How does we choose the solution from lots of those? Maybe you could get some thought from the articleJ

我如何挽救了吉列 

詹姆斯.M.基尔茨

很多年前，母亲在电话里跟我说：“工头打电话来说厂里没有纸箱了，生产线要停工了；我想你要被炒鱿鱼了。”那一刻，我开始认识到了“抓住关键”的重要性。

当时，为了完成在芝加哥大学商学院的学业，我在通用食品公司的“酷爱”牌饮料厂担任了一个入门级的职位。我负责订购原料，却忘了给一条饮料生产线订购所需的纸箱。接到母亲的电话之后，我赶紧给纸箱公司的销售人员打了电话，恳求他供给我纸箱。当天夜里，我亲自帮着装车，把一卡车的纸箱运到了工厂，幸运地保住了工作。

在我从小小的厂长助理成为首席执行官的过程中，这个“抓住关键”的简单教训对我来说一直至关重要——要想取得商业上的成功，有些事你必须做到，而有些事你却应该忽略。

怎么知道什么是真正的关键？

当媒体爆出我成为吉列公司首席执行官的消息之后，一个身在波士顿的生意伙伴也在第一时间给我打来了电话。“吉姆，我认识吉列公司的很多高管；听我的，你得慢慢来。”他说，吉列的那些人不喜欢外来者——正因如此，他们最后一次外聘首席执行官是在70年前，而那个人最终失败了，败得很惨。“不要一上来就想改这改那，你要给他们一些时间，让他们逐渐地了解你，”我的朋友说。“这是你能采取的最佳方式。”

刚放下话筒，后面又有很多电话打了进来，都是给我建议的。听到了这么多的建议，你怎么确定哪些是真正的关键呢？无论是对个人还是对企业来说，要想取得商业上的成功，一个最大的障碍就是得把这个问题整明白。

在到任吉列的头几个月里，我做出的那些决定是以前从未面对的最大挑战。早在2001年，吉列就一连15个季度没能实现其盈利预测。华尔街已经对业绩表现一直欠佳的吉列失去了耐心，而这种失望直接体现在了吉列的股价上——从1999年3月创纪录的每股64.25美元，跌到了2001年的每股24.50美元。股价在两年的时间里就下跌了62％，市值总和缩水近400亿美元，而且这种趋势还看不到停止的迹象。

因此，分析师和投资者们都认为吉列必须做出改革，并提出了很多建议，这一点儿都不意外。问题是，这些建议各不相同，甚至有很多相互矛盾。确定哪些建议是真正的关键，哪些应该弃置一边，或者需要另辟蹊径，这得由我自己来决定了。

选择很多，答案却不简单

这些决定不会那么简单。而且，它们决定着吉列是度过难关蒸蒸日上，还是继续不可阻挡地走下坡路。下面就是关心吉列的人提出的一些建议，其中有很多会导致企业大甩卖。

● 剥离境况不佳的金霸王（Duracell）电池业务。这项当时价值20亿美元的业务，是吉列公司4年前花了大约80亿美元收购来的，而收购后的业绩表现一直非常糟糕。金霸王已经不再是消费品领域中表现最抢眼的品牌之一，而是沦为了毫无希望的东西。其市场份额下滑了大约15％，表面上看来，卖掉金霸王电池业务以避免更大的损失，这似乎是一个很不错的建议。

● 保留金霸王电池业务，但要大幅地降低产品的价格。换句话说，我们应该承认花那么多钱收购金霸王是一个巨大的错误。要压榨金霸王以收回我们的投资，而不是试图复兴这项业务。因为同假想的敌人或威胁作战从来不是好的选择，所以这个建议似乎也是合理的。

● 剥离博朗（Braun）电动剃须刀和家用电器业务。博朗这个品牌在1967年就被收购到了吉列旗下。不幸的是，很长一段时间以来，博朗的业绩表现比金霸王还令人失望。博朗最后一次制定年度预算已经是非常遥远的往事了，现任的高级管理者甚至没有人记得那是哪一年。毫无疑问，博朗不稳定的业绩表现和巨额的投资是吉列的一个沉重负担。

● 剥离个人护理业务，包括“锐特佳”（Right Guard）、“干爽梦”（Dry Idea）和“柔舒爽”（Soft & Dri）等品牌的止汗和香体用品，还有“吉列剃须膏”和“吉列套装”等剃须用品。这些产品，大多数的市场份额都在下滑，利润在减少，营业毛利也远不如竞争对手。

● 只保留高利润的剃须刀和刀片业务，卖掉所有其他的资产；让吉列只专注于一个领域。销售额会更低，但利润率非常高，这会让我们的股价直线上涨。

● 承认吉列已成为过去，然后制定出全新的发展战略。进入分析师们所说的“新兴的增长领域”。一系列的收购将重新定义吉列，并推动股价的上涨。

● 承认吉列已成为过去并彻底放弃。把投资银行家们叫来，力求能有一个最好的“结局”。

这些建议范围很广且相互冲突，而且这还不是全部。仅仅是理清这些无穷无尽的管理建议，我可能就得花上好多天的时间。最后，我和管理团队一起制定了发展计划，它将让吉列重新成为消费产品领域内的领头羊。

确定什么是真正的关键

但是，你怎么做出这样的决定呢？你怎么知道什么是真正的关键呢？难道有什么方法可以适用于各种不同的具体情况吗？难道有什么东西可以时常地让你找出正确的路线吗？是的，有，我称之为“快捷筛选排除法”。在我的职业生涯中，有很多次是靠回答几个关键问题，排除了大多数甚至是所有的其他建议，从而找到了正确的方向。

让我们回到关于吉列公司的管理建议上，来看看这个“快捷筛选排除法”怎么用。

剥离金霸王 要想剥离金霸王，那就必须得有人愿意收购它。因此，金霸王必须要让潜在的买家感到值得收购。但是，这样的买家并不存在。电池领域已经变得狂热了，竞争异常激烈，没有哪家企业愿意来蹚这浑水。即使愿意，吉列的市盈率也要远远高于任何潜在买家的市盈率。因此，相对于任何别的企业，金霸王对吉列来说更有价值。利用“快捷筛选排除法”，我就可以排除“卖掉金霸王”的方案，完全不用再去考虑这种选择了。

压榨金霸王 第二个方案是大幅降低金霸王产品的价格，并从中榨取微薄的利润。这一次我在快捷筛选法中用到了自己过去的经验。在我管理卡夫公司的业务时，卡夫奶酪的价格平均要比同类的产品高25％。（实际上，在多次的味道盲测中，消费者能觉察到卡夫奶酪与其他产品的味道有轻微的差异。）那么，金霸王电池要比卡夫奶酪更普通吗？

我们该放弃这个品牌吗？要知道，在过去的20年里，金霸王已经积累下了巨大的品牌资产，有着近乎完美的高成长和高盈利能力的业绩记录。就这样，快速筛选再一次让我们迅速地找到了正确的答案，而不用在细节的泥沼中打转。快速筛选告诉我们，金霸王是碱性电池领域中的领导者，而这意味着金霸王应该在其他的非领导者不守规矩的时候，学会怎样当老大和怎样立规矩。它必须加大营销投入，以推动增长并提高品牌的知名度和消费者偏好。而实际情况是，金霸王大幅度地削减了自身的广告投入。

这些观察结论都不需要深入、费时的分析。它们都是基于事实的，是可以验证的。你必须要知道着眼于何处。

对于消费产品，除了销售额和营业收入之外，你首先要看的是市场份额。市场份额是在增长还是在下滑？广告投入与销售额之比是在升高还是在降低？推销和渠道支出与销售额之比的上升趋势也是麻烦的信号。

再来看看另一个方案：实施真正的“焦土政策”，也就是卖掉剃须业务以外的一切。

卖掉一切 卖掉剃须业务以外的一切，专注于吉列最有实力、利润最丰厚的特许经营。就总资产的规模来说，吉列是一家中型的消费品企业。吉列的年销售额是100亿美元，而联合利华和雀巢分别是480亿美元和700亿美元。如果只保留刀片和剃须刀业务，那么吉列的销售额将减少到40亿美元。作为吉列的首要客户，沃尔玛的年销售额是3 000亿美元；变得如此“单薄”的吉列，在沃尔玛眼里还会有什么地位吗？人家肯定是不屑一顾。与其这样，我们还不如就在门口挂出“待售”的牌子算了。

快捷筛选法不会排除所有选择。这符合变相的“80/20法则”。你几乎总是能筛掉80％的选择，而这意味着余下的20％才是关键。实际上，看起来难以入手的无数选择，现在已经减少到了容易处理的程度。

良性的忽视导致恶性的结果

在使用快捷筛选法时，尽可能地把问题简化非常重要。然而，你的评价必须经过了深思熟虑并且是以事实为根据的。如果肤浅地套用概念，那么即使概念有充分的依据，这种做法也会让你陷入艰难的困境。

例如，我的两个指导原则是“配合的重要性”和“利用规模的价值”。然而，正是这两个原则让吉列先前的管理团队犯了错误，把年销售额8亿美元的个人护理业务放在了刀片和剃须刀业务部门内。他们以为，剃须准备用品（比如“吉列剃须膏”和“吉列套装”）以及止汗和香体用品（比如“锐特佳”、“干爽梦”和“柔舒爽”）就该与吉列的品牌刀片和剃须刀紧密地联系在一起。所有这些产品加在一起的规模，肯定会给消费者留下深刻的印象，而这应该能够提升吉列的个人护理产品在店内的地位和影响力。

这两个原则都是很好的概念，但是应用于吉列的个人护理业务却出了问题。在被塞进刀片和剃须刀业务部门里之后，个人护理业务就像继子女一样受到了冷落。我们在快捷筛选法中最终决定把个人护理作为一个独立的业务部门。我们把那些品牌的生命力摆在了第一位，并且加强了成本控制。在成为独立的业务部门之后的3年内，个人护理的市场份额一直在增长，利润已经恢复到了有竞争力的水平，新产品的补充也在创新的支持下突飞猛进。

那小小的红色剃须刀

在快捷筛选法中，另一个要素是权衡你自己在评价可选方案或做决策方面的经验。你常常会发现，有些所谓的“事实”结果只是从未受到检验或质疑的“过去的事实”。

2001年，吉列推出了一个特别版的“锋速3”剃须刀，旨在增强其对年轻男性的吸引力和渗透力。这个产品被称为“锋速3冷静蓝”。它的名字说明了一切：就是一个“锋速3”剃须刀，只不过有着漂亮而又透射出活力的蓝色把手。再没别的了，没有新的特性，也没有性能的提升，仅仅是换了个颜色。但是，这个小小的改变确实收到了预期的效果，大大提高了其对年轻男性的吸引力，让“锋速3”的总体销量显著地增长了15％。

之后过了大约六个月，我们与刀片和剃须刀业务部门一起举行了一次规划会议。讨论中我建议以蓝色“锋速3”的成功为基础，再引入红色的版本。哈哈，要是看见了那些营销人员的反应，你就会知道他们认为我的建议就像推销没有锋刃的刀片一样愚蠢，而我还当那是创新性的突破。

难道你不知道红是血的颜色吗？难道你不知道，任何暗示血的东西都会让剃须者下意识地想到割伤，因此产生恐惧？难道你不知道，红色的剃须刀非但不会增长我们的销量，反而会让许多忠于我们的消费者投向竞争对手的怀抱？我觉得自己受到了申斥，然而并没有真的被说服。

又过了一年，我们的主要竞争对手舒适公司（Schick）推出了四刀片的剃须刀“舒适四驱”（Schick Quattro），其风头盖过了“锋速3”。该公司为推出“舒适四驱”不惜血本，预期投入7500万美元来发动营销闪电战；我们得拿出点儿什么来挫挫他们的锐气，削弱其大规模营销活动的影响。然而，我们的下一个新产品突破至少要过15个月之后才能具备推向市场的条件。

再来说红色剃须刀。我并没有真的相信红色不能作为剃须刀颜色的传统理由，所以我又去了刀片和剃须刀业务部门，让他们尽快测试红色剃须刀。

在一个卓越的营销计划的支持下，结果令人难以置信。红色剃须刀变成了我们的“锋速3冠军”。为这一营销举措提供动力的概念，是驾驶着动力极其强劲的红色赛车夺得冠军的赛车手。精力充沛的人驾驶着高性能的赛车，迎接风驰电掣的竞速挑战。

这种想像和象征意义以及这些特征，恰恰是我们希望“锋速3冠军”具备的品牌概念。它不仅变成了吉列有史以来最成功的产品延伸，而且立马就压制了风头正劲的“舒适四驱”。在引入“锋速3冠军”的一年后，“舒适四驱”在美国的市场份额下降到了4％，而“锋速3”的份额则稳定在了34％。

通过抓住关键和利用快捷筛选法，我们很快就为吉列做出了决策，确定了方向。我们相信金霸王会有强劲的增长，结果过了三年，金霸王的销量猛增，利润增长了两倍，市场份额也大幅提升。我们重视了个人护理业务，结果这个新的业务部门把利润率从业内的倒数第一提升到了头名。我们坚持保留了博朗的业务，把它从财务黑洞变成了动力强劲的创新机器，既推动了其自身业务的增长，也促进了我们的口腔护理以及刀片和剃须刀业务的增长。当我们在2005年宣布了与宝洁的合并时，那些关键领域和战略方向仍在推动吉列的发展。