一台1.5万元的苹果电脑，被咖啡泼洒的代价可能是8000元；一台3990元的液晶电视，换个屏甚至得4000元。
 
意外不期而至，爱机远没有到退役年龄，却已轻而易举地走出了厂家保修期限。

想延长保修期限？那么，轮到新可安出场了。这个从事延保合同管理的美国公司，依靠提供“延长保修”的服务，在2008年度做到了超过50亿美金的销售额，占据了美国市场超过50%的份额。

他们提供的“延长保修”的服务就是在购买家电、IT产品，甚至电动工具的时候，顾客可以额外缴纳产品价格的5%~13%，然后签上一纸延保协议书。那么，接下来的2-4年内，顾客不会再为意外付费—由于电压不稳、咖啡事件等带来的意外，厂家一般都不会提供保修服务，而其维修价格往往不菲。

和保险业务类似，服务针对的是顾客对未来的担?心。不要小看“担心”的力量，成熟的市场里，国际标准是每100件产品能卖20到30单延保服务。以美国家电零售卖场百思买为例，在2002年11月到2005年7月的11个季度中，延保服务销售额占到总销售额的2.4%。值得注意的是，11个季度中的8个，其净利润的50%以上来自该服务收入。

实际上，百思买只是在门店里兜售延保产品，与售卖其他产品一样，卖出一纸服务协议就提取一定的点数。新可安则拿剩下的钱去向保险公司投保。在回收了顾客的故障产品后，它会就近把产品送到厂家的维修站，再由保险公司出钱维修。也就是说，服务一旦售出，就看新可安的发挥?了。

2007年1月，百思买在中国开店，作为合作伙伴，新可安也随之来到中国。百思买在中国的业务还没有形成规模，倒是新可安引来了家电卖场的关注。“好几家企业主动找到了我们。”新可安中国区总裁魏勇告诉《第一财经周刊》。随着连锁企业门店越来越多，单店营业额被摊薄，而家电、IT产品的降价周期越来越短，卖场急需开拓服务产品以增加利润来源。

2006年12月，国美开始试点该服务，4个月后服务推向全国的门店。此后，苏宁、五星、百安居，甚至连网络上的京东商城也纷纷推出延保服务。

“和国美谈的时候，新可安不用介绍业务的可行性，只要让他们比较谁做得更好。”魏勇表示。竞标国美的时候，新可安的对手是同样来自美国的另一家延保合同管理公司美延。最终的结果是美延占据长三角门店，而新可安瓜分了其他区?域。

国内目前除了苏宁自推延保服务，几乎所有拥有该服务的卖场都是这两家企业的合作伙伴。此前，国内尚没有一家第三方服务公司推出过这项看似简单的服务。

最早开始做延保生意的其实是生产厂家。1998年，HP就已经在商用产品上开展了延保服务，在2000年把这一服务推向了大众消费品系列。到2007年底，联想、IBM、惠而浦等公司也都涉足延保服务。

联想大中华区服务业务总经理孙晔认为，厂家自己做延保服务通常规模难以做大。他表示，无论是在家电还是IT行业，卖场已经逐步取代专卖店和经销商成为主要销售渠道。在延保价值被普遍认可的前提下，卖场不会让厂家在自己门店里推这项服?务。

卖场方面手攥顾客资源，集成大量品牌，应该说最有资本开展这项业务，但是卖场并不熟悉售后服务体系—一般售后服务都是厂家自己来提供的。

独立的延保合同管理商正是把楔子插在了此处，他们有自己的消费数据和精算团队，对消费者信息和售后服务都有了解。由此，能够有效把握卖场、保险公司、厂家维修网三方的关系和利益。

延保业务并不是只赚不赔的买卖。售后服务体系的搭建需要资金，每天还有运营成本需要分摊。据介绍，按照行业惯例，每100台产品中要卖出至少2单延保协议，每100元钱的产品销售中需要卖出0.5元的保费，才能达到盈亏平衡点。销售量低于一定规模，则难以维系与外围的保险公司和维修站的合作。

一款延保产品能否得到消费者的青睐，很大程度上取决于它的价格。而定价策略和保修年限还要考虑到产品的生命周期和损坏率，假如一款手机的平均维修费用是250元，而在第二年的平均损坏率是15%，扣除维修费用（250×15%=37.5）之后，新可安将延保服务价格定在50元，仍有利可图。而对消费者而言，延保收费低于平均维修费用，在可接受范围内。但假如产品在第二年的实际损坏率达到了20%。这种情况下，新可安的产品卖得越多亏得也就越?多。

价格标签一旦贴出，决定了两年以后公司整体的盈亏。“回旋余地不会太大。”新可安中国运营总监刘祎表示，“一款产品定价是否合理，需要至少半年的维修数据说话。在不考虑产品自身更替的前提下，错误的定价至少会在市面上卖一年半的时间。”

“身在美国的精算团队是公司的支柱。”魏勇表示，他们会基于某品牌的某类产品在超过10年的数据比对中，列出某一时段的产品定价参数。维修成本和月度损坏率显然是定价最需要的指标，而产品的生命周期、流行程度甚至是市场诚信度也是需要考核的指标。在美国，这些参数设定可以具体到产品的某个批次。

一个简单的对比显示，百思买徐家汇店中，SONY 一款9988元的笔记本电脑安心保三年收费2299元，一台售价10000元的日立42寸液晶电视相应的保险费是2049元，这说明新可安预计，这款笔记本在未来两年中的平均损坏率会高于电视。

不过新可安目前拥有的是美国积累的数据，魏勇认为，同类产品的使用率数据不会有太大差异。

但富士施乐一位不愿意透露姓名的售后人员向《第一财经周刊》透露，使用环境、使用习惯的不同，也会导致产品生命周期的变化。他举例说，在国外，低端打印机系列的使用方通常是家庭，而在国内，同系列的打印机大都服务于街边的小印刷店，后者的日打印量必然大大超过前者，也就变得更易损坏。

“国内市场的信用程度也和国外不一样，尤其是意外保修，一台手机如果摔坏了，根本没有办法证明是否是蓄意。”上述人士表示。百思买中国区服务产品负责人李宏峰向记者证实，店内的所有延保产品暂时没有防止道德风险的措施。

魏勇相信美国精算团队在亚洲各市场的统计数据，“谁说新兴市场的道德风险就一定高？”他举例说，公司在日本、韩国和中国台湾三地，均推出了一项手机遗失直接换新机的项目。原本以为作为后进市场的中国台湾，欺诈行为会更多，最后统计数据显示，日本的欺诈行为指数高过中国台湾。

“我们有时候也会拒赔。”刘祎表示，公司系统会详细记录顾客的每一单理赔业务，如果同一顾客在很短的时间段里连续出现三次以上的意外，公司会作出适当反应。另一方面，在检修过程中维修工程师也能甄别真伪，比如笔记本主板上水溅的霉点，通常意外情况下从侧面打翻的水痕是流线状的；而刻意倒上去的则会是扩散?状。

新可安不打算独自承担风险。一单延保费用进账后，新可安会按比例给出卖场的佣金，然后再拿延保服务价格的40%到50%作为保费向保险公司投保。

目前合作的保险公司是太平洋保险，新可安在此投保了两个险种：产品延长保修责任保险和产品意外损坏保护保险。当产品出现问题时，保险公司会承担全部维修费用。此举不仅可以避免维修成本的波动，也能让卖场和消费者看到有实力的财务担保人。

魏勇透露，这个效果也能通过向银行申请信用证的办法实现。此外，新可安也可以自己将每单业务所得按照比例存为基金，用以维修服务。魏勇表示，这些业务模式已经由中国保监会报备认?可。

在国内的两年数据积累之后，新可安也得到了一些有趣的法门：在中国，以电视机为代表的黑电的延保更易被接受，因为谁都知道换一个液晶价值不菲；而空调市场因为近年价格战频繁，厂家承诺保修期限动辄上5年，延保则没有意义。手机的延保产品虽然只卖几十块钱，但却能卖出高利润，因为顾客买手机的时候都视其为掌上之宝，一年过后，却早已另觅新欢。

至今为止，新可安在中国已经拥有了包括国美、百思买、百安居在内的9家客户。“近期来国美部分门店的延包服务销售比例，几乎可以达到国际标准。”刘祎表?示。

前端进入的卖场越多，服务的顾客越广，对后方维修体系完整性的要求也就越高。两年内，新可安的签约维修网点达到1万余个。国美要转战二三级城市，刘祎的团队就得想方设法在当地寻找合作伙伴。在新疆阿克苏实在找不到符合标准的维修点，刘祎只好在900多公里以外的乌鲁木齐寻找一个网点较多的合作商，它要能为阿克苏的国美用户提供上门服务。

新可安得学会因地制宜。在美国，最常见的一种维修模式是：顾客拨打报修热线，新可安会让UPS送一个空箱子到客户家，然后客户把损坏了的产品放入箱子填好单据寄还给新可安，产品修好后，再由UPS送还给客户，整个服务时间长达两周。

而在中国，新可安无法找到价格合理、覆盖范围广的快递合作者，人工费用却比美国便宜很多。更重要的是，中国顾客通常无法忍受两周的维修周期。所以，尽可能上门维修是新可安的对策。

不过由于在发展初期无法形成规模优势，维修站往往不会唯新可安马首是瞻。虽然维修站在这种合作中并不需要付出什么成本，但备件一旦抢手，或者业务旺季到来，对新可安的服务质量也就难以保证了。

根据IDC的调研显示，中国消费者中，认可“服务可以用钱买”的比例，在2001年还只有5%，到2008年，则达到27%。

新可安面对的是一个看上去前景很辽阔的市场，但更多人对延保服务的态度还是观望，在百思买店内，一台售价69990元的松下等离子电视，包括厂家保修期在内总共4年的安心保收费高达9000元，延保收费占产品售价的13%，能够接受此项服务的消费者显然还在少数。据介绍，新可安目前在中国的年销售额为2亿人民币左右，与美国市场相比，微不足道。

在中国市场启动业务两年后，此前担保的产品大多过了厂保期限，新可安迎来了第一个维修高潮。据刘祎透露，“2008年12月的量比9月份翻了一番，单月超过千单。”新可安不到30人的呼叫中心，预计在2009年初会增设到100人。

考验服务的时刻到了。“过了接下来的两年，才谈得上成功。” 刘祎承认，精确成本核算、维修质量把握、维修渠道管控，都将影响其在中国市场的成败。