这是一家位列《财富》50强的全球知名公司的呼叫中心，电话接听员们每天进出办公室时，都要看看墙上的统计图。长期以来，这已经成为了每个在此工作的电话接听人员的一个习惯，因为这上面统计了每一个话务员搁下电话、上卫生间用了多少时间。如果某话务员上卫生间的时间超过呼叫中心规定的标准，主管会在下一次业绩考评时告知她。Lior Arussy是一名呼叫中心领域的咨询顾问，他曾半开玩笑地建议这个企业的CEO：公司应当安装红外传感器，查查话务员们离开座位后干什么去了。当时，这位CEO一脸尴尬。
上述统计图在很多呼叫中心普遍存在。原因很简单: 这些企业把呼叫中心作为纯粹的成本中心来运营，这不仅让话务员面临工作条件差、时间长的环境，对公司业务也不利，他们将缩减成本的压力转化成了要求话务员尽快结束客户通话。后来的结果表明，在6个月内，该公司近50%的新顾客纷纷倒戈转向竞争对手。
Arussy是Strativity集团的CEO，也是《热情方可盈利》一书的作者，他说：“那家公司的行为无异于烧钱。以极其保守的估计，实际上这家公司每年可能少收入25%，因为它没有关注顾客，而只是关注效率。”
现在，这家公司现在正实施面向服务的架构，到时，话务员们可以通过Web更快捷地访问提供更优质、更快速服务所需的信息。同时，那位企业的CEO正在转变观点，逐渐把他的呼叫中心看作是蕴藏着客户信息的金矿。他有时会亲自接听电话，也要求高级主管们接听电话。从这些电话中获得的意见和反馈为改变经营方法提供了思路，从而削减了成本、增加了收入。
很显然，并不是只有这家公司对呼叫中心的认识存在盲区。近一两年兴起的外包呼叫中心的想法就与此有关，而且越来越多的公司也想这么做。据Jupiter在2004年12月对美国联系中心的员工所做的一项调查表明，28%的调查对象把呼叫中心的部分或者全部业务外包出去。Dimension Data的《2005年全球呼叫中心基准测试报告》估计，在全球范围，至少外包一个呼叫中心的企业比例高达20%，比去年的14%有所上升。
事实上，把呼叫中心看成是纯粹的成本中心是一个极大的误解。虽然运营成本高昂（据普渡大学客户驱动质量中心的基准研究主任Jon Anton调查，每个话务员的运营成本每年高达8万至12万美元），但呼叫中心代表着公司对外的形象。运营有方的呼叫中心能大大提高客户忠诚度，而运营不当的呼叫中心到头来会成为沉重的负担。普渡大学的一项调查发现，如果产品性能与广告宣传相符，平均重复购买率为78%。如果客户遇到了产品问题，通过呼叫中心的良好服务得到成功解决，重复购买率就会上升到89%。反过来，如果这些顾客接受的是糟糕的呼叫中心服务，重复购买率就会急剧跌至32%。如果这还不足以让你相信呼叫中心事关重大，那么呼叫中心是客户信息的潜在来源这个事实应当会让你相信这一点。
正如前面那个《财富》50强企业那样，把呼叫中心由成本中心转变成竞争优势来源，这完全有可能。但这么做需要在高效运营和提供优良服务之间达成良好的平衡关系，还要为话务员提供培训和信息，以满足客户的需求。行之有效的呼叫中心策略应当包括获取及共享客户信息方面的明确的流程，至于需不需要自助服务技术，是否需要离岸外包，则要看呼叫中心所接到的电话是哪种性质。不管怎样，正确的呼叫中心策略要认识到客户的长远价值，不要打着近期削减成本的幌子而对客户服务不够注意。以下这六个最佳实践有助于把呼叫中心变成创造价值的来源。
权衡效率和服务
随便步入一家呼叫中心，首先跃入眼帘的大都是一块偌大的电子公告牌，上面显示着一些统计数字，如拨叫方等待电话、电话放弃率和平均通话时间。Arussy说:“放在话务员眼前的这个公告牌无异于在说：‘快点说完！我们没时间了！’这根本不是在服务客户，简直是在结案子！员工看到这些数字不断上升，就会感到巨大的压力，只好催客户尽快挂断电话，而不是设法建立关系。”客户通常受不了这种服务，从而使客户的需求得不到解决。“如果你没有提供非常好的服务，顾客就会再次打电话来，到头来你要受理数量更多的电话，因为你第一次根本没有解决好问题，”减肥、营养和个人护理产品公司康宝莱（Herbalife）负责分销商服务的副总裁Michele M. Crocker如是说。
让我们想不到的是，优质服务并不总是意味着通话时间更长。当美林全球私人客户服务部的第一副总裁Judy Nelson指导她管理的两个呼叫中心的700余名话务员致力于解决客户的问题，而不是为通话时间而操心后，客户满意度平均提高了5%～6%。而平均通话时间实际上反而减少了大约5%。资深话务员Paul Keller说：“规定只要能解决客户的问题，时间再长也没关系，这让我觉得为美林工作很棒，因为我知道，他们确实关心客户。”
评估质量和速度
康宝莱和美林都知道，它们之所以能在优质服务和高效运营间达成良好的平衡，就是因为不仅仅在公告牌上公布效率衡量指标，还评估话务员所提供服务的水准。康宝莱的Crocker最关心的数字是第一个电话的问题解决率——即分销商是否只要打一个电话，所有需求就能够得到满足，而不用转接电话。
美林对话务员受理的每个电话都要评估其客户满意度。话务员一结束电话，交互语音应用（IVR）系统就会自动请客户按1分到7分给服务质量评分。哪个客户打了低于5分的分数，就有可能直接转接给主管。无论客户最后要不要通话，主管都会接听分数为5分或者更低的每个电话。每个星期，Nelson都会把附有客户调查评分的备忘录发给呼叫中心的每个人。
其他的呼叫中心则在网上或者通过电子邮件搜集质量方面的数据。生产MP3播放器及其他电子玩具的创新科技公司服务部副主管Steve Lamberti说，一些呼叫中心重要的客户会收到电子邮件调查，要求给通话质量和服务质量等内容评分。
在搜集到了经营效率和服务质量方面的数据，就可以为话务员创建两者同等权重的记分卡，从而在两者之间确立合适的平衡关系。在McKesson Specialty公司（该呼叫中心为制药公司受理在购买处方药方面需要帮助的病人打来的电话，以及医生和药剂师打来的电话），评估标准是电话接听员是否按计划受理电话、平均电话受理时间以及服务评分。这三个方面得分均很高的话务员可以拿到奖励——除了固定的每小时工资外，另外每小时还能拿到1到2美元。McKesson Specialty的呼叫中心业务主管Lori Glover说，她把服务评分看成是最重要的衡量指标之一，而服务评分表明从拨叫方的角度来看交互服务是否适当、简洁。
McKesson依靠计算机系统来记录通话及获取话务员的击键内容。Glover说：“我们不仅考查话务员在受理电话时是否用语得当，还考查他们是否在利用工具和技术。”譬如说，主管会考查话务员是否有效地访问解决客户需求所需的信息、是否把所有相关数据正确录入到CRM系统里。
指导话务员走向成功
普渡大学的Anton认为，记录及监控通话的做法看起来有些过分，但这其实是一种非常有效的指导雇员的办法。大多数呼叫中心的主管每个月会随机听取每个话务员的5到10次通话。明智的主管会找出话务员表现出色的方面，鼓励这些最佳实践的推广。还可以标记一些“异常”通话——通话时间比平均通话时间短得多或长得多的电话，因为很可能需要指导。在这方面美林则做得更多：请来第三方组织听取部分通话，重点关注如下问题: 话务员查询相关信息的水平如何，话务员的语气里透着多少自信，话务员是否合理阐述及解答客户的问题，是否言谈机智。主管们发现，这个工具对指导新雇员特别有用。
康宝莱公司的Crocker利用了资深话务员的经验：让他们充当新招话务员的“搭档”。新招雇员先坐在搭档旁边，学习如何接听电话。等开始上岗接听电话后，头一个月旁边还有搭档给予指导。Crocker说：“我们这里是一个开放的环境，而不是封闭的小隔间。”
把客户数据放在话务员手边
让话务员能够及时访问到所需要的客户信息似乎很简单，但其实要比想象中的困难。针对Arussy所在的Strativity集团进行的一项调查表明，话务员平均要访问5到10个不同的老系统（包括旧的AS/400应用）。这就意味着，在话务员查找相关数据的过程中，客户得等上30秒到40秒。Arussy说，许多公司不愿升级呼叫中心，现在采用了某些新技术，同时它们还在使用老的系统。而采用基于Web的用户界面，话务员很容易访问放在多个老系统上的数据。
譬如说，可口可乐企业正在试用名为Boss的基于Web的用户界面，它让话务员可以浏览大约30个AS/400数据库里面的客户数据。可口可乐企业的客户开发中心为餐馆及供应可乐的其他商家受理客户管理和客户支持电话，该部门副总裁Nita Pennardt说：“Boss应用软件让话务员能够立即访问所有数据，好像这些数据就放在同一个地方。话务员从前面的Boss屏幕，就能看到我们与客户完成的最近的100笔交易。他们可以按销售交易、客户支持交易或者设备服务交易进行浏览，也可以浏览全部。如果客户需要，连两分钟前完成的最近一笔交易也能显示。
Pennardt说，话务员喜欢Boss的原因是，如果顾客以前来电询问过冷饮柜设备方面的服务，销售代表知道这一点后，会在进行推销前问对方，问题是否已得到解决。她说: “我们使用Boss之前，话务员要获得所有这些数据非常麻烦。”迅速访问客户数据还大大提高了话务员的效率。Pennardt说，实施Boss后，生产力提高了76%，如客户支持代表每天受理的交易数量也从58笔猛增到了102笔。她说:“除了提高生产力外，Boss还极大地提升了员工的士气，因为它大大简化了我们话务员的工作。”
提高话务员的士气，对他们为客户提供优质服务的能力产生了巨大影响。Pennardt说：“众所周知，如果你的话务员不开心，他们也不会让顾客感到开心。”
从客户角度看待自助服务
凡是用过设计得很差的IVR系统的人都知道，这些企业提供的自助服务会成为客户的糟糕回忆。但如果使用得当，自助服务技术也是个非常有效的方法，可以迅速为客户提供所需信息。Arussy说，关键在于，一开始就要把关注点放在节省客户的时间和精力上，而不只是设法为本公司省钱。譬如说，如果客户需要帮助，公司就应当方便客户退出IVR系统，与话务员本人进行通话。不提供这种选择虽可以减少话务员答复电话的数量，但与让客户感到垂头丧气这个代价相比并不值得。
还要考虑正试图实现自动化的事务是不是果真非常适合于自动化。从事鲜花销售业务的1800flowers.com的高级副总裁兼CIO Enzo Micali说，他公司从来没用IVR系统接受订单。毕竟，挑选鲜花是一种主观上的体验，顾客有的希望通话问个清楚，有的想在网上看看鲜花造型图片。该公司只使用IVR系统让客户检查订单状况。
在美林，打入呼叫中心的电话多达87%至92%是通过IVR系统来受理的。其中拨叫方需要的几种信息: 股票报价和账户余额等非常适合于自动化。美林全球私人客户集团的CTO John Killeen说，在过去的五到十年间，他发现呼叫中心出现的最大一个变化就是自动化程度的提高。他说，IVR系统简化了呼叫中心内部的业务运作。美林一直设法改善拨叫方使用IVR的体验。譬如说，在语音识别技术得到了长足发展后，美林将IVR系统架构在Tell Me平台上，该平台的一大特色就是采用了最先进的语音识别技术。
顾客拨打1-800-MERRILL后，报出识别码，就可以听到动态菜单，具体内容取决于他们与公司间的关系。该系统提供“语音打断”（barge-in）功能。也就是说，拨叫方可以随时中断语音提示，直接接通想找的人。
美林试用IVR系统时，邀请一些提问较频繁的用户进行试用。客户的反馈帮助该公司对系统进行了改进，使其显得比较直观，选择自然语言英语，而不是金融服务业的术语，另外避免把可能惹恼客户的事务也实现自动化。如今，美林的IVR系统能有效地处理大部分常见问题——其实它公布股票报价的速度比话务员还快——美林为代表节省了通话时间，可以让他们更有时间受理较复杂的客户问题，从而使话务员的工作更有意义。
当用户决定退出IVR系统而直接与话务员通话后，基于接听员技能的电话转接系统可以确保该话务员有能力回答相关问题。话务员可以从面前的屏幕上看到拨叫方从何处退出系统，因而就能明白客户所提问题的背景。话务员还拥有共同浏览功能，这样他们可以远程帮助客户建立账单支付系统。
Arussy说，过于追求自动化带来的问题是，很可能会失去利用通话了解客户需求的机会。譬如说，银行往往试图劝说客户通过Web更改地址。不过这样一来，他们就放弃了询问客户有没有与搬家相关的新的财务需求这一机会。Arussy说，颇具讽刺意味的是，这些银行中有许多还花钱来求购最近买了新房的人员名单，试图向他们推销抵押贷款业务。
充分利用客户信息
在许多呼叫中心，话务员只是忍受或者转移客户的指责，随后根据受理电话的质量来评分。客户投诉的原因就反映在话务员的屏幕上，而公司错失了解决问题的机会。无论是拨叫方大为光火、不带感情还是心满意足，如果公司不挖掘呼叫中心源源不断提供的客户反馈信息无疑是愚蠢的，因为这些反馈为改进产品和流程、设计新品、甚至获取竞争情报提供了思路。
让人惊讶的是，在搜集客户数据并与公司其他部门共享信息方面做得出色的呼叫中心并不多。呼叫中心管理学院院长兼CEO Brad Cleveland说：“为数不少的呼叫中心在获取各种有用的信息，但既获取信息又制订有流程，与其他部门不断共享信息的却只有10%到15%。”
创新科技用于获取来自呼叫中心的宝贵信息，与整个公司共享信息的流程其技术含量很低，但非常有效。据Lamberti声称，分析员会留意有关新产品（如创新科技在2004年假日前发布的Zen Micro）的客户电话趋势，深入分析电话、电子邮件和基于Web的支持论坛联系名单，以了解存在哪些问题。Lamberti说：“这是一个人工过程，做这项工作没有什么巧妙办法。”当时，分析员制作了记录单，用以跟踪每个产品有多少联系名单，以及客户打电话来询问的5到10个常见问题，然后把信息汇集到Lamberti所说的Excel报表，最后通过电子邮件发给其他部门。
虽然Lamberti 希望轻而易举就能够与公司的其他部门共享新产品的反馈信息，但他说，让第一线的人首先准确表述数据很重要，那样才能避免“把产品经理和工程师引入歧途”。这种闭环报告流程帮助创新科技迅速明白这一事实: 因为Zen Micro播放器缺少默认语言，有些说英语的顾客会无意中把MP3播放器设置成他们并不懂得的语言。创新科技在一周内就开始升级软件（用户可以安装），让英语成为默认语言。
但Lamberti希望有更自动化的方法挖掘呼叫中心的信息并非不能实现。Nice Systems等厂商正急于帮助许多公司利用这个蕴藏在呼叫中心的信息、但一度无法利用的金矿，并且竞相往各自的产品组合中添加商业智能功能。除了提供数据挖掘和分析外，它们还提供像情绪探测和谈话分析这些功能。所以，现在利用这类软件，只要留意有没有提高嗓门，或者中断提示，就可能把满腔怒火的顾客或者态度粗鲁的话务员的通话找出来。如今还可以用标记表明包括敏感字眼或者竞争对手名称的通话。
许多公司只是刚开始注意如何利用这些新技术来利用呼叫中心每天所搜集的丰富数据，很显然，它们越早开始把呼叫中心看成是商业信息的重要来源越好。Cleveland说: “公司不应当等着最新最好的技术出来再开始去共享数据。”呼叫中心的经理们还要像顾问那样考虑问题，以帮助公司找到改进及拓展业务的机会，而不是仅仅有效地受理电话。他说：“呼叫中心一定要密切关注大局，而技术工具可以助一臂之力，前提是如果你准备好使用数据的话。”道理很简单，你要是不乐于倾听你的顾客，竞争对手很可能会乐于倾听。（沈建苗译自美国《CIO》杂志）
链接
要不要外包呼叫中心？
呼叫中心的有些功能最好留在内部，而另一些功能最好外包。
要是David Letterman（注：美国知名访谈节目主持人）就呼叫中心的话务员最常接到的问题列一份清单，那么“你在哪里？”肯定会排在前列。这并不完全是开玩笑。越来越多的顾客确实想知道为自己提供服务的是不是在海外。Covington Associates的首席分析师Chris Selland说：“如今，要是顾客拿起电话、觉得话务员的口音不是很像美国人，他们就会忐忑不安。”譬如说，戴尔公司把支持电话外包到印度后，就遇到了一些客户的阻力。该公司最后还是决定把针对大企业客户的支持电话业务重新放回到内部。
创新科技公司的服务部副主管Steve Lamberti认为，他公司把所有的支持电话放在内部，这是竞争优势的来源。因为自己受理电话，创新科技得以很好地掌握客户的问题，了解改进产品的想法。
但这不是说外包或者离岸外包本身就不对。究竟选择哪种方式取决于公司的业务目标以及电话类型。普渡大学客户驱动质量中心的基准研究主任Jon Anton说：“有些电话对塑造品牌没有任何作用。”如果某电话涉及一般性的日常交易，又提供不了博得客户好评的机会，那么外包给海外提供商大有必要，因为后者受理起来更具有成本效益。Anton说，打电话给Sprint公司要求激活移动电话的新服务就是电话对建立关系作用甚微的一个例子。
当然，与任何外包协议一样，你必须慎重选择外包合作伙伴，并确保详细说明了服务级别协议等方面的具体内容，并积极主动地管理与合作伙伴间的关系。
你还要格外注意确保话务员经过了适当培训，知道如何处理拨叫方、搜集哪些信息，并且为共享可以付诸行动的信息设计流程。呼叫中心管理学院院长兼CEO Brad Cleveland说：“许多公司以为，他们只要把电话交给外包商受理，就万事大吉了。但情况并非如此。最为重要的是，你一定要做好前期准备工作，还要真正投入到与客户建立关系。这些你根本不能交给别人去打理。”
