数年间,Avaya先被分拆出来,又被私有化,经过资本运作后发生了哪些变化?
文|本刊记者 王颖
商场上的变幻常常超出人们的想象。2007年,当Avaya谋求将其部分或全部资产出售时,北电网络曾是传闻中的竞购者之一。最终,Avaya被Silver Lake(银湖)和TPGCapital(德克萨斯太平洋)以83亿美元私有化。
两年后,北电网络却宣布申请破产保护,各大主营业务相继被拍卖。9月11日,北电网络的企业解决方案业务最终被Avaya以9亿美元收购。
其实,Avaya曾经不过是朗讯的企业通信部门——2000年,在互联网泡沫破灭之际,Avaya带着7.8亿美元的短期债务从朗讯剥离出来的。当时,Avaya的处境被形容为一次“海葬”,它失去了大公司的庇护,被扔进极度萧条的通讯市场中,只有自生自灭。
如今,Avaya又遇到了经济危机引发的通讯市场萎缩,这一次,它却活得很好。在2009年全球企业通信市场规模会下降变化,使得它能够凤凰涅?Avaya又有怎样的野心?
见到王昀时,他成为Avaya中国公司总经理刚四个月。这位新加入者,为我们讲述了他眼中曾经的“弃儿”,是如何发展壮大的。
分拆之后更专注
Avaya逐渐剥离了非核心业务,在独立后进行了多次大并购,增强主营业务。前创立的美国电话电报公司(AT&T)。1995年,朗讯从美国电话电报公司分拆出来,五年后,朗讯又剥离出Avaya。
如果Avaya一直困顿于大公司庞杂的业务之中,它会是怎样的命运?也许类似现在北电的企业网,虽然拥有不错的产品,但由于长期得不到足够20%-30%的形势下,Avaya成为市场上仅存的两家盈利公司之一,而北电网络却成为这一轮经济危机中第一个申请破产的高科技公司。
数年间,Avaya先被分拆出来,又被私有化,经过资本运作后发生了哪些分拆之后更专注逐渐剥离了非核心业务,在独立后进行了多次大并购,增强主营业务。
Avaya这个名字虽然只有九年的历史,但它的血统却可以追溯到100多年的资金支持,决策速度也较慢,市场的话语权越来越小。
独立之后的Avaya做的最重要的一件事情就是明确自身的业务方向,它原来有许多个业务部门,虽然像企业布线等业务利润也较高,但由于业务布局过于分散,并没有形成自己的核心竞争力。Avaya逐渐剥离了非核心业务,在独立后进行了多次大并购,增强主营业务。
“这家公司给我的第一印象就是专注。”王昀说。加入Avaya前,他服务于行业中强劲的竞争对手思科,任中国区副总裁兼思科中国合作伙伴事业部总经理。
经过一系列的重组动作之后,Avaya已经缩减为三大业务板块,即统一通信、联络中心和中小型企业通信解决方案,而它们的核心都集中在语音通信领域。
在经济危机席卷全球的情形之下,Avaya的业绩仍保持平稳,很大程度上与它独立后进行的全面转型有关。一位通信行业资深人士告诉《英才》记者,从通信业的整体来看,基础的网络设备成长已经放缓,相对而言和用户应用联系紧密的业务更有前景,而Avaya的业务正踩在行业的新增长点上。
根据市场调研机构Frost&Sullivan的数据,Avaya在2008年全球音频会议市场占27%的市场份额,而在中国区,Avaya在联络中心和IP通讯市场上都占据首位,其中2008年Avaya在联络中心的市场份额达26.7%,比2007年增长了5%,是唯一市场份额超过20%的公司。
“统一通信”是现在很流行的词汇,它一般是指各种通信方式的融合。由于统一通信能较大地改善企业内外部的通信效率,近几年市场规模迅速扩大。2006年全球统一通信应用销售收入为3.63亿美元,2007年已达到95.2亿美元,有乐观的估计2012年将达到159.2亿美元。
现在各个IT或通讯巨头纷纷推出自己的统一通信业务,他们却有各自不同的切入点。思科的统一通信是将语音、视频、数据整合到同一个平台上;微软是从操作系统出发;Avaya更多的是基于自己在语音通信的优势,要统一通信跟企业的应用融合起来,形成一整套有规则的企业统一通信的解决方案。
王昀认为,无论是统一通信还是联络中心都要以应用为核心,就像“修公路,不是只把水泥运到就行了”。基于Avaya这个平台进行应用开发,不断推出功能更强大、更丰富的软件,成为Avaya目前的业务重点之一。
全套的“思科系”高管
当Avaya再一次被打包上市时,一定会比现在强壮很多。
当王昀加盟Avaya,人们不禁被这家公司从全球到中国区,全套的“思科系”高管吸引了眼球:Avaya的现任董事长查尔斯·吉恩卡罗(Charles Giancarlo)是前思科首席开发官,被认为是思科的第二号人物;CEO凯文·肯尼迪(KevinKennedy)也曾在思科工作过八年,担任服务提供商业务部和软件技术部高级副总裁;新任亚太区总裁约翰·迪卢洛(John Di Lullo)曾在思科担任全球分销副总裁。
高管的大幅调整并不意味着一定有战略性的方向改变,早在私有化之前,Avaya就已经在酝酿一系列的变革措施。如果说当年的分拆,让Avaya拥有了一个航行的大致方向,私有化则让这只大船的目标更明确,并且前进的速度更快。
Avaya清晰地提出,软件和服务这些附加值更高的产业将是自己的重点投资领域,并在流程简化、解决方案、客户服务、内部采购、IT系统等16个方面进行调整。
虽然资产剥离出来,但9年前的Avaya在公司文化、管理风格等方面还是有一些大公司和传统电信公司的“遗风”——权责不够明确、办事效率不高、流程不简化等。
“管理的东西讲起来可能很简单,但是做起来,却需要很大的耐心和执行力。”王昀上任后,对销售人员的考核由原来的月评变成周评,大家每天的日程安排和工作内容都放到网上,“任何一个经理要约我,不用给我打电话,看我的日程安排就可以了”,王昀说他也会时不时地抽查一下员工,看他们是否只是敷衍了事。
除了提高运营效率,如何更加关注客户需求,敏锐地捕捉整个行业发展的趋势,是Avaya另一大侧重点。老牌的通讯巨头北电之所以会破产,不是因为它的研发实力不强、产品不好,而与它对市场重视不够,前沿技术的研发没有踩上市场的节拍。
北电踩上的地雷正是Avaya要避免的陷阱。当Avaya涉及的领域被精简到三大部分,它的市场触角却在不断地四处滋生。
Avaya正在大力推行新的渠道销售模式,并提升间接销售的比例。目前这一比例大约为60%。相比之下,思科每年通过IBM、惠普等公司销售的产品达数十亿美元,而通过合作伙伴销售的业务有时甚至占到七八成。Avaya希望未来几年内将间接销售的比例提高到80%-85%左右。
Avaya中国虽然已经是以渠道销售为主,但还需要对渠道策略进行调整和优化。“针对不同的行业、用户、地域,应该有更多的合作伙伴跟我们一起做这方面的应用。”王昀说。上任三四个月,已经有神州数码、长虹佳华等成为Avaya中国区增值分销商。
Avaya花了四年的时间,实现了分拆后的首次盈利。被私有化的2007年,Avaya的销售额为50亿美元左右。当它再一次被打包上市时,可能会比现在强壮很多。也许,一切只是时间问题。