《2014年度（第七届）中国联络中心与BPO产业大会》ACCC大会于2014年4月17-18日在上海国际会议中心隆重举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS联络中心国际标准组织指导,有来自于金融、通信、物流、电子商务、制造业、跨国企业等行业管理层,及联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等行业众多嘉宾参加了该活动。
4PS标准/CNCBA主席/国家工信部全国服务外包技能考试指导委员会副理事长颜晓滨、及来自台湾等地的行业协会及行业高管、专家做了几十场精彩纷呈的演讲和分享。4PS国际标准与台湾客服中心发展协会也与会签订了两岸共同推广4PS国际标准在台湾全面应用与推广的协议。
华泰财产保险公司客服部总经理晁鹏做了主题为从培训力到领导力，打造高凝聚力团队的演讲。
如下为大会现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登录--http://www.51callcenter.com/2014/
非常感谢颜主席给我们站在这个讲台上的机会，更感谢各位在下午最容易困的时候坚持在我们会场。刚才颜主席的演讲非常精彩，也给大家驱散了很多的困意。我每次都参加我们51的峰会，作为演讲嘉宾我是第二次过来，每次参加会议都觉得特别的开心，因为这是一次老朋友相会的日子，同时，还能够见到很多久违的前辈和老师。
今天我跟大家分享的题目是提升培训力，打造高凝聚力的团队。大家说这个培训力和这个团队有什么关系。我们先做一个调查，我们在座的朋友里面有谁现在是培训主管或是在专职做培训师的举手？谢谢，不太多，那我踏实多了。那么曾经做过兼职培训师，或曾有机会走上讲台的呢？谢谢，比较多，祝贺大家，大家都在从事过这样一件非常有意义的事情。
华泰财产保险公司客服部总经理 晁鹏
在座的各位大多都从事团队管理工作，也都很年轻。大家在工作的感受如何，觉得开心吗？比如说领导重视吗，同事们理解我们吗？其他部门对我们支持吗？再看看我们的队伍内部，呼叫中心对于这样的一个岗位人员流失率很高，我们的团队是不是稳定，我们的员工满意吗，士气好吗，我们的客户满意吗？对于我们自身来讲，我们是否愿意在呼叫中心这个行业里面去工作下去呢？
我是2006年进入到这个领域的，来之前考虑的不多，来了之后发现这个工作很辛苦，尤其没有干好的时候，被机构的同事批评我们的接通率不好的时候，那时候开始有些后悔，怎么就上了这条船呢。但是后来，经过几年努力，我们的工作越来越顺手了。特别在去年，我们拿到很多荣誉，包括12年颜主席颁发的最佳客户联络中心奖，还拿到了我们公司内部的优秀团队奖。当我代表我们这个团队跟我们的营销部门并肩领奖的时候觉得好自豪，这条船是上对了。
为什么能够取得这样的成绩呢，这里跟大家分享一下我们的体会。在呼叫中心运营管理上，51Callcenter的这个4PS标准是很科学的。我们按照这个标准来梳理我们内部管理体系。我们觉得，在4个P和一个S里面，人员是一个重要的点。我们公司的廖总在去年的会议上专门分享过，呼叫中心的组织能力提升关键要解决三个问题，员工能力，员工思维和员工治理，而员工思维是关键，要解决的是员工愿不愿意的问题。这两年我们做了企业文化，同时发现在文化建设的过程中，培训能够发挥很大的力量，下面就和大家分享一下我们的体会。
我们认为，团队成长有五个层次，从最低层是手忙脚乱型。大家很有体会，我们新建一个团队的时候，这个团队非常没有融合感，人来了就走，手忙脚乱。这种团队占20%。原因是我们的管理架构还没有建立起来。一年后，这个团队略微稳定下来，有管理了，有制度了，貌似相对稳定了，但是又发现一个问题，发现我们做不出成绩来。原来员工能力要提升，我们要搭建一个培训体系。有了培训以后，还有问题，就是我们这个团队凝聚力不足，好不容易把人培训出来了人又走了。那时候感觉非常的受挫折，我们白培养这些人了。这时候我们到了一个坎，这个坎是我们很多的团队遇到的瓶颈。这里面就缺了一个培训力。培训力和培训是有不同的，培训力能够把我们的团队凝聚起来。这样的团队已经很优秀了，只占到我们团队的19%。再往高走的话我们还不敢想，因为要靠领导力来带动的。
培训和培训力的区分是什么。培训关注的是课程、课件和讲师，很多时候我们会发现，跟员工做培训，能力、知识都告诉他了，他也会说了，是不是能做呢，好像差异比较大。好像知道不等于做到。培训力关注的是人，他愿不愿意这样做，这个价值模型是非常有名的理解层次理论。觉得这有两个层次，环境、行为和做什么工作和能力，这是我们可以看的到的，培训可以解决的。更高层是驱动力，比如我为什么这样做，我是什么身份，我存在的意义和价值是什么，这些完全是一些心态的东西，我们说的培训力是给大家打造一些心态的培养和建设，让他有这样的主管意愿加强他的工作动机。
在加强培训力上我们做了试点。我们去年8月份在上海组建了一个新的团队，这个团队有两部分，一个自建团队30人，还有一个外包回访团队20人。外包的回访团队大家知道不好管。我们上线了新的培训方法，发现效果很好。运转了六个月，发现员工培成率从80%提高到95%，员工培训周期从3个月到2.5个月，员工满意度从84%到了95%。怎么实现呢我们做了6个方面的工作，一个是加强每个人的重视，比如他们来了无论几个人都有一个主管欢迎会，我们出现过一个新员工面对我们12个领导的迎接，把他紧张坏了。我们有员工的成长档案，每个人跟踪他3个月的成长计划，有一个辅导员跟着他。还有告诉他们什么叫成功，什么叫成长，什么是我们的文化，来影响融合的员工。第三个是互助文化，我们有班委，鼓励小组学习互助。我们有团队建设，看我们的DNA是什么，班中还有班中会，搞团队活动，每周组织一些出去玩吃饭这样的活动。对于一些优秀的人员，我们开办进阶班，比如我们搞演讲PTT的培训，效果非常好。同时我们还搭建了一个荣誉和激励制度，包括搞学习竞赛，评选优秀学院，优秀班集，还搞一些毕业典礼。这些工作都是为帮助新员工融合进我们的文化的，帮助员工理解什么是快乐，互助，成长和价值。我们这样做的效果非常好，能直接从新员工的表情上看出来。刚来第一天你跟他讲什么是成功，他不满意说你是在给我洗脑，第二天身体开始专注地听了，第三天脸上带着笑容了。团队气氛也在变化，大家的话题也多了，欢乐也多了，有一些共性的活动在做了。对于一个团队，如果操作得法，一个月可以打造出文化的基本雏形，三个月可以把这个文化基本固化。
第二个我们讲到学院式管理。对于员工来讲，来了一两年以后会有担心，说我以后怎么办，总干这个活吗，觉得能不接电话就是晋升了。我们呼叫中心不可能给每个员工都安排未来的岗位，但本着对员工负责的态度，我们可以帮他提升能力，未来你离开这个团队的时候能力提升上去了，职业价值就提升了嘛。所以我们设计了一个五年级的学员制计划，一年级是新平训练应、二三年级是老员工成长计划，四年级是高潜训练营，五年级又针对基层主管的管理班。
第三个就是让培训有趣起来。呼叫中心人员管理上会遇到各种事情。有两个小孩子谈朋友了，后来双双离职。还有就是未婚先孕的情况，还有就是有的员工离婚。我们不得不处理这些问题，给员工做思想工作。因为这些员工刚刚毕业，他们性格、情感上都不成熟。为了帮助大家成熟起来，我们做了一些课程，比如心理课程、情操课程。我们也推出了一个基础币计划，每个月有评优我们每个月发这个虚拟货币，我要讲课，一堂课100块，然后再加价。年中我们积累他的学分，这个基础币变不成奖励，但是你所学的这个学分可以得到一些奖励。
前面所讲的这些是一对多的对员工的沟通，我们觉得工作里面也需要培训技术，我们在桂动教练辅导文化。什么是教练辅导，从这个人脑图当中可以看到，他看到的事情他不完全可以接受，因为人有一个过滤的滤网，它会对一些信息进行删减、扭曲。严师出高徒吗？好心有好报吗？我是对的我就是为你好，这样的是对吗？我们看的时候一个人对外界事物的感知不是以你的想法决定的，而是不是他可以接受。无论80后员工、90后员工，乃至00后都是这样的。我们和员工沟通一定要通过他们的心理滤网。以我们比如说投诉业务，你跟外面人沟通，沟通不好会打架，然后我们会把他叫过来说你哪里不对，你应该怎么做。现在改一个方式，比如我们刚刚任命了一个管投诉的主管，他遇到一个问题，他把这个问题给领导了，说我搞不定这个事情。我说我们聊一聊。第一个问题，这个事情你觉得你能处理吗，他说不能。我说第二个问题，你现在你的感受是什么，他说很烦，第三个我说你准备怎么处理，他说给我领导我不管了。第四个我说你觉得以后会不会发生类似的问题，他说会的。我说你以后怎么办呢，类似的问题很多吗，他说很多。我问到第五个问题的时候他已经明白了，他说你说该怎么办，回去之后他就解决好了，特别的开心，说我把谁谁搞定了。确实我们觉得这种教练辅导文化就是一种沟通能力，当我们运用的时候会发现效果真的不一样。
我们第五个尝试是在工作中，在运营管理上，在团队管理团队里面，我们怎么运用这样的技术呢，我们的做法叫工作坊技术，我们把心理学的技术和培训技术用多我们的工作计划当中，以前的工作计划是自己想一个东西出来，交出来，然后你跟他讲是好还是不好，而现在我们每个季度搞一个工作坊的方式，前期有团队的建设，让大家能够打开心扉，通过热点创建，用头脑风暴的技术让大家分散，然后有导师引导，暴露问题然后达成共识。我们给大家形成了团队共识，形成了团队的文化。
我们还有客服嘉年华，我们把高大上的文化和屌丝文化结合在一起创办我们的年会，以前年会就是大家上去讲讲我工作的目标和计划。现在我们做了一个大的场地布置，分三个部分，一个是颁奖典礼，员工走红毯，员工很简单想好的事情上台全忘了词了，但是上面的感受非常好。我们的主观上台学乔布斯做产品发布，我的今年的产品是什么，要讲这个事情，他们也觉得特别的兴奋，后来跟我讲我一生都会记得这个时刻。还有高峰论坛，讨论员工所关心的问题，所以效果非常好。
最后一点，我们也特别建议说培训领导要参与，领导很重要。我们培训来讲最大的痛苦是什么，培训之后没有用，不是培训讲的不好而是没有人推动。这要靠领导介入。我本人是一个培训迷，以前我觉得培训没有用，后来就不得不上培训，后来发现心理学可以放在培训里面去，最后一发不可收拾，不仅在我们内部培训，还到分公司总公司做培训，后来发现了一个负成果，你会发现机构对你的评价虚高，比你自己的服务好很多，还搞的我们很惭愧，说服务一定要做上去。
确实作为一个呼叫中心来讲的话，对于呼叫中心管理者来讲，我们面临的挑战太多了，我们要自我提升。怎么提升，首先就是勤奋，我觉得颜晓滨主席是我们的楷模，他非常的勤奋，勤奋非常的重要。第二个作为一个呼叫中心的管理来讲，挑战性很大，这个领域很宽，知识非常多。学习有点像什么，像摸象的图，当我们最开始的时候我们摸这个象鼻子，说管理像根绳子，没过几天摸这个腿又说管理像柱子等等。都是吗，都是又都不是。协定最大的痛苦是我们有一个长期的迷盲期，要穿越迷雾需要坚持。学习真的是一个非常艰苦的过程，而且现在我们讲微信很多，我看大家举手，一天办小时一小时的看微信，微信是什么，微信是碎片化的知识，它有用，但是微信不能帮我们搭建我们的知识系统，我们认知没有成体系不是我们的，只能是借鉴。所以我特别呼吁大家多看一些书形成自己的知识体系。
确实做呼叫中心不容易，我们怎么坚持，我们要保持单纯一点。分享一个我的感受，我觉得痛苦的时候是在2010年，我觉得那时候我穿越一个痛苦和迷盲期，团队不稳定，领导也不满意，春节去云南旅游，回来我就收了10几个辞职报告，后来我们部门又要搬到北京五环之外了。那个时候压力真得很大,为了减压，于是去玩户外，玩什么呢，玩险的。当我爬在那个悬崖上的时候一下子有了体会。因为在那个时候，你恐惧、担心都是没有用的，越恐惧越会掉下去，你要做的就是我看哪里，踩哪里，想着怎么上去的时候，这个事就简单了。等爬上去了，你再回头一看没有什么了，已经过去了。所以我觉得，我们要保持单纯一点，单纯能够让我们坚持，如果我们把这些困难和阻碍当成礼物，人生就会不一样。我特别欣赏马云的一句话，他说我们是一群又傻又单纯的阿里人，我们只是很简单的傻傻的追求着我们的梦想和目标。我觉得我们其实作为呼叫中心我们管理者和从业者，我们不妨让自己单纯一点，当我们单纯的坚持着，我们也就快乐者和成功者了。
我们呼叫中心是培养年轻经理人的一个场所，而且都非常有朝气。以前我在跟别的同事交流的时候，常会有一些年轻的同行问我，说你在呼叫中心几年了，能不能请教一下，你对于我能不能有一些职业发展的建议？我跟他讲我说不错，你选对行了，呼叫中心选对行了。，因为这是一个蓝海，我们的呼叫中心这个行业前景好，人员多，竞争并不是那么的激烈。我们投入做这个事情的时候，我们会发现，我们是能够做出成绩来的，我特别喜欢一句话，也是我比较喜欢的一个前辈，他跟我讲，说人要做任何事情有一个阶段，当你工作五年成为一个专业的人，你工作十年的人可以成为一个专家，当你工作15年到20年的时候，你厉害了，可能成为行业认可的大家，像颜主席这样的。我相信大家多有这样的潜力，所以最后再次感谢大家能够听我的分享。农事也祝愿大家未来的工作当中不断的收获快乐、收获成长，也能够成为我们这个行业的专家和大家。谢谢。
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