姓　　　　名： 翁国强 
所在物业公司： 上海陆家嘴物业管理有限公司  
职　　　　位： 总经理  
详细　　介绍：
　　
人 物 访 谈

　　近两年，“海派”物业管理有了突飞猛进的发展，这大概与著名学者余秋雨先生曾列举过的上海人的两大心理品性不无关系：一是开放心态与包容精神；二是对实际效益的精明估算，在记者采访名列上海物业管理“百强”企业第一位的上海陆家嘴物业管理有限公司总经理翁国强的过程中，这种感觉越发强烈，“海派”物业人海纳百川的胸襟与大家风范令人刮目。

　　*今后公司要进一步细分市场，争取在办公楼、会展场馆、学校以及公众类物业管理领域有重大突破。

　　*下一步，我们考虑在江浙两省物业管理的实践基础上，立足上海，发展长江三角洲，并争取在北京、山西、山东、吉林以及我国南部地区承接楼盘。

　　*公司将拓展“96916”平台服务范围，以公司服务地区为核心，向周围辐射，进而向全市乃至全国辐射，并逐步将“96916”演变成物业服务、咨询、中介、商务、经营、信息传播等多功能的信息平台。
记者：翁总，陆家嘴物业排在上海物业管理“百强”企业第一位，称您为上海物管企业“老大”应该没什么问题吧？

　　翁国强：2001年4月，我们上海陆家嘴物业管理有限公司在上海市统计局发布的2001年度上海市国民经济主要行业统计排序中名列物业管理企业第一位，这是上海首次对物业管理行业进行排名。100家物业管理公司管理的房屋面积达到10560.24万平方米，占全市物业管理房屋总面积的44.5%。排序资料展示出上海国民经济众多行业中优秀企业的身影，从一个侧面反映了上海企业规模化进程、所有制结构调整和新兴产业崛起的发展轨迹。当然，从物业管理企业来说，排名的主要依据是管理面积的大小，这不能完全反映出一个企业的综合素质，因此我认为所谓“第一位”的意义并不大，这只能说明整个社会对我们公司坚持走市场化，积极开拓，提高市场份额的一种肯定。上海有不少优秀的物业管理公司，他们在行业的实践中各显神通，各有所长，为我们公司的发展和进步也提供了许多借鉴，所以不存在“老大”一说。

　　记者：据我所知，陆家嘴物业成立至今已10余年，相信这10年陆家嘴物业走过的是一段不平凡的历程，如果要翁总您将这10年划分阶段来说明陆家嘴物业发展历程的话，您会如何划分？

　　翁国强：陆家嘴物业公司成立于1992年5月，是上海最早成立的专业物业管理公司之一。公司建立时，主要是为浦东陆家嘴金融贸易区的开发服务，管理的楼盘也主要以陆家嘴集团公司开发建造的楼盘为主，管理的物业面积一直徘徊在几十万平方米内，管理的类型也主要是普通住宅小区。从1995年起，公司在物业管理市场的开拓上进行了探索，并取得了一定的成绩，管理面积一举突破100万平方米。1998年，公司的物业管理面积达到了200万平方米。管理类别除了普通住宅小区、办公楼、公寓外，又有了新的发展。这6年可以说是企业的草创阶段，或者说是对物业管理市场的初期探索阶段。

　　1998年《上海市居住区物业管理条例》的颁布，以及1999年上海物业管理开始试行招投标制度后，公司开始进入一个以扩展市场为重点，努力形成规模化经营的阶段。从1999年下半年起，公司市场开发取得突飞猛进的发展，公司重新构筑了营销体系，强化了市场开发力度，仅2000年新接楼盘项目就达18个，新扩展业务量达159.11万平方米，管理总面积达390.93万平方米，成为上海管理面积最大的物业公司。

　　2001年至2002年是公司发展最重要的两年，公司以品牌化、科技化为目标，用市场的手段，对各种资源进行了有效整合。顺应物业管理市场发展的趋势，积极探索资本运作的有效形式，通过对企业资产的调动、支配和整合，积极利用合资、联营、收购、品牌营销等有效措施实施项目扩张，提高了市场开拓的效率。同时除了完善计算机信息管理系统，实施小区计算机远程管理外，还以实施专业管理和专业服务相分离为基本思路，进行物业信息服务平台的构筑，通过增加科技含量，有效降低物业管理成本，提高市场开拓的竞争能力，企业品牌辐射的乘数效应不断提高。公司开始步入一个比较良性发展的轨道。

　　记者：在现阶段，陆家嘴物业的发展目标是什么？确定这样一个发展目标的依据是什么？如何来实现这一目标？

　　翁国强：目前高科技、高智能化物业的不断出现，对传统的物业管理模式形成了巨大冲击，物业管理行业面临更加激烈的竞争，因此建立适应形势发展的企业运作机制和管理模式是当前企业面临的最大课题。公司考虑狠抓市场开拓和服务质量，实施企业品牌战略，实现企业跨越式的发展。在经营战略上、思想观念上、技术进步上不断创新，使公司专业管理、专业服务、信息平台、职业培训成为具有较大潜力和优势的企业发展的四大支撑点。真正建立“陆家嘴物业”品牌，努力成为国内最著名的优秀物业管理企业之一。不仅在管理规模上处于领先，而且在管理服务质量、社会信誉和企业品牌上都要走在整个行业的前列。

　　当然要实现这一目标，首先必须善于把握市场需求，对企业经营管理的定位进行不断调整。第二必须改变传统的管理方式，在服务理念上有一个新的转变。第三必须加快物业管理市场机制的培育，规范运行规则。第四必须注重管理创新，以全新的服务宗旨和服务理念赢得客户。在具体实践中，必须坚持以市场化、专业化、社会化为手段，以规模化、品牌化、科技化为目标，实施管理规模和产权结构的有效整合，实施专业管理与专业服务相分离。

　　记者：陆家嘴物业在沪上处于龙头老大地位，其核心竞争力是什么？

　　翁国强：企业的核心竞争能力是企业长期形成的，它蕴涵于企业内质中，是企业独具的，支撑过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。简而言之就是公司的企业文化。

　　陆家嘴物业公司在多年的管理实践中，注意加强企业文化建设，逐步建立和形成了以做业主好“保姆”为核心的服务理念，并成为了公司员工共同的价值观。“让您更满意”具有深刻的内涵。其中“让”指严格管理、规范服务、心与心的交流。“您”指业户、发展商、行政主管部门和相关专业公司。“更”指管理服务优于行业标准，优于其他企业，100％业户第一，不断超越业户日益增长的需求。“满意”指企业要成为业户的好保姆、好管家、好朋友；成为发展商的好参谋、好帮手、好朋友；成为大家都认可的好伙伴、好企业、好朋友。每个员工都能视企业的生存、发展和荣辱为自我的生存、发展和荣辱。形成了一种共同的事业理想，并自觉献身团体的事业之中。“保姆”理念的推行，形成了陆家嘴物业的个性特征，显示出巨大的竞争力量，对市场开拓产生了很好的作用。

　　我认为，优秀企业文化是企业的一种精神文化，是企业的灵魂，培育稳定发展的企业文化，是企业构筑核心竞争力的重要手段。为推进企业文化建设的持续有效和健康发展，公司完善了五大保证体系（教育培训体系、标准化管理体系、质量保证体系、信息反馈体系、人力资源体系），从而为企业的自身发展凝聚了强大的合力。

　　记者：对于陆家嘴物业这一品牌的塑造，您认为其中最关键的因素是什么？

　　翁国强：品牌是企业的无形资产，随着房地产业与物业管理行业的进一步发展以及法规制度的日趋完善，同业间的竞争已建立在优质服务和品牌建设上，企业可以依靠品牌不断地实现生产经营规模的扩大。我们注意树立员工的品牌意识，在狠抓经济效益的同时，重点突出对管理质量和品牌建设的考核。公司建立和完善了公开各项办事制度，做到管理处人员工作职责公开；工作程序和操作流程公开；向业户承诺服务内容和标准公开；各项收费标准公开。并将各项办事制度张贴上墙公布于众，明码标价，接受监督。公司还加强管理服务全过程控制，对各个层面执行服务和操作标准进行业务指导，检查和查处基层服务质量上存在的问题，任何环节、时间一旦发现问题，立即落实整改。同时不断完善和提高质量体系的运行标准，实现了全公司范围内的服务质量目标管理。

　　同时我们还积极参加“客户满意度指数”的考核测评，制定了使顾客满意的服务质量方针，并确保落实到每个员工的具体工作中，使他们自觉实施。建立了相应的质量保证体系、服务规范、员工服务守则和每一个作业岗位的接待规范、语言规范、行为规范，从而约束和规范了员工的服务行为，确保了规范服务的有效实施。

　　记者：目前陆家嘴物业所管理的物业涉及很多不同类型，在承接物业这一方面，是否有所侧重？今后陆家嘴物业会否对物业市场进行细分，有针对性地开展业务？

　　翁国强：公司目前管理的物业面积达到了1300万平方米。管理类型已经包括办公楼、公众物业、别墅、公寓、普通住宅小区、酒店公寓、商场、学校、厂房及交易市场等。在承接物业方面，我们注重不断创新市场营销的策略和手段，通过企业的品牌营销，资本的运营，管理服务的渗透，取得市场份额。同时在市场的拓展上比较注意物业品质的提升，提高公司管理楼盘的档次，注意承接在设计规划、建设质量、管理服务上都拿得出的楼盘。至去年底，公司管理档次比较高的别墅和办公楼管理面积之和达到160万平方米，其中办公楼的管理面积达到了83万平方米。今后公司还要进一步细分市场，继续在物业管理市场的开拓上进行多渠道的探索和实践，争取在办公楼、会展场馆、学校以及公众类物业管理领域有重大突破，以形成自己的管理特色。

　　记者：陆家嘴物业有否在上海以外地区拓展业务？如果有，今年的拓展计划能否透露？

　　翁国强：这几年我们公司在向外省市的拓展上作了一点探索，在稳固本地开拓的前提下，在江浙两省乃至长江三角洲接管了部分楼盘。主要是进入了无锡、绍兴、温州、余杭、江阴等地的物业管理市场，这些项目的取得为公司的对外拓展带来了很好的辐射效应。下一步我们考虑还要积极拓展外省市物业管理领域，在江浙两省物业管理的实践基础上，立足上海，发展长江三角洲，积极主动地向外省市发展，以迅速提高公司的物业管理市场占有率。争取在北京、山西、山东、吉林以及我国南部地区承接一些档次高、面积大、效益好、有社会影响的楼盘。

　　记者：在快速扩张的过程中，陆家嘴物业担不担心人力资源会跟不上？如何才能保证你们的品牌不被稀释？

　　翁国强：在快速扩张的过程中，公司把建立一支高素质的企业经营管理者队伍作为企业发展的重要任务。除了合理配置人力资源外，还努力建立一个使员工积极性、创造性得以充分发挥的机制。公司现有大专以上学历的员工已经达到172人，约占公司在编员工的42.05%，其中硕士研究生18人，1名在读博士生，具有高中级职称的员工有62人。企业员工的知识结构不断完善。公司坚持德才兼备的原则，让具有真才实学的人担当重任，大胆选拔创造型、开发型人才进入管理层，对员工实行动态管理，引入和强化竞争机制，在使用上坚持一视同仁，实行竞争上岗。

　　为使企业保持持久的竞争优势，公司加强对员工的培训，努力建设学习型的组织。在强化员工业务技能培训的同时，公司还选派了30余名员工赴美国、日本、香港考察学习物业管理和房地产开发，开阔视野，提升对物业管理的认知水平。公司还为员工学习文化知识，提升学历提供资金上的资助，在公司内部逐步形成了积极学习、努力进取的良好企业风气。去年下半年，公司吸收国外的先进管理模式，在企业内部逐步试行物业管理人才的职业化，组织了120余名管理处经理以上管理人员和青年知识分子参加职业经理人资格培训。

　　记者：在内部架构上，陆家嘴物业采取的是何种管理模式？

　　翁国强：陆家嘴物业在管理组织架构上采用的还是传统的直线职能制模式，即以直线指挥系统为基础，设置参谋性质的职能部门，它的优点是便于统一指挥，职能工作比较专业化。除了公司管理本部，下属14个分公司，是根据不同的物业类型和不同的区域划分的，有12个投资企业，整个公司为三级管理，管理处为最基层。

　　公司先后成立了专业清洁公司、电梯维修公司、房屋修理公司、绿化公司以及家政服务公司等，这些公司依托物业公司的支撑，已经逐步实行了社会化、市场化的运作。

　　公司管理部门组织架构是按照“过去、现在、将来”这样的思路设置的。所谓“过去”就是公司设立了一个理论研究与编辑室，这个部门主要研究我们走过的路，把我们在管理当中所取得的一些经验上升到理论，再反过来指导我们的实践。“将来”是设立了一个企业发展部，这个部门的任务是研究公司今后的工作目标及其与之相适应的组织配置。而“现在”主要由行政公关部、计划财务部、人力资源部、物业管理部、市场营销部、总师室、质量督导部、物业顾问部、信息中心、培训中心、物流中心等部门组成。管理部门组织架构的设置，基本上是扁平式的。

　　记者：听说贵公司2002年5月开设了一个类似呼叫中心的物业服务平台“96916”，这是通常所指的客户服务中心吗？如有不同，不同在什么地方？

　　翁国强：作为现代物业服务的一个重要标志，“96916”信息服务平台，是陆家嘴物业公司为了链接市场、打响品牌、拓展市场、满足人们日益增长物业服务需求而创建的一种新形式。它是一种基于CTI技术的综合信息服务系统。对把握人们日益增长的物业服务需求、对物业服务企业的战略发展提供了可靠依据。目前业务包括维修、家政、清洁、保安、绿化等物业服务，以后还将开展物业延伸服务以及其它各类服务（包括信息咨询、商业服务、质量投诉等）。国内外先进的物业服务企业的经验及平台所提供的信息告诉我们：要满足物业服务的需求，就必须拓展平台的服务功能，整合物业服务资源，打破“围墙”，实行资源共享。

　　传统物业管理方法是封闭式区域管理，其弊端是要么造成资源浪费；要么满足不了业主的需求。而“96916”信息服务平台则是资源利用最大化的助推器和“集合”处。这一模式的特点是专业化程度和服务等级很高，人力资源共享，管理和服务分离，实行市场化运作且服务的成本低、附加值高。这在信息服务平台设立以前是难以想象的，平台把握住整个物业市场的需求和物业服务发展方向；打破小而全、自成一体的围墙，通过契约联盟，统一服务规范，使全行业物业服务资源共享。为了进一步开发平台的潜力，我们公司将拓展平台服务范围，即以公司服务地区为核心，向周围辐射，进而向全市乃至全国辐射，并逐步将“96916”演变成物业服务、咨询、中介、商务、经营、信息传播等多功能的信息平台，在造福于民的同时提高物业服务附加值。

　　*一个物业公司要发展首先必须“做大”而不是“做强”，因为“做强”是有条件的。

　　*优秀的物业管理企业可以把品牌运营纳入整个营销体系，采取特许加盟经营、品牌营销和运用品牌实施托管经营等方式，来扩大市场占有，提高经济效益。

　　*我认为行业内最该关注的问题有五点。

　　记者：陆家嘴物业目前应该说是“做大”了，您认为企业是先“做大”好还是先“做强”好？

　　翁国强：企业最理想的发展状况是既大又强，那是最好的，也是企业最高的目标，但你是先“做大”还是先“做强”，我认为一个物业公司要发展首先必须“做大”而不是“做强”，因为“做强”是有条件的，第一你必须要有“做强”的人力资源；第二你必须要有“做强”的经济实力，缺少这两样是做不强的。但是要“做大”，有几个前提企业要充分考虑。一是要不断储备良好的人力资源优势；二是要形成正确的市场定位；三是要不断推出新的“亮点”。有了这些基础，企业才能“做大”，才能为“做强”奠定基础。所以，我理解“做大”和“做强”的辩证关系应该是：“做大”是“做强”的基础，“做强”又反作用于“做大”，最后使企业又“大”又“强”。

　　记者：企业“做大”或做出品牌后，有人说，也可以像麦当劳一样，采取“特许经营方式”，您认为可行吗？

　　翁国强：物业管理应该是一种附加值很高的服务载体，它涉及很多相关的专业领域，因此良好的品牌和声誉是物业管理企业竞争的最重的砝码。优秀的物业管理企业可以依靠品牌实现生产经营规模的扩大，把品牌运营纳入整个营销体系，采取特许加盟经营、品牌营销和运用品牌实施托管经营等方式，来扩大市场占有，提高经济效益。

　　记者：目前行业内的热点问题很多，您认为目前我们最该关注的是什么问题？

　　翁国强：结合物业管理行业的发展，我认为行业内最该关注的问题主要有：

　　第一、尽快建立完善的市场经济法律制度，规范和维护市场经济秩序，稳定宏观经济的有效市场控制。

　　第二、利用经济利益驱动的杠杆作用，加大财政、税收政策的调节，在考虑社会利益的同时，扶持物业管理企业的发展。

　　第三、调整，沟通政府与市场和市场主体的联系。

　　第四、适度运用行政调节方法，避免物业管理行业发展的盲目性，积极引导，规范竞争。完善物业管理企业的进入、退出机制。

　　第五、顺应国际化趋势，加大政策调控和扶持，推进物业管理的专业化发展，增加物业管理的科技化含量，实施专业管理和专业服务的分离。

　　*就深圳与上海的物业管理来比较，深圳更注重“以人为本”的人性化管理，而上海则比较强调管理服务的专业化、职业化、标准化。

　　*物业管理市场拓展的空间不能仅以管理覆盖率为标准。市场空间终会趋于饱和，但是物业管理企业自身提高管理服务质量的空间是永远不会饱和的。

　　*上海的国有物业管理企业还存在不少问题。

　　记者：有人说，深圳的物管学香港，内地的物管学深圳，您同意这种说法吗？您认为上海走的与深圳是同一条路吗？

　　翁国强：我国的物业管理起步于深圳，深圳作为我国物业管理的开拓者，它的地位和作用是十分明显的。从国家首批一级资质企业认定深圳占据“半壁江山”就可以说明这一点。在20年的探索中，深圳为物业管理提供和创造了不少新的理念和实践经验。应该说内地的物业管理从深圳的同行中学到了许多好的做法，上海也同样如此。深圳物业管理企业创造的“氛围管理”、“个性化服务”、“管理报告制”、“鲶鱼效应”等都给我们提供了很好的借鉴。但就深圳与上海的物业管理来比较，深圳更注重“以人为本”的人性化管理，而上海则比较强调管理服务的专业化、职业化、标准化。

　　记者：深圳目前物业管理覆盖率已达95%以上，上海可能还未达到，是否可以说上海物管企业市场拓展的空间要比深圳大呢？

　　翁国强：物业管理市场拓展的空间不能仅以管理覆盖率为标准。市场空间终会趋于饱和，但是物业管理企业自身提高管理服务质量的空间是永远不会饱和的。上海不少物业管理企业已经认识到这一点，他们坚持以提升服务、创建品牌来推进市场拓展，同时也促进了行业的发展。

　　记者：深、沪两地都存在一些国有企业改制的问题，深圳的物业管理企业尽管已进行了不少尝试，但真正能彻底改制的并不多，能建立起现代企业制度的更是凤毛麟角，上海国有企业改制的进展如何？阻力何在？

　　翁国强：国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节。建立和完善社会主义市场经济体制，实现公有制与市场经济的有效结合，最重要的是使国有企业形成适应社会主义市场经济要求的管理体制和经营机制。上海的物业管理行业中也有许多国有企业，近几年在市场开拓和加强管理方面有了很大的进步。但还存在许多问题。主要表现在：企业资产结构和资产负债不太合理，缺乏企业经济发展的支柱和生长点；员工对加强国有企业改革发展的认识尚显不足；技术进步、创新缺乏后劲，行业的科技附加值还不高；企业经营管理人才缺少等等。