"2006"——上海锦江国际酒店(集团)股份有限公司在香港联交所的股票代码。

在"如家快捷"纳斯达克上市一个月后,锦江准备在香港开讲一个不一样的故事,以"锦江酒店"之名。

2000年之后,中国的酒店业成为了各路资本竞相逐鹿的热土。2006年,当经济型酒店两大龙头企业,在不同的市场,以不同的方式,先后上市时,见证的不仅仅是这个市场本身的成长。

老故事也有新讲法,中国公司的"初始投资者"们已然掌握了更成熟的叙事技巧,不管他们的身份如何。

如家范本

以2300多万美元的净资产,出让约25%的股权(其中,约62%为新股),募集资金1.09亿美元,市盈率超过100倍,这是如家在纳斯达克缔造的"传奇"。

"如家的管理团队对纳斯达克的投资者非常了解,他们的发展节奏把握得非常好。"长江证券分析师朱毅如此评说如家在资本市场的成功。

故事总是从一个宏大的背景开始展开。如家在招股说明书中想要极力呈现的是,中国的住宿业市场"巨大"、"高速成长"却"高度分散"。

援引"权威机构"Euromonitor的数据,如家讲道:"国内住宿业的整体销售从1999年的1900亿人民币,增长到了2004年的2640亿",但"在整个住宿业中,酒店仅仅占据了约5%的份额,余下的是招待所和个体住宿服务"。

而切入市场的时机显然是至关重要的。早在1996年就已经成立的锦江之星,在1999年之前仅开出5家店。而在更早的时候,美国圣达特集团旗下的天天客栈(Days Inn)第一次试水中国市场,已经铩羽而归。

1999年是一个分水岭。在中国社科院旅游研究中心博士沈涵看来,除了宏观数据的各种变化之外,经济型酒店迎来了最为重要的发展契机,一个"高速成长的人群"开始出现:"价值敏感的中小企业商务人士和自助旅行者,他们需要清洁、舒适和便捷的住宿"。也正是在这一年,后来创立如家的季琦、沈南鹏等人创立了面向同一客户群的携程旅行网。

一个成功的携程对于如家后来的成功是决定性的。除了为如家供应启动资金、创业团队和资本运作经验外,更重要的是一个成熟深耕3年的目标客户群。

2002年,当季琦创立如家时,他拥有了先行者所不具备的一些优势:一个清晰并为他所了解的客户群——除了携程的酒店销售数据,还有在论坛的体验;国外成熟商业模式和本土先行者的得失——季琦并不讳言他对锦江之星的借鉴;可以信赖的销售渠道——2003年上市之前,携程一直是如家的主要股东;以及,一个目标明确、思路清晰的管理团队。

在另一个经济型酒店品牌"7天","携程效应"同样得到部分体现。原携程华南区总经理郑南雁即为7天连锁CEO。

"基于酒店数、客房数以及我们的地域覆盖,我们是一家全国领先的经济型酒店连锁公司"。这是如家在纳斯达克的开场白。或者,早在创业之初,这样的讲稿就已经打好。

但过程并不十分顺利。

产品没有疑问。如家无疑是"以客房为中心、有限服务"这一产品标准的最为成功的阐释者之一。但在商业模式上,如家出现了犹疑。以什么样的方式提供产品?是直营,还是加盟?如果直营,是自建/购买,还是租赁?

锦江之星初期坚持持有物业的做法,被视为其拓展过慢的原因之一。最初,在资金量受限的情况下,如家为了快速扩张,"曾尝试了很多加盟店"。

但"极轻资产运作"的方式最终难以为继。加盟店"后来都改成了直营,我们当时的感觉就是实在做不下去了"。正如季琦自己所分析的,"法律环境"和"商业环境"的缺失让这种做法举步维艰。

最终,如家调整到了一条中间路线。"租赁直营"和"特许加盟"成为两种主要的商业模式。并且,在2003年至2005年之间,直营和加盟的比例严格控制在3:1左右。

在速度和质量之间,如家找到了平衡之道。"我们实际运营的酒店从2003年底的4个城市10家,快速增长至2005年年底的22个城市68家",并且"从2003年开始,我们一直保持了稳定的增长和盈利"。在3年的集中发力之后,这是如家提交给资本市场的成绩单。

一个巨大的市场机会,一段短而精彩的成功故事,这是如家的全部精彩。

锦江新传

但在如家之后,锦江之星无法讲述同样的故事。

这个中国经济型酒店业的先行者,依然可以自信1996年时的"市场触觉敏锐,洞察先机,一矢中的"。但在市场机会真正来临时,它并没有成为最大的受益者。

甚至,在沈涵看来,在如家等品牌兴起之后,锦江之星反而成为了一个"跟随者",无论是着力发展加盟,搭建网络平台,还是自建呼叫中心,以及会员制的推广。锦江的国企背景和经济型酒店非核心的业务地位,被视为锦江之星错失市场良机的重要原因。

今天,在运营10年之后,就规模而言,锦江之星只能和如家并列行业龙头。

但锦江之星并不是如家意义上的经济型酒店。虽然在"经济型酒店"概念上不占上风,但它却具有如家无可比拟的"价值"。

这是一家具有"地产"概念的酒店连锁公司。截至2006年10月31日,锦江之星投入运营和正在筹集的经济型酒店共165家。其中76家直营店(37家投入运营,39家筹建),89家加盟店(41家投入运营,48家筹建)。(锦江之星不参与加盟店日常管理,只收取加盟费)

根据上海锦江国际酒店(集团)股份有限公司招股说明书的披露,在锦江之星的全部76家直营店中,截至2006年9月30日,55家为"租赁",19家为"持有物业"。

虽然,过去的十年,锦江之星没有做出一条让投资者怦然心动的业绩曲线。但锦江之星现时持有的大量物业,在更长久的将来会成为重要的竞争优势。

长江证券分析师朱毅指出,盲目投资,无序竞争,将导致商业地产价格的整体上涨,以及潜在经济型酒店物业的坐地起价,而这将给经济型酒店带来极大的成本压力。有知情人士指出,如家在北京租用的一处物业,"每3年租金上涨5%"。

今天,当锦江之星站在资本市场的门口时,它已经找到了一种更适合自己的叙事方式——它将是上市公司、"业务框架横向整合的酒店服务供应商"、上海锦江国际酒店(集团)股份有限公司的一部分。

这家即将在香港上市、股票名称为"锦江酒店"的公司,"所提供的酒店服务由经济型住宿至五星级酒店不等","切合各界人士的需要"。而同时,"锦江酒店"在招股说明书中用大量篇幅陈述"物业估值",显然,它乐见投资者意识到此等价值。

与今年早些时候透露出来的信息不同,锦江之星最终没有"与锦江旗下未上市的二、三星酒店打包上市",而成为了酒店业务整体上市的一部分。

显然,锦江希望整合出一个更纯粹、更完整的"酒店概念"。一个有趣的细节是,"锦江酒店"本是A股上市公司"锦江股份"(600754,G锦江)股改前的名字,但2006年第3季度季报披露时,"G锦江"的名称改为了"锦江股份"。锦江方面表示,因为G锦江的核心业务包括酒店和餐饮,"锦江股份"比"锦江酒店"更合适。目前,即将在香港上市的"锦江酒店"持有"锦江股份"50.05%的股权。

12月15日,在香港股市,同样是出让25%的股权(全部为新股),净资产高达32.707亿人民币的"锦江酒店",目标是募集超过23亿港元(约合3亿美元)的资金。一个新的精彩又将上演。

那么,在如家和锦江酒店之后,后来者应该如何讲述新的故事?

沈涵和朱毅同时指出,"市场的进一步细分"和"区域市场"将是两个很好的素材。

                                                                                                     来源: 南方报业网