主持人：接下来演讲的这一位就是德勤管理咨询公司的咨询经理丰祖军先生。丰祖军先生是国内最早的呼叫中心从业者之一，曾管理广州最大的外包呼叫中心。他基于丰富的管理与咨询实践经验对呼叫中心管理进行深度思考和系统提炼，不时提出有启发性的思想和介绍有价值的最佳实践。丰祖军先生基于长期的呼叫中心运营管理和咨询实践经验，吸收和消化发达市场呼叫中心管理的概念、理论和方法，按照中国市场的具体情形进行应用和创新，取得了出色的成效和市场的认可。他翻译了《客户服务有效性测评》和《IT服务管理指标》，还经常针对国内呼叫中心行业的具体问题，介绍来自发达市场的观点和实践。有请！这是一个官方的介绍。还有两点大家不知道，他有一点，非常值得我们学习，就是无论我什么时候见到他，他书包里都背着一本书，他特别爱读书，特别爱动脑子。
德勤咨询公司咨询经理 丰祖军
丰祖军：这次就没有。
主持人：还有一点让我非常惊讶的，我认识他的时候他给我们公司做培训，他自学的英语。
丰祖军：不是啊，我上过学的。
主持人：但他没有在国外学习或居住过，我们在国外生活很容易英语很好。但他是自学英语，可以自由的翻译，非常厉害。今天，他心里面肯定乐开了花，因为他跟其他的人不同，下面坐着他的老板、德勤的咨询总监王志荣先生。我相信今天他会给大家剖析得更好，他的演讲题目是“世界级呼叫中心的软实力探讨”。
丰祖军：感谢主持人的热情介绍！感谢主办单位！感谢这里列出的这些赞助单位使这次会议成为可能！感谢台下的各位来到这里，还坚持到现在，让我有就会分享一些想法！
我太太也是做呼叫中心行业的，她在我这次出发时说：“‘世界级’、‘软实力’这两个词太大了，人家克里夫兰这样世界级的大师讲的是呼叫中心的绩效管理，你很容易显得大而无当。”就在这个时间，也在上海，我的朋友，ICMI的总裁克里夫兰在另外一个场所正在讲呼叫中心的绩效管理，这是个很实在很具体的主题。人家这样的世界高手也这样务实，我怎么敢拿这样一个主题开讲呢？但我还是决定冒着大而无当的风险，因为这样的课题，外国人、西方人是不会讲给我们听的。不是因为他保守或者不够深刻，而是他不知道我们在这方面的缺乏。我打一个比方：假定我们现在这里有人想去星际游，假定有一个太空呼叫中心，我打电话说想去火星，让他会告诉我要带什么东西，他可能会说要带上帐篷、罐头食品、水、驱虫的药物等等...但他可能会忘记告诉你，一定要带上空气。因为对如此习以为常的东西，人们可能不会意识到它的存在！人家根本意识不到你缺少这个，所以不会想起来告诉你。火星上没有空气，怎么办？我也许可以憋气，但这个时间很难超过两分钟、三分钟。你在火星上活动一会儿就要返回机舱呼吸空气，机舱里的空气完了你就要返回地球，不能太长久。我们去看西方管理杂志，比如哈佛商业评论上的文章，大都是很前端的观点、评论。很多漂亮的花枝招展的东西，这些枝叶、花朵，是不是可以移过来装饰我们自己的庭院呢？树叶、花朵是长在树枝上的，树枝长在树干上，树干之下有树根的支撑，底下又有土壤。我们是不是可以只把树叶、花朵这些表层的东西摘取过来，还是要把把树枝嫁接过来，但我们如果把整棵树都移植过来，土质也要随之改变了，这是很难的。胡适他们在新文化运动时期说“汉字不除，中国不能复兴”，这是很极端的，能做到吗？看起来这是做不到的。我们向西方学习的时候，怎么把西方的东西嫁接到我们这个文化土壤上，这是一个值得思考、值得我们想出办法来解决的根本性问题。一些超越枝叶的层面，属于更底层的东西，已经成为西方市场经济国家呼吸的空气。西方的专家来讲授很新颖很前沿的工具、方法层面的东西时，哪里想到你可能还存在呼吸困难的问题呢？这个问题要靠我们自己解决。我想从“软实力”这个视角，谈一下我们向西方学习呼叫中心管理时遇到的问题。
这两天会议上我学到不少东西，也听到一些真正考验人的问题被提出来。比如北京的刘燕军先生说：“我们的呼叫中心从技术、流程、规模、设施、指标这些方面来看，已经是世界水平”。昨天的主持人范晓先生说：“把美国的系统、流程、指标完全照办，结果相差很远”。恒生电子的承孝强先生说：“技术不再是核心因素”。今天的主持人李文香女士说：“设备全是IBM的，人员基本是清华北大的，为什么没有产生我们想要的东西呢”？我的朋友雷扬在她的演讲中特别强调了有效性，说：“我们有没有考虑过，我们做的这些工作有效吗”？特别是李文香说在呼叫中心也应当提出和思考这样的问题：“我们人，为什么活着”？这已经触及到形而上的思考！物质世界的创造，它的来历是不是纯物质的？这样的思考，可能给我们带来新的视点。当我们视图超越纯物质的“硬件”层面的考虑，我们首先可能很自然地来求助于心理学。心理学是已经很成熟的、属于“科学”范畴的东西，已经有很有效的应用。听说美军选拔军官时，也采用心理测试。心理学有这样一种趋势，就是把人的动作、行为、心理、欲望等都给予“科学”的解释，最终解释成一些刺激和反射、物理反应和化学反应。这个历史上属于形而上的对人本身的研究，也有变成了纯物质层面研究的趋势。但据我所接触的一些世界级企业呼叫中心的经理人，我认识的有不少，我感觉他们在考虑问题和采取行动时，有时是超越物质层面的，属于形而上的领域。
先看一下国内的呼叫中心跟我们周边市场的比较。我借用了同行朋友的一些材料。从中国的呼叫中心运营天数看，基本都是一星期运营7天，其中半数以上是7×24小时运营。一星期6天的占1%，而只工作5天的，是0。也就是说，我们是很相当勤奋的。而且，我们的能力也很强。每8小时班次的坐席代表受理的电话数，Inbound每小时是101个电话，这个我们是第一。而Outbound是69个，这个值不是很高，可能与我们在outbound方面的技术采用与管理水平方面有关。Inbound数量很高这个不奇怪，国内很多的呼叫中心，我相信是大多数，都把接线能力，也就是每小时处理的电话数量作为KPI来考核，与工资挂钩，所以这个值就上去了。这样看来我们不断勤奋，7×24运营，而且能力很强，接线能力在这些国家中占第一。
这里回到昨天雷扬提出的问题，“我们的这些工作有效吗？”现在我们看渠道受理的客户比例。中国呼叫中心在100次客户联络中，呼叫中心只占38%，而门店占14%，网页/Email占的比例有8%，这个是不错的，销售人员占的比例很高，其他地区都没有我们高。马来西亚、印度、菲律宾、泰国、新加坡这些国家的呼叫中心所承担的比例，明显高于我们很多，基本上都在80%以上。所以呼叫中心作为一个客户接触渠道，这方面的有效性，我们与周边市场相比还大有差距。
从销售机会来看，这个数据考察的是呼入、呼出电提供升级销售或者交叉销售的百分比。在有销售机会的呼叫中心，国内呼入电话12%的能提供销售机会，呼出电话中14%能提供销售机会。再看转化率。我们的转化率跟其他地方的转化率相比，差距很大。
从人力资源来看，我们新招聘的业务代表平均培训天数是8天，相信这与我们这个市场成长太快有关，匆匆上岗是常有的事。有经验的业务代表，是11天。把这这两个数加起来，我们是唯一低于20天的国家。就我了解的行业情况来看，我们的坐席代表在整个中心可能受训是最多的，其他的人，不如班组长、主管等，我们的差距可能更大，不过这份调查数据中没有这一项。我们对坐席代表的培训，够重视了，但跟周边相比，还很不足。坐席代表以外的其他人员可能差距更大。
管理挑战方面，调查发现HR方面是最大的挑战，这与我在这次大会上感受到的基调是相当一致的。这次我从“软实力”的角度，与各位同行分享我在这方面的一些想法。
“软实力”这个概念，是哈佛大学教授Joseph Nye首先提出的。通常是说一个国家的在世界上的地位、影响世界事务的能力，越来越与这个它的“软实力”有关。这里的“软实力”，一般是指文化的发展程度、制度的合理性、意识形态的吸引力等等。他在在1990年的一篇文章中初次提出，04年的另一篇文章又一次强化、推广了这个概念。在准备这篇讲稿时，我在网上搜索了一下，发现“软实力”这个概念应用到国际关系以外的领域已经很常见。我们现在有提中国的企业软实力，有提大学生的软实力。大学生的软实力大约是指是交流能力、逻辑思维能力。所以我把这个概念借用的呼叫中心，算不上很大胆的举动。
现在看世界级呼叫中心的特征。
我曾经看见过一个广告，是这样说的：如果你这个管理团队对呼叫中心的运行原理有系统的理解，并贴切地应用到业务实践；这里说“贴切”是说你不能把某套现成的东西搬过来用，即使对很成熟的工具、方法也要看它是否合适你所处的情景，不合适的话，你还要做一些定制。你的呼叫中心能不能鼓励积极向上的工作氛围，是不是鼓励个人成长？作为呼叫中心的管理者，能不能阐述呼叫中心的战略价值，制订目标，为企业的利润增长做出贡献？你的呼叫中心有没有杰出的员工满意度和客户满意度？意思是说如果你的呼叫中心是这样的，那你应该报名来参加ICMI的全球奖项。这里完全没有问你的呼叫中心有多大规模、用什么品牌的技术设备，也没有一上来就问你这个那个指标是多少。当然如果你真想报名参加这个评选，它可能下一步会从指标进行考察。但上面这些话，说的都可以算是“软实力”方面的东西，而不是象规模、技术、指标这样实实在在的东西。
如果“软实力”的概念可以从国际关系借鉴到企业，借鉴到个人，我觉得不必很大胆就可以把它引入呼叫中心。呼叫中心的软实力，怎么描述？
下面我从软实力的获得这个方面，我提供一些思考点。
我觉得第一点，是要信任理论，要相信理论。我在Google上搜寻“软实力”，第一个页面上就有一篇文章，讲中国软实力缺乏的原因之一，就是不大相信有所谓的理论，太务实了，也不大相信所谓的“文化”，不大相信文化对一个国家的地位、实力的提升有太大的帮助。
第二点，应该形成逻辑与推理的习惯。这一点我希望后面还有时间解释一下。
第三点，相信预测、重视计划。
第四点，Rule Of Law。我这里没有把它翻译出来，因为要翻译就翻译成“法治”，意思是说由法律来治理，而不是人治，即使是能人也不行。“Law”是法律的意思，其实它还是“定律”、“规律”的意思。我觉得法律与规律在英语中是同一个词可能不是一词多意，“法律”和“规律”不应当是不相干的两个东西。法律不应该反规律，无论是自然的规律还是社会的规律。如果反规律的话就不是好的法，可以称为“恶法”。所以“Rule of Law”也可以理解成应当由规律来治理，而不是长官意志，所谓的“能人”来治理。比如市场经济体制在很大程度上就是“Rule of Law”，因为经济规律，价格在调节供求中的作用等等在这里起主导作用；计划经济就不是“Rule of Law”，而是相信有一些聪明而善良的人能够制定计划，让经济能够“按比例地协调发展”。计划经济有另一个名字是命令经济（Command economy），它是由上面的领导下命令，所以不是由规律来治理，不是“Rule of Law”。
第五点，呼叫中心有没有“真正的团队”。
最后第六点，我想提一下一个“现代头脑”应该有怎样的特征。
首先，关于理论，写《时间简史》的霍金说：“满足以下两个要求的理论是好理论：它必须基于一个模型、这个模型必须只包含很少量的武断因素，然而能够精确地描述大量观察到的现象；他必须能够明确地预言未来观察的结果。”也就是说，理论必须能解释事实，还必须能够预测未来。特别要指出的是，概念的使用在理论中占有特殊的地位，把很多复杂的现象、千差万别的细节提炼成为概念，这样的概念有明确的界定，这样我跟对方交流的时候能够确保我们谈的是同一件东西，不是你说的是苹果，我心里想的是梨。概念把细节归类，属于同一类的、具有相同特征与性质的，用一个概念来称呼，这样在交流中不用说很多的话，就能够传递意思。使用自然语言是达不到这样的表达经济的。在呼叫中心领域，我们相互比较的时候，我们要确保比较的是同一件东西。但国内的呼叫中心，没有强调概念，这样表达的精确性与经济性都不足，在内部管理中报表一大堆，在外交流时理念满天飞。一方面不知所云，一方面废话连篇。真正意义上的理论就是有这样的特征：以概念为关键词，用逻辑词语连接起来。
我特别想提一下理论与实用的关系。我常常遇到这样的挑战，你讲的或提供给我们的东西能不能实用一点。我借用实用主义大师杜威（杜威是胡适的老师）的话：“实用主义的根本出发点在于，人类形成理论的能力对于聪明的实践是必不可少的”。他还说“不存在所谓理论与实践的对比这个问题，只有聪明的实践与愚蠢的、盲目的实践之对比。”“我的工作不是把理论实用化，而是把实践理论化。”我引用的这些材料的来源是维基百科。对所谓“实用”的过分追求，已经成为我们的问题。
理论最大的用处，在于思维经济，也就是说用最有效的方式使用我们的智力，处理复杂的问题不是一定需要很高的智力。由于有了理论，我眼前看到的事情尽管以前没有经历过，但我在很大程度上可以不把它当成是全新的，而是有规律可以依据的。理论所提供的条理性，不用太复杂的安排、太多的流程、和太多的指标，我就可以把它安排得达到我要的结果。首先概念化是思维经济非常重要的一步。我说一个概念，里面包括所有性质相同的东西，凡这个概念所涵盖的类别，所有的东西都是这样的，都有这样的性质，都可以进行这样的处置，这样我不用特别关注一个一个的具体个体。这种关系，一旦有可信的理论把它确定了，我们大致上就可以相信它是不变的。现在的任务越来越复杂、竞争越来越激烈，对我们的能力提出了更高的要求。但要求我们呼叫中心的人的能力一夜之间就显著提升了，现实吗？我们的对策是什么？把所有的大专生都换成本科生，本科生全部换成硕士吗？在这方面Peter Drucker告诉我们：唯一的答案是任务必须简化。唯一的工具就是理论，凭灵感与直觉行事，转变为凭系统与方法行事;把经验和“拇指法则”，提炼为原则与概念;偶然认识到的某些因素，替换为符合逻辑的、严谨的规律。
呼叫中心管理，有理论吗？
采用ICMI定义，呼叫中心的管理被定义为关于以下的科学和艺术：确保拥有恰当数量的人以及后勤人员，让他们具备恰当的技能，在恰当的时间、处于在恰当的地点，以规定的服务水平处理精确预测到的工作量，并符合质量要求。要具有恰当的技能，首先是招聘环节，然后是培训。招聘的时候心理学的工具可以用上，还要通过培训，才可能得到恰当的技能。话务量是不是可以精确预测？有的呼叫中心管理者说“我们的话务太复杂，不可能预测。”这是放弃责任！尽可能精确地预测话务是呼叫中心管理的根本。然后我们就用排队理论来计算需要多少人接线，Erlang C在这里用上。当然ICMI的这个定义也并非完美，这个定义的问题在于，它这个定义把视角完全放在呼叫中心内部，而不是把着眼点放在外部。而呼叫中心的成果存在于它的外部，在客户、在市场那里。也有其他定义把视角放在外部，但我觉得还谈不上成熟。没有任何定义是完美的。通过这样的界定，呼叫中心的管理，实际上是可以有据可依的，我们的工作，是可以简化的，是可以条例化、系统化的。
第二，逻辑与推理的习惯。国外一些的管理呼叫中心的朋友，他们特别重视呼叫中心的远景(vision)。把愿景作为他推理的起点。比如我这个呼叫中心要成为怎样，三年之后要成为什么样，然后推出我现在要做什么事情，现在做这个事情，要有什么样的目标。需要什么样的人才能够做到这些事情，以怎样的组织架构来安排这些人。他们之间如何能够协调地工作、准确地沟通、用哪些指标来测度各自的工作进程与状况，这样一步一步地推导出来。所谓指标，首先它是推理的标记。如果推理的过程太长了，我的头脑可能难以处理，但我可以用数字把它标记下来，这样我推理的步骤可以超越我的头脑一次能够处理的限度，这是指标的作用。还有，指标是反馈的依据，没有反馈就没有控制。工作的进程不可能完全按照计划，要对他进行控制，我需要用到指标。我随时需要看看指标是什么样的，数据是多少，可以告诉我是应该加快还是放慢一些，有所不足应当改进或者太过头可以放松要求，过犹不及。
第三，要相信预测与计划。我看到很多的呼叫中心经常处于救火式的管理，忙于处理各种各样的问题。我们要有灾难恢复计划，把各种情景尽量设想出来，列出很多的“If...Then...”，如果这样的话就怎样应对。我们不可能事先预想到所有的情形，但大多数的情形应当设想到，事先把应对策略定好，这样的管理在很大程度上把呼叫中心变成一个能够自动响应大多数情形的有机体，这样呼叫中心的管理者才可能避免一天到晚处于救火的状态，才可能真正地思考。还有风险管理与紧急情况触发机制。预测到呼叫中心可能遇到的风险，评估它们发生的可能性，一旦发生它对业务影响的严重程度，这些属于风险管理。紧急情况触发机制是要确保出现了紧急情况，我也要有一个自动反应机制，不仅如此，紧急情况消退了，我的反应也要随之撤销，这个步骤也要是自动的、有条不紊的。
我还关注到，是否有真正的团队是中外呼叫中心的一个重大差别。怎样算是一个团队？团队里最主要的，是角色分化。团队的个体，不是一样的，它的角色一定是分化的，就像球队一样。不同的角色结合在一起，才能有整体的力量大于个体之和。有的人善于接线、处理客户投诉，有的销售能力很强，有的善于解决难缠的客户，这样把角色分化，个体的优势才可能贡献于团队。否则就不是团队，每个个体都有一样的指标就没有角色的分化，也就没有真正的团队。下面我跟大家分享一个案例，这个案例有点古老，来自于黄仁宇的《万历十五年》，是说戚继光的战斗团队不重个人武艺，在戚继光以前，在军队中受到重视的是个人的武艺，能把武器挥舞如飞的士兵是大众心目中的英雄好汉。等到他们被有组织的倭寇屡屡击溃以后，当局者才觉悟到一次战斗的成败并非完全决定于个人武艺。戚继光在训练新军的时候，除了要求士兵娴熟技术以外，就充分注意到了小部队中各种武器的协同配合，每一个步兵班同时配置长兵器和短兵器。一个12人的步兵班乃是一个有机的集体，预定的战术取得成功，全靠各个士兵分工合作，很少有个人突出的机会。正由于如此，主将戚继光才不惮其烦地再三申明全队人员密切配合的重要性，并以一体赏罚来作纪律上的保证。还有值得一提的是我在《经济观察报》上看到一篇文章，说拿破仑在攻打埃及之后感叹到:一个法国士兵无法战胜一个埃及士兵,十个法国士兵难以对付十个埃及士兵,甚至100个法国士兵不能与100个埃及士兵相较量。但是1500名法国士兵一定能够战胜人数上多于他们的埃及军队。这就是组织的力量。整体的能力大于个体之和，是组织的根本价值所在。这看起来是一件可奇怪的事情，它的根源在于角色的分化。
我最后拿一个“现代头脑”的特征作为结语，一个现代头脑，尤其是现代经理人，必须是独立的，不受强迫，无论是思想上的还是行动上的。必须是主动的，要主动的解决问题，而不仅仅是适应环境。必须关注公共政策与文化事务，这个我不在此细说。对新的经验保持开放心态，而不是一套教条吃一辈子。是理性的，要相信理论。感性是复杂多样、细节无穷的，依靠理性才可能帮我们处理具体事务时把任务简化。最后，现代头脑必须能够对未来进行长期规划。现代头脑不仅作用于现在，而且作用于未来。现代人不仅适应环境，而且改造环境。
非常感谢！
