模式结果是什么，大家可以通过报告上的数字可以看到，和前一年期的同期相比，我们的销售机会增加了62%，结单率增加81%，销售收入增加89.8%，也就是说，前面的那些模式以及我们的操作证明我们的电销也是成功的。坦白讲，在过去几年里，每年我们的销售业绩都是百分之四五十目标的提升，所以也逼迫我们的管理团队每天都要想尽办法看有什么样好的模式，能够帮助我们成功，有什么好的方法或者技巧能够帮助我们电销团队成功。
到这儿我跟大家分享的内容就结束了，谢谢各位！
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