中资寿险公已经走过近十几年的路程，资本积累、客户开发、机构布局、制度建立和人才培养等也已基本完成，进入到中型保险公司行列，具有一定竞争能力。 但当我们去关注作为金融服务业三大支柱之一的保险业时，却发现客户关系管理简直就是空白，这也许就是寿险业形象不佳和社会地位不高的原因所在吧。

　　有一组数据很有意思，耐人寻味。中国自92年开始拓展个人保险业务起至今，现在粗略统计有1、5亿张保单，也就是说中国每十个人就有一个人投保，假如按非农业人口算就是每三个人有一张保单。现在几家中型寿险公司的续保率低于80%，还有进一步下降趋势。假如剔除高利率产品因素的话，那么续保率低得就非常惊人了。

　　1、5亿张保单最大客户群体是哪些人？近十几年来，各家寿险公司总计培训了1500万人左右在做过个人营销业务，这些人在训和在职期间许多人为自己投保，或给家人投保，又有很多人赶上多次利息下调，寿险产品价格上升等因素。简单用1+2张保单方法计算，其中有近三分之一客户是这部分人。我想算到这里读者已经明白我要说明什么了，招聘大量业务员培训的目的就是让这些人把自己和家庭保险做完，同时还要收取个人培训费用(收钱后不给国家批准的合法发票)。具体点说一家公司，现有营销员10万人，在公司受训过150万人左右，，也就是说其中140万人中大多数人离司后变为客户身份，他们大部是在地、市级机构的农村和中小城镇，假如同样用1+2方法计算客户占比的话，公司客户总数的50%是这些已经离职的营销员。

　　跟着错误客户做事比做错误的事情更可怕。

　　客户的续保率就是客户满意度。营销员留存率就是对寿险公司的满意率。

　　这是客户的基本特征，虽不能说明全部，但也至少说明现在大陆中型寿险公司的客户质量如何。管理中随之而来的就是服务问题，或更高层次的客户关系管理问题，造成现状原因其实很简单：重新约，轻续期；重形式，轻内容；重扩张，轻深耕；重业务，轻管理。怎么办？

　　信息化。国外保险公司经过几十年的经营已经实现了公司经营的信息化管理，使客户信息的使用成为贯穿公司经营的主线，也成为公司市场竞争的核心竞争力。我们也只有走这条路才能掌控客户信息并加以管理和提供有针对性服务。

　　细分化。把现有客户细分，符合自己公司战略的重点经营，不符合的保证合同执行即可，不要做过多附加值服务。尤其是续期业务收取工作，一要组织人员按年龄段分类专业化服务和跟进，二要内部将资源投入到营销队伍上，使资源最大化，还营销员代理机制本源，不再有孤儿保单概念，如：把一些已经离职营销员自己和家人保单续期利益给他们。前者是管理，后者是二次、三次业务开发。记住：大陆的中型寿险公司守住现有客户比去积极开拓客户更重要。

　　实用化。中型寿险公司在续期交费、投诉处理、保全理赔、医院协调、社保联网、体检检查等等方面有一些制度与现实差距太大，没有可操作性，理论与实务两个方面都远未形成核心竞争优势，积极引进国外专业服务机构参与客户关系管理中来，是自己可以在短时加内提升服务水平。

　　客户化。后援平台决定销售平台，客户结构决定利润结构。不要再以业务为核心，利润为导向，而应该以客户为导向，梳理战略、决策、运营、人员四大方面，提高后援平台支持能力，把营销员和他们的客户当成客户。

　　嗨，有点累了，也不想写了。关于这些中性寿险公司的服务理念和问题改日有兴趣再续上吧。

　　念一遍每天自己在做的三个很简单，也巨难的问题 ：谁是我的客户？我能够提供给他们什么有价值的东西？我能够持续提供给他们多久？

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