1. 背景介绍
H银行是全球最大的银行和金融服务组织之一，向个人、商业、公司、机构、私有和投资客户提供品种齐全的金融服务。
我们确信客户关系的重要性，视客户为公司一笔宝贵资产。发展客户关系能够提升市场竞争的筹码，形成公司的比较优势。多年来，H银行已经以其对长期客户关系的重视而闻名业界。
2. H银行实施CRM所遇到的问题
但是，一些关键问题的出现，也使得H银行的CRM执行碰上了点问题。由于关系管理本身就是项复杂的流程，实施CRM更是需要大规模员工培训，大幅度机构调整，以及开发特殊技巧来激励、评估和补偿客户关系经理所做出的努力。
另外一个问题存在于整个公司对于客户关系管理的要求和客户关系管理经理个人职业发展需求之间的矛盾。维护和增进客户关系的一个关键的变量就是持续性。但是关系经理个人的目标可能与此冲突，比如他可能想在董事会占一席之地，或者获得不同的工作经验，又或者想换一份责任更重的管理工作。
此外，还有一个相类似的内在矛盾存在于绩效评估系统和银行客户关系之间。原因是，公司往往根据每年客户关系经理处理的客户对银行的利润贡献情况来评估其业绩的。但是要知道，一项成功的客户关系建立之前，需要多年不懈的努力。当客户渗透还没有到一定火候时，我们怎么可以在这短短的时间内，就对关系经理的工作做出评判呢？
3. 3C方法的益处
3C是一套为大中华地区研制的、结构完备的CRM方法，帮助使用者不用增加营销和销售的预算，就能实施或者改进CRM。3C使用流程控制技术来测量、管理和提升客户绩效和客户关注，达到保持客户生命期价值和使其最大化的目的。我们相信，那些盈利高的客户为公司带来运营利润，而那些盈利低的客户则使公司失去利润。因此，我们应该通过对单个客户的利润率和客户生命期价值的度量，确保客户利润率最大化。
客户价值很大程度是由客户行为决定的。首先，积极的客户行为是指该客户从你这儿购买商品。其次，衡量客户行为的第二个参数就是客户生命期价值，或者是该客户在一段时间内和公司有业务来往的平均时间。度量客户行为的第三个，也是很重要的一个因素就是“客户占有率”：和客户打交道时，在多大程度上，公司满足了客户对于产品或服务的需求。
满意的客户行为往往是积极的。客户满意项目的主要目标就是尽可能的多争取一些客户，而他们比较倾向于和H银行进行业务往来。
客户绩效很大程度上是由公司内部的客户关注程度决定的，主要有3个一级和6个二级的客户关注程度。
3C客户关系管理模型的逻辑就是，如果你能以客户为导向，就能改进客户绩效。如果客户满意了，对公司可大有好处。因为他们会将其大部分业务交给我们，并且不需要我们在营销和销售方面花很大的功夫，或者尽量节约其他成本。
这种积极的客户行为的结果就是更高的客户价值和更多的利润！
3C开发了客户金字塔建造工具来创设公司的客户金字塔，分割客户群，通过移动矩阵来监察他们的行动，在公司的各个角落提升客户关注的意识。客户导向和客户满意核查工具是通过定义价值主张、客户忠诚度指标和与客户进行面谈，来判断是否以客户为导向，并且分析和提高客户满意度和忠诚度。通过对客户信息的快速浏览，了解总支出和客户占有率因素，我们可以利用基于客户的会计核算测度、管理和提高客户利润率和在营销销售服务方面投资回报率，挖掘客户、准客户和潜在客户的真正潜能。3C实施白皮书告诉我们如何在公司内实施CRM，如何协调你的远景、策略、目标和评估矩阵，如何为每个客户/客户分割群创设目标，如何决定客户接触点和设计最佳客户体验。
4. 对H银行CRM进行改进
4.1 提升客户导向
客户导向核查工具使我们能够在银行的各项业务上找出问题所在。我们根据调查问卷（详情请见客户导向核查报告）的结果来改进客户导向，并以客户为中心调整组织的编排。每个部门内和部门间都要进行合作。我们通过评估团队绩效来提高团队合作的效率。
职员的创新和创意是获取竞争优势的重要源泉。使每位员工都参与到公司的活动和业务中来，这可是一项全新的公司文化。各个行业越来越清楚的认识到，职工满意度、职工保持与客户满意度、客户保持之间有着不可分割的联系。我们也意识到员工在提供优质客户服务方面起着重要的作用，他们积极的工作态度也会影响公司的运作。如果员工行为向着好的方面发展，客户的感知度就会提升，我们的市场绩效就会随之改进。而奖励机制又影响着这位员工行为。这说明，一旦职工使客户满意并建立起客户关系后，就应得到奖励。此外，我们还开发了基于客户的绩效评估系统，和以激励为主的补偿机制。为了促进团队合作，我们同样需要测量团队工作，并根据其个人表现和团队绩效对其进行奖赏。
4.2 综合客户信息
从客户导向核查工具, 我们意识到，必须确保客户信息是最新的，并且对决定客户潜能是有帮助的，能够让我们在正确的时间和正确的客户就正确的产品进行联系。在当今商务环境下，关键的客户信息从多样的客户接触点获得，零落于公司不同的系统。不同的信息系统是用来支持不同的业务。
我们得为员工提供一份准确综合的客户信息，包括其背景历史、目前职务和期望。这份透明度很高的信息使得公司可以有效地回复，解决客户的问题，进一步推销目标产品和服务。同样地，客户当然希望无论通过电话、传真、柜台或者网络，都可以一站式地解决所有的需求。
单一客户视野的概念——理解和利用每次和客户打交道的机会的能力——在H银行长期商务策略中的地位越来越高。单一客户视野代表着无论其位于哪里，必须整合所有的客户信息。
我们可以从整个公司内部，从合作伙伴或其他外部渠道整合信息，从而对客户行为有个全面的认识。
4.3 定义核心客户
我们需要根据营业额对客户进行分组。但是，大公司并不以为着带来丰厚的利润。3C的基于客户的会计核算可以帮助我们定义客户利润率或是客户生命期价值。客户生命期价值（LTV）——客户能够带来的所有潜在利润或是其价值——越来越被看重。客户生命期价值往往是由公司从单个客户处期望的总净收入决定的。一般来说，一个LTV模型有三个组成部分：一段时间内的客户价值、建立客户关系的时间和折现因子。
此外，3C的客户金字塔建造工具也有助于定义核心客户。客户金字塔的数据显示了我们拥有4个顶级客户和16个大型客户。我们可以采取不同的方式，为这两部分的客户提供服务和产品。选择性可是成功的关键。对每个顾客的投资不一样，当然回报也就不一样。Preto的20-80原则说明了这一点，20%的客户创造了公司80%的利润。在一份零售银行业务的研究中，德勤甚至发现，30%的客户创造了380%营运利润率，而另外的70%则带来了-280%的营运利润率。
因此，我们需要找出利润率最高的客户。通过根据客户生命期价值来定义客户，并选择一个或几个群作为目标分割群，我们可以开始考虑如何更有效的调配资源来建立，维系和发展这些最重要的客户关系。
此外，我们可以试着将一些中等客户发展成为大客户，将一些大客户提升为顶级客户。通过保持这些客户，我们可以发现更多向上销售和交叉销售的良机。我们要提高客户占有率。这样他们的生命期价值也会随之增长。
4.4 定义客户需求
3C客户价值主张有助于我们发现什么对客户来说最重要。此外，通过定期和客户保持联络，我们可以了解他们的需求，并做成几笔生意。客户或许会期望银行提供更多的个性化服务，量身度制的产品和交易的便捷性。另外，对质量，个性化和价值的要求也日益增多。随时随地的服务成为一种最基本的要求。
从客户调查可知，他们希望我们更准确、可靠、有用、能理解他们的需求。调查结果显示，客户期望和商务经理有更多的常规交流。他们的商务经理就得掌握更多的职权，并且能够在线处理业务，这样就可以减少总的业务成本。
我们发现，和产品本身相比较起来，客户更看重其后的服务，比如安全，执行和处理问题的速度，使用可靠和良好的使用者截面，而非产品的个性化内容。银行不是将焦点放在区分产品上，就是在提高客户体验上。肯定的是，银行再也不应该将注意力集中在传统的商务实践模式，即尝试着将客户和产品配对，根据客户的要求来主导产品发展。此外，如果能够事先预测到客户的要求，那么我们就能够在竞争中领先一步。
总的来说，影响客户需求的因素主要有：
信誉保障。牢靠的银行信誉是建立一定程度的客户关系的保障。
对非信用产品的需求。公司需要复杂的非信用产品，比如国际先进管理系统。由于能够提供这类产品和服务的银行很少，因此这不失为为客户关系加分的大筹码。
灵活性需求。如果为从事复杂或非传统行当的公司量身定制令他们满意的服务产品的话，很容易赢得他们的赞赏。许多大公司都比较欣赏处理海外融资项目的能力。
4.4 改良客户服务
当定义了客户价值主张和客户忠诚度驱动，我们就能够采取措施改良客户服务，保留和客户的关系。此外，我们利用客户满意度调查来测度H银行客户服务的现状，利用反馈来改进客户服务的质量。
我们已经介绍了灵活商务借款，可以使贷款者通过多样的付费方式进行还款，由此省下一大比利息。此外，我们对系统投入资金，使其更快处理贷款请求。现在，H银行设有一系列在线银行业务可供选择。
我们已经采取措施减少商务经理用来处理文书工作的时间，使他们能有更多的时间了解客户，和他们交流。我们致力于不断改进服务。我们的目标是，提前预测客户的需求，密切注意客户在其自身业务中所面临的挑战和难题，确保我们设计的解决方案是最适合客户的。我们将提供性价比上佳的、量身度制的、100%支持的服务。
5. 结论
一般来说，3C方法对于改进H银行的CRM非常有用。客户导向核查工具有助于在公司内找出问题所在，并按照其重要性，先后进行改进。客户金字塔建造工具则有助于定义核心客户。我们需要根据客户所在的行当对其进行区分；然后再依照他们所带来的不同的利润，将其归入不同的客户分割群。当下，我们可以根据客户利润率或者客户生命期价值对不同的客户采取差别对待。同时，也可以利用客户调查定义客户价值主张和客户忠诚度驱动。只有清楚该采取什么样的措施，才可以提高客户服务，保留客户关系。在衡量客户关系管理的绩效方面，我们将客户满意度和客户占有率作为有效的指标。此外，我们还需要将个人业绩和团队业绩结合起来，建立奖励机制，以此来激励公司的内部合作。
