【TOM科技观点】坚持“业绩至上”“利润第一”“数字说明一切”的传统企业文化，追求业绩增长几乎偏执的戴尔还会继续狂热下去吗？
2.1 西方戴尔东方不变
“无论奉行直销，还是直销分销兼而有之，戴尔在中国都将遇到新的挑战。”有关专家分析说，与西方社会只讲效率、不讲人情的契约文化不同，由于中国人注重人情，文化的差异导致戴尔在中国这样的市场没有渠道商的帮助，PC制造商将很难赢得普通消费者。
2.2 迈克尔·戴尔和凯文·罗林斯两位先生都是严厉的大家长
客观地说，戴尔公司在中国发展还不错，已经连续3年在中国实现高速增长。但距离罗林斯的要求可能还是慢了一拍。目前戴尔在中国PC市场排名第四，市场份额不到9%，与戴尔在全球市场高达18%的份额表现还有一段距离。
·数字的背后：增长的业绩所掩盖了几乎所有的问题
“直销”成就了戴尔的辉煌，帮助其在2005年初坐上全球PC老大的宝座，然而现在也遭到各种质疑和挑战。
戴尔是一家进攻型企业，企业文化就是追求更高目标，而戴尔中国业绩虽然成长较快，但却达不到总部对中国市场的期望值。
沃德的表态意味着联想总部已对其五大战区充分放权，“那些最靠近客户的决策今后将完全由五个地区的总经理负责作出”。20年的征战历史，让联想高管在中国看到了太多跨国公司“水土不服”的案例，而原因无非是总部过分集权、遥控指挥、不信任本地化团队、决策缓慢生硬等。收购IBM电脑后，联想在全球100多个国家都有生意，当然不希望类似尴尬遭遇在自己身上重演。
2.3 偏执、疯狂，对于数字的偏执只是代表，不是全部
“戴尔的核心就是卓越的流程”，“它搭建了一个完美的流程平台，每个人适应与否，马上立竿见影；不适应的立刻淘汰，适应的则迅速提拔、加薪。无论是谁，在里面都不由自主地奔跑。”
数字成为戴尔考核和决策的依据，也使戴尔的日常管理达到了极度精细化的地步。为了判断出每个业务指标上升或下降的原因，林现在已经习惯于死死盯住业务数字的曲线图，“即使是看到一个团队在某个时段有一条看起来势头不错的上升曲线，我也会再分解每一段，你会发现在更细的小的团队业务发展上，有一些团队业务实际是下降的。”这无疑让林知道他下一步该如何精确发力。
基于数字化管理，也是戴尔中国前任总裁符标榜津津乐道的事情，“我们从来不用向上司写工作报告，所有的业绩数字都在系统中明白显现。”在他看来，文字报告很可能粉饰太平，而数字好坏则一目了然。
无限接近完美，这正是戴尔公司创始人迈克尔·戴尔想要达到的目的，他有一种像偏执狂一样的“毛病”，永远假设公司的现状从未达到尽善尽美的状态。20多年来，他在戴尔内部打造了一种不断自检并修复的机制——BPI(业务流程改善，Business Process Improvement)。每当公司取得成功时，迈克尔·戴尔都提示大家，“用十亿分之一秒的时间来庆贺，随后开始新的工作。”
迈克尔·戴尔和他的搭档罗林斯都是戴尔内部BPI活动的狂热推动者。“BPI不仅仅是一个质量改进活动，更是一种公司文化”，罗林斯认真地告诉记者，“每一位员工都有不断改进业务的热情是戴尔业务成功的根本基础”。
在戴尔全球，2004年，仅通过BPI，戴尔公司就一共节省了18亿美元，比2003提高了51%。归结到底，BPI的结果是使戴尔公司能不断以最完善、经济的方式运作。体现到经济利益上，这项措施敦促戴尔公司每投入的一分钱都能获得效益最大化，从而保证戴尔公司始终以最具成本竞争力的产品在市场上参与竞争。所以，对于戴尔的管理者来说，仅仅获得快速发展或获取利润都是不够的，戴尔的合格管理者必须是两者兼顾，从而使公司的长期利润达到最大。基于这样的思想，戴尔从来不会容忍“亏本生意”。
2.4 追求极致：做到最好、关注细节、超速发展、极度直白、不可能的任务、不择手段？
改变的东西很多，比如在沟通语言上，戴尔甚至希望为打入电话的不同地方消费者提供同一方言类的沟通方式，比如用上海话和上海人沟通，以粤语和广东的消费者交流。而为了适应个人消费者白天上班家中无人的状况，戴尔还需要将物流系统改进到足够智能化，以使之能在最合适的时间将电脑运到客户家中。
同迈克尔·戴尔一样，罗林斯也非常喜欢关注细节，每次他到各地巡视时，都会要求下属向其汇报当地BPI情况。就在10月，罗林斯视察了一家戴尔全球工厂时候，就专门会见了在当地BPI项目上取得突出成绩的三个团队，“他们分别在工作场所自动化、生产制造过程中的顺畅及在生产线的尽头如何用更少的人包装客户特殊定制产品的项目上提出了自己的改进措施，很有效。”很少有企业的高级管理者像他那么如此津津乐道企业内部改造的小手术。
超速发展，永不满足就是戴尔公司的个性。罗林斯的信条是，“我总是制定几乎无法完成的目标，用这种方式来刺激团队想出打破常规的解决方案。如果我们要求生产效率增长10%到15%，那么团队想出的将是传统的解决方案。而如果我们要求增长一倍，那他们势必要打破常规。”
戴尔公司就像一架不断加速的汽车，每个人在跟不上它的速度后就会被甩下。前年9月，戴尔中国在厦门举办“中国5周年庆典”时，当主持人大声邀请和戴尔中国一起走过5个春秋的员工出场时，最后登台的只有寥寥8人。在戴尔工作，压力非常大。一个不久前离开戴尔公司的员工说，“每个人都拼命埋头做好自己的事情，顾不得想更多。”他曾经在戴尔中国厦门总部作为电话销售人员工作了近2年，他形容自己每天都工作在高压下，“平均每4个小时就要向上司汇报自己的签单业绩”。
有人说戴尔没有公司文化，这是不恰当的。戴尔的公司文化非常明确——那就是业绩说明一切。只不过这种文化非常直白，不像其他企业用灿烂或煽情的语言来装饰而已。
“来戴尔，你就是来赚钱的。”不只一个戴尔的员工这样说过，“给公司赚钱，当然也给你自己赚钱。”在戴尔，如果你完成不断高涨的目标，你获得的奖励也异常简单直接。厦门戴尔的销售办公室里，经常会有各个销售团队内部的比赛，墙上会张贴销售龙虎榜。除了每月打入账号的奖金，包括新款液晶电视、DVD、自行车、MP3等琳琅满目、光彩鲜亮的奖品实物或图片则醒目地堆放在办公室中央。埋头在座位上进行电话销售的人员只要抬起头，就会看见前面的奖品。而每到季度末，销售人员就会不断收到邮件通知，明确地告诉自己距离大奖或者被淘汰还有多少业绩指标。
·企业文化：为了达到目标不择手段？合同门：系统集成商北京鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈事件
极端看重销售数字难免会带来一些负面效应。一年前在一次员工座谈会上，一个销售人员已经不无忧虑地说，过于追求销售业绩会导致大家为了达到目标不择手段。当时，一位来自美国的主管回答说:“戴尔中国现在的状况很像5年前的美国戴尔。”在他看来，高速发展总会有危机。
戴尔领导者没有想到“树立不可能的目标”后，中国员工会用如此“打破常规的方式”来实现。他们意识到再也不能无视这个市场特殊的区域特色，必须要采取一些措施来纠偏可能膨胀的商业道德危机，否则将会对这个市场未来的成长埋下莫大的隐患。“我们鼓励员工选择艰难而正确的决定。”罗林斯一再强调，“我们鼓励员工给客户更具吸引力的价格，但绝不允许他们以牺牲商业道德为代价。”
“数据和资料是带动我们正确前进的引擎。”迈克尔·戴尔后来回忆说，从那时起，他终于找到了戴尔公司的管理步入正轨的感觉，“回想起来还很难相信，但我们的确已从一个万事不分的公司逐渐发展成为一个在检验损益表时，拥有超过400种不同分析法的公司。”随着公司越来越大，这种将事实和数据作为所有事情核心的文化显示了管理复杂业务的价值，并成为戴尔管理文化中最重要的一个部分。
2.5 痛苦的惩戒之后，终于开始改变
戴尔向来对扰乱直接模式和价格体系的舞弊行为毫不手软。当“合同门”事件被查明后，在驻厦门的戴尔亚太道德管理委员会直接介入下，戴尔当即开除了那个销售人员。戴尔随后经过认真地排查又陆续把其他十几个有类似行为的员工一并开除。一位当时在场的戴尔员工对那个场面记忆犹新，“平日就坐在我附近的七八个人当即被要求在半个小时内离开公司。”这次事件被认为是戴尔中国近年来最大的一次惩戒活动。
“我个人的管理风格更关注人和文化的建设，过去的经验告诉我，只要你关注培养好你的员工，其它的事情就水到渠成。”麦大伟并不否认自己与前任的差异。但是，并没有多少人知道这种管理风格的变化正在意味着一次戴尔中国的“文化革命”。
戴尔从一个鼓励业绩证明一切的商业机器向一个更注重企业文化和管理传承的公司转变，这种变化带来的影响将会非常深远。
戴尔或许已经意识到自己不可能永远用“业绩的奇迹”来支撑整个公司的意志。在未来的岁月中，戴尔必须具备足够的整体意志力来面对越来越激烈的竞争和不可避免的自我修正。在老牌跨国公司群体中，这个曾经的“任性的新贵族”正在变得越来越“合群”。
来源:TOM科技
