微软每一个客户服务代表在不经过任何经理审核情况下，只要在电话上就有这个权利为客户提供破例的技术支持。如有客户在晚间遇到紧急情况时，微软的客户代表可以给任何一个微软的技术经理打手机，他们不会有任何抱怨。

       “多、快、好、省”，微软大中华区全球技术支持中心总经理柯文达用这四个字概述了技术中心的目标。

       微软并不仅仅要用这样“中国式”的文字来体现本土化。实际上，在全球的5个技术中心里，位于上海的这个是最“全球化的”。在这里，2/3的员工服务于欧美、澳大利亚、印度等非大中华区客户。

       1998年1月，微软投资在上海设立微软大中华区技术支持中心；此后经历了“三级跳”：次年中心升格为微软亚洲技术支持中心；2001年升格为微软全球技术支持中心。去年8月，中心更名为微软大中华区全球技术支持中心，但职能未变。

       如何管理这个中心？微软有一个非常完整的体系。而其中很重要的一点是让员工保持工作激情，充满“职业兴奋”——得到满意的员工才能更好地让客户满意。 

重视员工满意度

       “客户服务部是客户和微软之间的桥梁。”LILY原本学英语，现在却成为微软技术中心负责客户服务的经理。她告诉记者，微软赋予了第一线客户服务代表部门有能力和权利代表微软给客户提供服务。LILY举了一个例子，微软每一个客户服务代表在不经过任何经理审核情况下，只要在电话上就有这个权利为客户提供破例的技术支持。如有客户在晚间遇到紧急情况时，微软的客户代表可以给任何一个微软的技术经理打手机，他们不会有任何抱怨。

       LILY透露，微软近期还将推出一个新的计划，就是让前线的每个客户代表手里都掌握一定的资金和奖品。当他们在和客户交流的过程中遇到一些特殊的情况时(如客户非常生气、客户有特殊的需求)，他有权利给客户送花或者是卡片和微软的产品。当然，这种权利也适用于当客户提了一个很好的建议给微软，或者指出了微软网站的某个错误时。

       对于呼叫中心的运营来说，微软客户服务部总结了几个“法宝”，第一个就是客服运营与绩效管理标准这样一套业界认可的管理系统，整个微软客户服务中心严格按照这个系统执行；微软还有一套电话监听的流程，客户服务部经理每个月要完成监听电话若干数量的任务，然后通过电话监听系统给每个人打分，经理人员每两个星期都要聚在一起进行电话效果评估。

       微软每半年还会进行一种“神秘调查”：请人假扮客户打电话到CallCenter，假扮客户请求帮助，检查一下呼叫中心的服务质量。假扮这个人可能是微软的经理，也可能请第三方公司。

       对于监听的录音，得分较高的客户服务代表会被赠送鲜花和卡——当然也会得到一定数量的奖金。微软会选择其中服务质量最优的案例，每个月都会送三束花给相应的客户服务人员。所有的这些被选中的电话案例都会作为呼叫中心的培训材料，送到其他的呼叫中心巡回播放。微软每一个季度还会根据服务人员的贡献或者卓越服务事迹评出一个“英雄”。“英雄”会得到一个旅行奖励。

       以上激励还不包括管理层以及外包公司本身也对他们提供的一些奖励。

       当然，在LILY看来，定期沟通是最重要的。LILY每个季度、每个月都会告诉客户服务人员微软最新的动向，告诉他们微软客户服务部门的一些策略，让员工感觉到，自己是这个组织的重要部分，而并不只是一个简单的执行者。

       这一切都是为了让员工满意，微软认为，只有让服务人员满意，他们才能通过服务让客户满意。

       此外,微软还提倡一种“无缝”的服务：统一的流程、统一的电话脚本、部门和部门之间无缝合作的关系。在微软所有的客户服务中心，如果客户打错电话，微软必须把客户热线转接到另外一个中心，或者是到第三方的公司，而不是告诉对方“对不起，打错了”就挂了。

       微软建立了一套客户反馈投诉管理系统。它要求微软的工作人员在72小时内必须对每一个客户的投诉进行解决，微软的目标是95%的投诉一定要在三天内解决(目前这个解决率是97%)。微软有专门处理投诉的团队，对这些投诉和反馈进行处理。如果24小时没有处理完就要被上升到上一个级别。

       LILY强调，在客户服务中心，还特别看重平衡管理，对于一名经理人员来说，他40%的时间要花在和客户有关的事情上：如接受一些难题的处理或者投诉的处理、收集客户反馈等；还有40%的时间花在员工身上，作为经理要花很多的时间了解员工的担忧、了解他们的最终想法，了解他们对职业的规划；此外，20%时间用于个人的职业规划。这是一个40∶40∶20法则。

如何考核技术中心

       目前，考核技术中心的最主要指标是客户满意度。通常会由第三方(独立的组织)打电话或发E-mail给微软的合作伙伴，询问他们的体验。

       柯文达告诉记者，从内部管理方面来看，还需要在有限资源下追求最佳，因此“又好又省”成为另外一个考核体系。微软具有详细的KPI(关键绩效指标)，包括考核当员工服务于客户的时候，服务一个问题可能要花费多长时间(投资于服务人员一分钟的平均成本)。此外，还要考核如果当一个问题产生的时候，要花多久的时间解决问题——因为时间的长短通常和客户的满意度关系密切。

       全球技术中心对员工的评比一年两次：

       第一次在1月份左右(会计年度半年结束)，讨论员工上半年的方向和表现。比较关注的是员工职业的方向、对未来的期望如何——你在这个方面做了多久，你是不是想要换一个不同的经验、走另外一条路线？

       会计年度结束以后，技术中心会看本年度管理者、技术工程师的全年目标的达成情况——微软有一个内部审核的指标，会描述一个人在一个时间要达到什么样的水平和程度，有一个非常明确的、数据化的目标。CPR：

反馈信息的重要角色

       如何将技术中心的信息反馈到美国？在微软的全球技术中心有一个完整的架构。从这个架构中也能看出微软对于核心技术人员的培养状况。

       在微软的技术中心，技术层最高的级别是CPR(微软专家级工程师)，通常是某位员工在微软售后服务的过程中，经过几年的培训后，如果公司认为这个员工在技术方面有比较有天分，就会对他“彻底栽培”：给他很多不一样的机会。最重要的一次考验就是把他送到美国去，花大概4~6个礼拜的时间，让他向美国的CPR了解他们在做什么样的东西、有什么东西是上海这边没有做的？要和美国的CPR进行更紧密的联系。专门花一个星期到美国的产品开发部门，和一些主要的开发人员整天工作、生活在一起，跟他们互动。同时，让美国的开发者向他解释在开发软件中的一些基本问题和想法，把开发的原始码进行介绍、分析。最后，美国方面会评定此人是否够格成为CPR。如果够格，上海的技术中心就会对这位员工的职务进行调整，他被授权看原始码，可以直接给美国的产品组发E-mail探讨业务，建立直接沟通管道。

       目前上海这边的CPR有二三十人。

       除了CPR以外，柯文达在上海技术中心里面又设置了一个岗位：SupportbilityProgramManager(支持项目经理)，每个Cluster都有这样一位工程师，他的主要工作就是帮助客户解决问题，同时把自己碰到的状况以及员工的一些反馈和建议整理起来送到美国。 

                                                                                                         第一财经日报