这是从德意志银行、永威投资拿到3700万美元投资后，乐友的第一次大手笔。

　　就在2007年，乐友收购了天津的一家母婴用品店，由此打入天津市场，而再之前收购的北京宝贝在线，则是专注于做母婴产品目录营销的。

　　不过，品牌连锁店、目录销售，这些都不是乐友的老本行。

　　作为1999年到2001年中国第一波电子商务潮为数不多的幸存者，乐友谱写着属于自己的“进化论”。

　　“老”乐友：不成气候的电子商务

　　2001年，互联网泡沫破灭，美国的互联网投资者遭受了毁灭性的打击，而当时国内互联网的投资主要来自美欧。于是，互联网寒冬开始，电子商务首当其冲。

　　1999年底创立、2000年上线的乐友，此时几乎还没什么客源，天天在亏，高盛、中经合联合投的第一轮340万美金也已经烧的差不多了——曾任思科中国区负责人之一的龚定宇，乐友的创始人之一，把其中很大一部分用在了公司的ERP系统开发上。

　　初为人父的龚定宇，在创业时对母婴产品的网络销售前景充满了想象，并坚持还是草创期的乐友要采用国际企业规范化的运作流程。当时的ERP体系，除了供应商等管理，已经能对客户进行很好的跟踪，通过后台分析，可以对每一个客户的销售习惯及其它信息做出有效反馈。

　　但在2001年，龚定宇出任了微软大中华区战略投资和规划部总经理，同样是乐友创始人的龚定宇夫人胡超，留任挨冬，龚把自己的选择笑称为“为了降低风险”。

　　也在这一年，中国电子商务之父王峻涛迫于资本压力挂冠而去，他一手创办的珠穆朗玛电子商务公司(8848)几近倒闭，而就在一年前，处于飞速发展期的8848还宣布了自己的纳斯达克上市计划。

　　留任的胡超开始尝试新的模式，譬如学8848做B2B的批发，做母婴品牌的代理，但生意依然不见起色。没有开源，只能节流，每个环节上都要死抠成本，为了减少库存，偶尔有了订单，也是先接订单再拿货，而发展期在各地开的几家分公司，也很快就关了。

　　开店是一种新的尝试。从女性和母亲视角出发，胡超觉得年轻妈妈是喜欢逛街的，当时也有一些用户会询问乐友是否有实体店，于是，单纯做电子商务——恨不得所有母婴产品购物都在网站上完成的想法，有点动摇了。

　　第一家试验性的店开在了交道口的临街路上，90平米。但此时，乐友并非连锁品牌，和周边的母婴用品小店并没有太大的区别，辐射圈也非常有限。2004年，第二家店才在三元桥开出。“当时也不敢开太多店，因为也看不清这种模式，店也只能勉强打平。”龚定宇回忆说。

　　随后，目录杂志的产生，却改变了乐友的整个商业逻辑，把线上和线下的业务连接了起来。

　　目录本是交道口店薄薄的几页宣传纸，印有产品价格、地址和咨询电话，散发给路人。

　　一开始接到咨询电话，乐友的员工会建议其上网或前往交道口店购买，但龚定宇很快领悟过来：用户需要的是一个呼叫中心。“当时马上弄了几部电话，把网站订单界面改造了下，让员工可以下单，所以我们的呼叫中心成立得特别快。”

　　不起眼的目录册子却起了颇大的效果，拿到目录的用户不是在店周围，不会上网都没关系，照样可以知晓乐友的品牌，并电话购物。这在短时间内，推广了乐友的品牌，提高了销量。

　　到2004年底，这本叫“乐友”的简单册子已经越来越厚，印上了呼叫中心电话的册子已经是一本典型的营销目录杂志。

　　这个电子商务的冬天在2004年底终于结束了。非典期间，网上购物形成了“普及教育”，而2003年底的携程上市且首日涨近89%，则给了投资者以信心。

　　但对于乐友来说，它的路径已经有了些许改变。

　“新”乐友：孕婴童连锁欲罢不能

　　2004年，国内电子商务复苏，一家叫做红孩子的B2C电子商务企业开始风生水起，2005年起，红孩子的销售额以0.5亿、2亿和近10亿人民币的跨越式增长，超越了B2C的先驱卓越和当当。乐友虽是母婴用品电子商务领域的先发者，脚步却显然慢了很多。

　　这一切，源于乐友“三位一体”的模式之变。

　　2005年初，龚定宇回乐友任首席运营官，因为他觉得乐友有特别好的机遇成为母婴产品零售业的第一家全国型连锁企业。母婴产业的格局一直非常分散，但在龚定宇看来，“零售连锁每个行业都会有，只是我们宝宝店来得稍微晚了一点，但我们希望我们是做来得晚了一点的第一个。”

　　这的确是一个富有想像空间的市场，中国70后80初的一波婴儿潮如今已开始陆续为人母，金猪宝宝、奥运宝宝短时间内点燃了消费市场，更重要的是消费升级后的中国家庭会更愿意在孩子身上花费更多的金钱。“中国母婴连锁市场约有300亿美金规模，目前还处于发展初期。”胡超现在是乐友的首席执行官，负责供货商谈判和开店事宜。

　　2006年，乐友在北京开出了3家门店。

　　2007年，获得第二轮永威投资的1100万美元资金后，乐友开店速度陡然加快，在北京和天津共开出了14家店。至今，乐友在北京、天津、沈阳、陕西共开出了35家连锁店，而7、8月份即将开业的就有5家。

　　此时龚定宇坚持的ERP系统便显示出了其远见之识。电子商务付款、收款不是同时发生，有时间差，而同时收付款的实体店ERP系统在原有基础上便很容易架构。现在，乐友的网站、目录、实体店都集成在同一个ERP系统中，乐友员工不管在哪个城市，负责哪个商品，都可以清楚地看到客户的订单情况和自己的业绩。而一般大的连锁店，现在才开始做信息化，大量纸张电子化的过程是痛苦的。

　　实体店侧重的是品类完整，胡超的构想是要包括“一个小孩成长过程中的所有东西”。事实上，一个家庭从主妇孕期开始就进入了强消费期：保健品、防护服、孕妇装、护理用品等；婴儿奶瓶、童车、童装、专用洗涤用品、玩具等；胎教、家政服务、幼教服务……

　　乐友亦开始深耕市场，譬如建立3000平米、上下三层的体验店——80后母婴世界。

　　在专业的市场调查公司调查后，他们调整了80后母婴世界的产品结构：80后的妈妈更国际化，所以增加了国际性产品的比例；80后妈妈更时尚，所以设计性强的高毛利率的产品更突出了；80后的妈妈欣赏更好的服务，所以他们邀请英孚儿童英语教育中心、马博士婴儿游泳馆、芭迪摄影、好莱坞明星妈咪产后恢复中心、小牛顿儿童手工DIY、喜婴宝月嫂服务等进驻，成为一个80后母婴世界的商圈。

　　这种在行业细分上的零售业态，让乐友很像国美——各种品牌、品类的渠道商，母婴行业的“品类杀手”。

　　不过，和收取供货商的租金、延长帐期的国美不同，乐友依然是经销的形式，以折扣价购入，再差价卖出。这一方面是因为乐友本身的渠道还不够强势，另一方面，则是供应链管理能力的不同，国美的供货商是大型电器企业，而母婴类的生产商尤其是高毛利率类产品，往往品牌知名度较低，企业规模大小不一，本身并没有很好的现金流，提供较长的帐期便相对较难。

　　这在某种程度上，增加了乐友的资金压力。

　　渠道“账单”

　　在渠道选择上，龚定宇做了清晰的阐释：目录和网站是宣传，能带来销售，但更重要的是实体店的发展。

　　在乐友的门店中，你很容易发现，高毛利率的产品如服装、车床等，放在最显眼的进口处和中心区，且占了很大的面积，这些产品的毛利率，有些甚至高达50%，奶粉等则往往缩在一个较小的角落。奶粉和纸尿裤，这些几乎都是国内外大品牌，且有很严格的标准，这就直接导致了这些产品的毛利率非常低且透明，约在7%左右。

　　而在网站上，为了提升用户信任感，往往主推国际品牌的奶粉、纸尿裤等产品。同为乐友供货商的某母婴护肤品牌，毛利率比强生便要高一倍，在实体店，它们放在同样的位置上，但在线上，强生在精选品牌选项中，则未入围。

　　龚定宇能提供的数据是，占乐友一半多销售额的实体店，对乐友利润的贡献率是近80%。在乐友的目录和网站销售中，奶粉、纸尿裤占了近70%，但在实体店销售中，这个数据则只有30%左右。由此，虽然实体店和网站商品标价一样，但实体店销售出的产品综合毛利率，能比网站和目录售出的高近10个点。

　　据胡超介绍，这些实体店，一般的前期投入回收期是6到12个月，但选址在人流量大的门店，如乐友昌平店、刘家窑店，则在当月就盈利了。

　　实体店的店面支出、人员支出，会造成很高的成本负荷，而乐友获取更多毛利空间，同时保持低价竞争的办法是：控制租金成本等。

　　乐友的实体店分三种形式，一是两三千平米左右的体验店，每个城市会布局一家左右；二是600—1000平米的综合店；三是更小面积的社区店。而后两者的店面租金，相对较低。譬如乐友四通桥综合店，虽然招牌面临主要街道，但实体却在另一家店的后面，每平米租金自然较低。

　　两次注资乐友的永威投资北京代表处总经理谢忠高，显然是因为看中乐友的连锁店模式，“相对于其他竞争对手，增加实体店，成本和运营难度当然会增加。但重要的是，实体店在国内目前商业环境，才是真正的利润来源。”

　　这涉及到中国B2C电子商务一道绕不过去的槛，即免费送货上门造成的物流成本压力，快递的平均成本是每个产品7元左右。

　　2002年，因为第三方物流外包服务无法满足自己的需求，乐友开始尝试自己做配送，但免费送货上门的范围一直局限在自己开有门店的城市，这在一定程度上可以减少仓储成本。因为没有规模化，乐友的配送成本和行业平均价所差无几。“目录的产品，最容易比价格，毛利率都非常低，加上配送成本，经常是卖一单亏一单的。”龚定宇说。

　　不过，踩着风火轮前行的红孩子，如今已在全国的16个分公司都设有中心仓库和配送站点，因为规模化效应，据称卖出百元产品，其送货成本可以控制在4.52元。因为采取“低价策略”，红孩子CEO徐沛欣称，他们的毛利率一般控制在10%左右。

　　在易观国际关注电子商务市场的分析师曹方眼中，乐友与红孩子已经走上了不同的道路，“红孩子的市场定位是围绕客户开展的，乐友目前是围绕商品。”红孩子在现有客户数据库的基础上，开始坚持理顺“家庭购物电子高速公路”。现在，他们的品类已经扩展到化妆、健康、礼品、家居等。

　　而乐友已经不是个单纯的电子商务和目录公司，这些更多的是提供会员库和宣传的作用。它接下去的目标更为宏大：预计到2013年，乐友将在全国100个城市，开设1000家直营店，实现“百城千店”。

　　当然，现在有资本推力而快速扩张的乐友，能否真正完成自身的“进化”，依然是个未知数。

　　如曹飞所言，其实乐友多年来只是一家北京母婴市场的零售商，在做电子商务时，它的各项业务并没有很好地支持北京之外的市场，如物流配送等，而红孩子目前的成功，则是在于地域市场的切入和服务能力，其次是复制能力，将北京的成功复制到其他地域市场。

　　把2004年后的乐友称为“新乐友”的胡超和龚定宇，现在能把三位一体的模式，更好地复制到胡超的所谓“百城千店”计划中吗？

　　(本报记者龙丽对此文亦有贡献)