《2014年度（第七届）中国联络中心与BPO产业大会》ACCC大会于2014年4月17-18日在上海国际会议中心隆重举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS联络中心国际标准组织指导,有来自于金融、通信、物流、电子商务、制造业、跨国企业等行业管理层,及联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等行业众多嘉宾参加了该活动。
4PS标准/CNCBA主席/国家工信部全国服务外包技能考试指导委员会副理事长颜晓滨、及来自台湾等地的行业协会及行业高管、专家做了几十场精彩纷呈的演讲和分享。4PS国际标准与台湾客服中心发展协会也与会签订了两岸共同推广4PS国际标准在台湾全面应用与推广的协议。
橡果国际IT系统集成部总经理郑毅做了主题为用互联网思维来支持业务转型的演讲。
如下为大会现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登录--http://www.51callcenter.com/2014/
郑毅：首先，谢谢主持人，谢谢51Callcenter的邀请，今天给我这个机会跟大家做这样一个分享。我看了一下今天参会嘉宾，可能也只有我是唯一一个是甲方技术部门来参加演讲的。但是大家不用担心，我不会跟大家讲很多技术细节。作为橡果国际IT系统集成部，我们北京、上海、无锡大约有1500个座席，我们做了一套全新的业务支撑系统。在这个过程中我们试着用一些互联网的思维，因为互联网思维在今年非常热门。我们想用互联网的思维能帮助到我们更好的为联络中心、BPO事业做努力。所以我们今天做的是这样一个分享。
橡果国际IT系统集成部总经理 郑毅
我叫郑毅，目前是橡果国际IT集成部的总经理。之前在BPO行业做了7年时间，2012年到了一家非常特别的传统企业，就是橡果国际。我们主要做的工作，就是做一些系统开发。其实我在2012年开始，已经可以听到关于互联网思维的一些谈论。如果我们参加外面的论坛讨论，就说郑毅，你是来自一个传统企业的CIO，我们需要给你置入互联网的基因。如果你们不能觉醒，最好就这样睡过去，不然你们会很痛苦。所以我很痛苦。我对互联网思维，是又爱又恨的。2012年董事会分配给我这样一个任务，就是开发一套大型系统，为呼叫中心和业务转型做服务。我想，互联网这个东西，到底是对立面，还是有可取的地方能被我们借鉴？所以过去差不多一年时间，我不断用互联网的思维方法进行开发工作。今天跟大家做一个分享。
第一个，我们公司介绍。大家不一定了解橡果国际这家公司。橡果国际是一家1998年在中国成立的公司，最早业务模式是电视购物，也就是我们会在为卫视买一些媒体资源播放产品广告，之后客户可以打我们400电话到客服中心，接单并且物流配送。这是非常传统的一个业务模式。我们在中国大陆三地呼叫中心有1500多个座席，仓储包括北京、上海、广州、成都。我们产品有背背佳、好记星等等。其实我们业务模式在过去还是比较领先的。再加上我们比较好的业界口碑，2007年在美国纽交所上市，并且成为一家上市公司。过去我们做的是比较顺风顺水的。
但是随着互联网过来以后，对我们传统的业务模式来说带来了更多挑战。包括媒体资源。电视媒体资源越来越贵，还有就是随着互联网的发展，很多消费者的行为在转移，从电视转到了互联网。电视的收视率，是在不断下来的。这个其实对我们业务模式造成了冲击。这种背景下管理层做了一些思考，思考的结论，第一，我们业务模式必须在原来基础上要做一些调整、转型。过去我们是从电视直销这个业务起家，但是我们会增加数据库营销。比如通过目录、短信、电话，向老顾客进行更多的符合他需求的产品销售，像互联网电子商务，天猫、京东、淘宝不同的渠道。第四个业务模式，就是移动学习。这个就是完全纯粹的互联网企业模式。如果谁家孩子做作业不知道该怎么做，只需要拍张照片上传给我们，就有老师通过语音或者白板的形式实时跟你的小孩进行答疑解惑。这就是纯粹的一个互联网的业务在开展。所以我们第一点，是四种不同业务模式进行开发。另外内部管理方面，我们也在进行一些更为精细化的管理。比如过去我们呼叫中心可能有将近四五千个线进来，这些线有好有坏，员工能力面也不同，有的可能适合于接产品A，不一定适合接产品B，有的呼出很容易，但是接单不容易。所以需要对我们的客户，对我们的员工，更好的了解。这种情况下，我们内部有个项目，叫做好人接好线，好人接多线。我们通过技术的一些手段，能够把更好的线的资源分给我们更好的员工，让他卖出一个合适的产品。这就是我们内部不断用技术手段优化我们的运营效率。同样由于我们是纽交所上市的公司，很多美国背景的公司，都是非常强的数据驱动的背景，所以很多时候我们开始用大量数据，搜集各种数据，用各种各样的模型、报表来支持我们的一些决策。不光知道这个员工今天产出两万还是三万，还要知道这个结果指标，他是怎么达成的，有没有给潜在客户做沟通或者感情的联络。这些都是我们在一步步数据终进行积累的。
这就是我们针对面临的挑战做的一些转变或者思考。
大家可以想象，任何一个业务的变化，必然会涉及到系统的变化。这是不可避免的。左边这块，是我们原有系统的架构图。在橡果内部，有十几个将近二十个不同系统在运行。我们经过对业务的初步思考之后，做了一个评估，我们发现我们业务系统已经有近十岁的历史了，非常老的一个系统，已经没法满足我们新的业务模式的需求。于是，我们对新的系统做了一个规划。黄色N或者U这一块，就是做一些要么新增加要么需要做改变的系统。灰色的就是不需要变化的系统，非常少。所以就变成经过评估之后，我们需要做一个非常大的系统改造，其中涉及到CRM系统、CTI、订单管理系统、供应链系统、WMS、人力资源、短信平台。这一年中对公司支撑的系统，有三个没有改变，OA系统，PBX系统，一部分HR和媒体管理系统。其他的系统其实都在不停的变化中。这就是我们面临一个大的系统挑战，这个挑战，要支持我们业务，是不可缺少的。
管理层在2012年决定做这样一件事，然后我们面临的是非常大的非常重要的一个选择，就是到底选用比较成熟的方式，比如外面采购一些成熟的CRM产品，我们做集成，或者我们采用一些自我研发的方式达成这样的目标。这块我们有非常多讨论。这张PPT展示的就是非常通用的一点，我们进行自我开发和使用外购商业产品的比较。自我开发，肯定非常省钱。我们评估了一下，如果采用外购商业产品，费用可能是自我开发三倍，并且还有后面每年的维护费产生。第二个，对自我研发来说，我可以养一些技术人员，其实对我来说好处就是业务部门的舞步，任何时候有需求，我们可以非常快的响应。到底哪种方式合适我们？
我们画了张图，一个传统的比如大型系统变化可能走的流程，前面可能请一家咨询公司，两到三个月做个业务规划，把业务流程重新梳理、定义，然后再确定需求，根据这个业务需求我们来进行系统选型，定义需求，开发，上线。如果中间我们SOW服务范围变更的话，双方还需要跟供应商进行反复沟通。但是如果仅是我们自身，我们从原来的电视购物的模式，要变成不断地尝试三种新的业务模式，这是一种模式的创新。其实我们也在摸着石头过河。业务团队也在不断的学习过程中。所以如果希望业务在第一时间点能把所有呼叫中心要什么样的功能，他很难一次给你说清楚。项目实施的实际情况是，可能等我一个版本上线完以后，业务部门用完以后，他说我们能不能这样调整一下，我说没有问题，再过两周，在下一个版本中就上了。其实业务部门自己也在学习过程中。我们要一起合作这个舞步，跳舞。
时间紧迫。业务部门在不断尝试新的模式，不可能说为了等这样一个新的系统开发完成，可能等个半年，才能做一些系的尝试。这是他等不及的。我而且我们要维持现有业务模式持续稳定的发展。不管怎么样，我们进行了很多的内部考量，考量完的结果，就是我们最终选择了一条对IT部门非常困难的角度，就是自主研发我们的核心系统。这个核心系统，包括CRM系统、营销模块、座席使用的接单模块、订单模块等。
这个决定出来之后，随后一年我和团队是这样比喻，我们在一辆高速奔跑的火车上，要从头到尾重新改造这辆火车。火车后面可能是比较古老的一些车厢，但是前面是子弹头车厢，我们要不断的拆，不断的改造。这是我们下面实施的一个过程。
在选定这条路径之后，我们事后要交付结果。当然，交付结果我们也知道中间存在很多的风险、危险。所以决定这个路径之后我们并不是说拍拍胸脯，知道危险的情况下我们要思考的就是怎么绕过这些困难，达到我们最终目的。同样就回到我的主题，用互联网的思维来进行开发。因为第一个，我们的业务其实有很多的互联网业务，包括电商，第二个，我们是按照互联网的节奏在做这个。所以我们在上的一年中也在考虑，它有什么东西可以被我借用。
第一点被我借用的，就是迭代思维。技术角度来说敏捷开发，这个可能有点偏技术角度。大家可以这样理解，过去模式是这样的，定需求，开发，测试，再回顾，可能是半年或者怎么样，一次发布，你就等我半年。这也是我在过去乙方项目中的经验你有需求，我可能过四五个月之后再交给你。而迭代思维，就是快速做完之后，小步快跑，有些功能不断的发布出来。我们的发布时间，已经不以月为单位定，而是以周来定，一两周可能就有一些发布。甚至有的时候一周.可能两次发布，不断跟业务部门进行快速交互，看看他们对功能的反馈。回到互联网那块。天下武功，唯快不破。只有非常快地对用户需求做出反应，我们产品才能更加贴近用户。所以我们第一个学到的一点，就是迭代思维，快速反应。
第二，快。很多人第一反应，你这么快，一周两周就发布一个，会不会质量上打很大的折扣？快与稳，是不是不可兼得？这一点，同样是在寻找互联网企业中有什么好的实践。大家可能听到过淘宝这个企业他有非常多的系统，他可能在一周之内发布，不是说一次或者两次，可能是十几次、二十几次的发布。我在看一本书，《淘宝技术十年》，07年底，空降来了一个叫空闻的高管，他提出了“火车模型”，概念就是这样的，每个功能就是火车的乘客，发车之前必须每个乘客都经过测试，只有全部乘客上车坐好之后，火车才能开始发车。这个就叫火车模型。同样在我们，也是非常好的一个实践。我们开发和实践中，也采用这个来做。确保功能是符合要求的。同时要把很复杂的一件事简化，简化之后更为清晰地的，比如各个用户中心的形式，简化之后才能更容易找到问题，才能每次在上面增加新功能，才能更确保系统稳定。所以我们学的就是互联网企业的这些好的做法，比如火车模型，一些测试等。
第三，用户体验至上。这几年互联网企业开始提出来，用户体验，首席用户体验馆，希望用户用完以后，有“wo”这样一个感觉。我们的用户，肯定不是直接的购买者，我们用户很多，是呼叫中心的人员。我和我的团队说，你觉得你的系统用户会有什么样的使用习惯，这些员工可能大部分是90年代的孩子，在一个企业的工作时间可能不会很久，可能很快来很快走，对他的培训就需要尽可能简单。我以前在BPO行业的一个经验，有一年春节我损失了60%的呼叫中心人员。我跟HR部门不断招聘，但是招聘完以后，员工告诉我，还需要两周技能培训、两周系统培训。可能还没有培训完，员工可能觉得压力太大，就退出了。所以我们系统，能不能对TSR变得更友好？左边是原有系统的界面，非常典型，非常多信息，并不是特别友好。右边的是我们新的系统界面，很像淘宝，包括中间有购物篮、收藏夹、产品推荐，包括对员工卖完一个产品以后，适合于推荐什么其他产品给客户，我们系统也会告诉他。我们的目的，就是希望员工当它当成淘宝来用。按照这个方法，我们进行客户体验方面的沟通。从我们上线到最后得到前线员工的反映也是这样，觉得很好用，这是对新的员工。但是对老的员工，可能还存在转换的一个过程。所以用户体验上，我们也在使用者他们的习惯是什么，这个年龄的孩子喜欢什么风格。然后再进行新的匹配。
扁平化的团队管理。互联网有一个职位非常Popular，产品经理。产品经理有非常大的权利，对产品负责。在开发过程中，我们也在采用一个相对扁平的组织架构，比如总经理，下面按照各个业务或产品的团队划分，包括下面扁平的一层，就是我们递交团队。我们是以产品和业务部门为主的组织架构，其中我们会选很多具有业务经验的IT人员做领导，就像BPO行业的客户经理。他是一个内部的和外部的连接桥梁。因为IT专业性比较强，可能涉及开发，运维等，这时候的产品经理成为一个对外的统一接口，以确保需求第一时间被响应，而不被内部流程影响到响应时间。包括我们的开发总监，其实也是兼任我们CRM的产品经理。包括我们WMS、SCM的IT产品经理，业务部门认为他就懂IT的供应链部门的员工，我们就需要这样的员工来跟你们做沟通。所以我们是扁平化的团队管理的方式。
关于我们的沟通方式。这几年微信非常火。从2012年开始，我们在很多时候采用微信群做沟通。按照业务方面，有十多个不同的微信群，其中包括我们公司的CEO，总裁也在群里。平时不一定会发话，很多时候是这样的，比如一线，看到了我们竞争对手或者感到有些新的想法，就第一时间通过群把信息反映出来，然后我们大家可以很快在群里做讨论。包括有些运营的问题，也会反映出来。五分钟是我们一个反应的极限。提出一个问题，五分钟以后没有相关人员跳出来反馈，这时候一层一层的管理层就会跳出来了。有可能CEO、总裁会跳出来说哪个部门负责这块，为什么没有反映。所以是非常快的反馈。并且第一时间可以沟通第一线的情况是怎么发生的。
另外，我们是学习型的组织结构。互联网很多时候他们也在不断尝试新模式。对技术、业务方式，也在学习过程中。同样对我们IT部门来说，我们也要不断学习技术。平均一到两周我们就会有员工自己选一个主题，可能两个小时时间来做一个主题演讲，包括IT、业务部门在一起。比如淘宝运营，我们从IT技术角度说，我们有什么好的想法，能不能应用到自己的业务中来。这是非常好的交流平台。现在平均是一到两周的频率来进行。所以我们也在不断的学习。
并且我们也进行了一些技术储备。比如利用一些已有的空闲的设备，员工对Hadoop大数据有兴趣，没问题，给你时间你做一些Play，比如做数据的DBA，有没有他可以涉足的，你可以加入这样的项目团队进行讨论。所以创造了比较好的学习型环境，给到我们团队。
刚才列出了五点我们实施过程中从互联网企业学到的那种知识，经过一年多，拆老车厢和新建车厢，现在差不多80%团队在使用我们系统。并且5月份我们老的业务系统就会关掉。当初这个业务系统我们把它叫“猪”，我们要先把这个“猪”不停养胖，因为不停有业务需求装在里面，然后选一天把它杀掉。到5月份我们可以把这个“猪”杀掉，换一个新的系统。这并不代表IT对业务支持的结束，而是要不断的迭代、不断增加新的功能。
我想跟大家做一些分享，我相信很多甲方同仁，总结下来是这样的，第一，互联网这个趋势，是不可阻挡的，但是我们并不是每家企业都可以变成一家互联网企业。我们毕竟还是有一些传统企业的业务模式，需要持续下去。我们的方式，就是吸收其精华，为我们自己所用。第二，互联网思维中，天下武功，唯快不破。或者小步快跑，不要追求完美的阵型，在完美的时间打一场完美的有准备的打仗。要不断的尝试。不断的积累。第三就是不断完善产品，，但是需要我们控制住试错成本。从细微用户需求入手，贴近用户心理，不断得到一些改进，在变化中得到对整个变化的控制力。
引用美图秀秀的，未来属于那些传统产业里懂互联网的人，而不是那些懂互联网不懂传统产业的人。危机是有，但并不是想象得那么严重。只要接受那种思维，改变我们的行为模式，也会对我们自己有很大帮助。
对甲方同仁做的一个总结。我希望大家不要误解的就是，我不是建议所有甲方说不用乙方公司了，全部自我开发。这不是我的结论。当初做自我研发的一个结论，是基于对我们自己公司的了解。整个过程中，国内外有很多的企业、供应商和合作伙伴，他们一直在支撑我们，他们是我们非常好的合作伙伴。虽然做项目中间他们每人的份额可能有增或有减，但是非常好的做到了合作伙伴的工作，并且还不断地有一些支持和建议给到我们。包括我们其中有的供应商直接到我们无锡座席场地，待了三天，听我们座席的谈话、沟通，然后出了建议报告，说你们买了我们的产品，我给你建议怎样让你们的产品最大优化。对于这样的合作伙伴，也体现了他们的价值。但是大的环境中，很多甲方，我相信这也不是我们橡果一家在考虑的，会考虑互联网思维、开源、去IOE、快速小规模测试，乙方怎么提高自身价值得到更多机会，这是一个建议，乙方同仁们需要做一些考量。
这就是我今天的演讲。我们橡果用一年多时间证明了一种可能性，这种是可以实现的。但并不一定说大家一定要走上这样的实践。如果大家有问题，可以跟会下进行交流。谢谢！
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