《2014年度（第七届）中国联络中心与BPO产业大会》ACCC大会于2014年4月17-18日在上海国际会议中心隆重举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS联络中心国际标准组织指导,有来自于金融、通信、物流、电子商务、制造业、跨国企业等行业管理层,及联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等行业众多嘉宾参加了该活动。
4PS标准/CNCBA主席/国家工信部全国服务外包技能考试指导委员会副理事长颜晓滨、及来自台湾等地的行业协会及行业高管、专家做了几十场精彩纷呈的演讲和分享。
4PS标准委员会/CNCBA主席颜晓滨做了主题为客户联络中心管理地图行动法 的演讲。
如下为大会现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登录--http://www.51callcenter.com/2014/
主持人：下面将请上一位演讲嘉宾，是大家非常熟悉的，4PS客户联络中心国际标准组织主席颜晓滨先生，颜老师是锦州市宁德市人民政府高级顾问、工信部虚拟运营商研究中心副主任，现在还担任中国首席信息官就是CIO联盟的理事，是工信部国家服务外包技能考试委员会副委员长，也是4PS客户联络中心国际标准组织联合主席以及精英奖中国最佳客户联络中心CRM评选委员会主任。他今天带来的演讲题目，是“客户联络中心的管理地图行动法”，若我们以热烈掌声欢迎颜晓滨主席。
颜晓滨：各位同仁，早上在隔壁分享了一个产业发展白皮书，大家了解到行业发展非常迅速，现在一百多万座席的规模，在这个规模以下，我们联络中心如何管好，如何管得更有价值，是我们大家都要去想的一个问题。在我们联络中心类型中，包括了客服、电销各种类型。我们日复一日的有的人十几年来都在做这件事情。我们做的每件事情，是不是可以每天进步一点、每天提升一些、每天沉淀一些？这个就至关重要。如果没有，那我们其实损失就会很大。1.01的365次方，就是每天进步一点点，按照这样的话，你今天赚了一块钱，365天以后，那天你能赚多少钱？能够赚37块钱。如果每天进步2%，那么一样的一年以后一天你能赚1千多块钱。所以我们要做的是什么？要每天进步一点点。并且我们要持续地每天进步一点点。每天进步一点点，对有的中心，有的人来说，是容易的，但是你能持续地每天进步一点点，这样的人是不多的。在上海、在中国，有一栋大厦，叫东辰大厦，它的顶楼以往大概有近300个4PS协调员从那边出来，现在大多是总监级别为主的。这个过程中，持续以来我们跟踪的一些管理沉淀，我们发现，人可走，经验不可流。所以，我们今天跟大家分享，“地图行动管理法”。所有的管理方式，你必须沉淀下来，不光是成为手册，还要成为不同的管理地图，当有一天有人去你中心参观的时候，你能拿得出手的是什么？我们经常有人说，我们中心很漂亮，我们中心上面有花，如何如何，还有人说，你看我们中心每个人上面都有植物，每一人桌上方都放一个仙人球。那我们想，今天我们注重的，是软实力。职场的一些只是基本功，我们注重软实力。软实力如何铸就？
4PS国际标准/CNCBA主席 颜晓滨
4PS体系是行动管理法的基本纲要。我曾经带过一些学生，当时年薪是一个月3千8，大概4万不到一年。前两个月跟他在一起，突然想起这个事儿，他说不是，当时不是3千8，是3千5，我记错了，差了3百块。今天他年薪是100万。行业中100万年薪，说低肯定不低，但说高也是高的，但不是最高。为什么在几百个管理者中才能出一两个特别高的？行业中运营总监我认识的大概是3百万年薪左右。不同的人一样在管公司，包括也许他会换企业，为什么他就能够换到认知价值特别高，并且回报率特别高的地方？就是他对中心管理的价值、目标定位、未来、他给公司带来怎样的收益，他是很清楚的。所以地图管理法中第一步，就是这个，今天也许你是主管，你今天可以做一些了解，但如果你已经是总监了，你必须了解。要了解今天、未来要做什么。后面我会大量的放出8张管理地图的核心图。
地图管理法的四个核心。你管任何中心，离不了这4P跟S。从房间布置也罢，上班远近也行，从绩效考核也行，从影响力管理、智商管理、数据分析所有一切，事实证明，也是海纳百川、最终回流回来，归为一脉，就是4PS地图管理基础当中。
这个是基础。之后会演变为什么？我们看到很多企业说4PS整个框架图这么复杂？其实这只是最基本的。会刊第二页都有。包括5PD都有。我们观察过甚至全球的这些应用，光看那个5PD的图，你都会觉得收益很大。但是真正给你带来的，不止这些。
地图管理法的第一篇章。这是很多图中的一张而已。从管理地图角度，把整个管理地图第一篇章战略中，按分层一环一环下来，就是一棵大树长五个支杆，他第一个支杆就下来，第二个也下来。管理地图的方法，很核心就是衍生法。今天我们看到这边，比如说员工满意这一块，满意完以后，会再衍生一张地图出来，针对员工满意度有哪些，员工流失，针对员工流失在这边可能只是一个节点。如果只是告诉我说是这个节点，是不够的。员工流失再往下，到底有哪些因素影响了员工流失？有些人很有意思，他说，员工觉得工资低，干得不爽，所以走了。那你告诉我，工资低干得不爽，我也知道，你们知道不知道？你们也知道。其实所有人都知道，应该这么说但是不是真的因为工资低干得不爽走了？薪酬在一定范围中会起作用，但是现在的员工，昨天我们在讨论，现在90后员工包括以后，00后员工也出现，这些员工跟我们在座60、70、甚至80的，想法是不一样的，人生观是不同的，所既定的物质价值、物质条件，是不同的。现在都不愁吃穿。我记得小时候我爸给我零花钱，一给给个五分钱，可以买很多东西。今天你说能不能给五分钱？你好意思给吗？关键你给不出来。你找不到五分钱了。所以今天的人跟以前对于物质条件的需求，不一样。所以我们毕业的时候跟现在毕业的人，也是不一样。
我1997年还干了一件事情，跟地图管理法不太有关系。当时香港回归，我带了一大批学生，在上海做了一件事情，卖红旗。有一个叫香港区旗跟红旗。当时钱都得自己想办法弄，所以做比较多的工作。我们到南京路去卖国旗，两面十块钱，贵不贵？应该贵的吧？就是一根竹竿，两面，开始到南京路卖不动的，因为没有人拿着红旗跟区旗摇。这个时候你要是拿着，很奇怪。所以开始卖不动。我说，不要卖，送，我第一把先送一千面。一千面以后，局势大面积的改观了。因为这个时候如果你没有拿国旗跟区红旗也会变得很奇怪。觉得不入流，觉得他们都有，我没有，我也去卖。所以就卖出去了。所以那个时候的人，他愿意花心思。我当时就是一个一个卖出去了。
回到我们今天的主题，00后跟90后，他比较不需要，当然也有一些人会去进行，但是比较不需要。所以今天在流失率中，到底是哪些因素？钱多事少离家近，最理想。反过来是最不理想的状态。你如果这样管理，没有办法找出根源。一件事情发生质变，一定有它的原因。所以成功是有原因的，失败也是有原因的。
能够找到一个点，就是基于流失率或者基于员工自我管理能力方面的提升，就是基于一个点，能够做很深入的课题，一个一个课题，很细化的课题就可以做了。如果说很大，整个中心管理诊断其实它没有办法到颗粒度。到颗粒度，是要往下细的。
以管理地图方式，这张图，4PS总共多少指标大家知道吗？现在4PS是490几个指标，都是有用的，当然，不代表你中心一定会用，但是你中心的指标基本都在那490几个指标里头。六大关键指标，从成本纬度，你会关注哪些指标，要关心分钟成本，一分钟多少钱。很多不知道一分钟成本多少钱，只要把电话接了。如果你外包算不出来，就亏大了。在座的算成本，我不敢说第一，我原来长期就是算成本的，一分钟多少，我能把你接过来，就是你不要用了，按照一分钟比如两块钱你给我，剩下的活你都不用干了，我来进行，这就是你每个指标要分析得很细。一个中心，要知道分钟成本多少，平均通话成本多少。管理性如果不成逻辑性，会很混乱。如果有位同仁我请到台上讲半小时，不打草稿，很多人做不到。我曾经在高校，高校有两大学生组织，一个是校学生会，一个是校团委宣传部，这两个是并行的，团宣管所有的校报、记者团，我是负责校团宣的。我们看到在这个当中，我们当时训练记者，你要应聘学生记者进来，拿个杯子，先讲两分钟，不打草稿，然后让你十分钟、半小时。开头没有成逻辑体系的时候，讲杯子就说杯子可以做什么，可以喝水，没有体系逻辑。但是如果成逻辑，你的管理会源远流长。就是一个杯子，它的历史、现在的应用、未来能做什么，材料，组成，国外的杯子跟国内的杯子，有瓷器的，有不同的，有不同的六个纬度、八个纬度，第一次就从杯子历史先讲，没话说了再说第二个。所以半个小时可以轻松往下讲。
核心就是你必须有逻辑思维。在我们管理中，就是把逻辑体系方块化了。拿到报表，翻到86页，目录上运营手册可以找到。经典的运营手册，目录大纲大概就有一二十页，就是找东西，先看目录，这个目录必须具非常体系逻辑化。否则后面怎么找？没办法找。所以要贯彻整个管理过程中。从生产率、员工纬度、质量纬度、服务纬度、业务处理纬度、成本率六个纬度来考虑。
一个优秀的中心，是什么样的定义？一个优秀的中心，4PS定义，就是用有限的资源跟成本创造最好的服务体验或收益。这样的话那你就知道六大核心是什么了。你做得好，如果成本很多，那你不一定优秀。所以我们说4PS讲优秀的管理中心、管理者，是从投入跟产出两纬度，用最少最合适的成本，去创造出最好的客户体验与收益。这个是我们要去理解的一个点。基于这六大核心指标，就分成两边，一个看成本，一个看服务体验方向。六大指标是什么，你就很容易记下来。否则记不下来。
这是4PS的一个指标体系。也是有几百个指标。如果习主席参观你的中心，你有这么“浩瀚”的一张在墙上，比你看现场是不是更好？其实管理者就可以理解到，你这个中心原来这么“浩瀚”。这个光指标。上面都是一个一个指标名称而已，没有其他。从不同纬度一项一项下来。所以你中心有没有指标，指标有没有完整的定义、公式、影响因素，一项一项下来。如果没有，大家都在说服务水平，到底服务属于是什么？它的基准、行业标准是多少？目前你做的值是多少？这些就要一项一项往下。
这是180个指标，这也是管理地图中的一项。
服务水平，有意思吗？大家很容易理解，服务水平要提高，就是减少处理时长，AHT降低一些。因为低了，说明你能接更多的电话量。还有一个，你说减少来电量，还有排班，该有的地方排了，没有地方的不排。这三个方向很容易，说大家都能说，你能做吗？不能做，你没办法提升。多数中心是没办法做的。以服务水平提升，这边有19项，这边有24项，这边25项，能点对点的提高你的服务，而不是说如何提高服务水平，光说没办法练。我们就是一点一点到颗粒度。高频用户怎么管理，这是第一点。
这是运营管理体系，你公司中是不是中心有很多招标。这边全部按阵列下来，面试有面试打分表，说我看了行，那你行在哪里？是口才不错还是背景不错，还是态度不错？第二个说我看了也行，就是他没有真正的管理体系在做支撑，每个人都是凭感觉，说我看了我行。所以招来了，跑得也快。很多中心都是满负荷运行，每天都在迎新、欢送，招来了人事做工资，三个月以后走了，办个手续，然后天天招人。弄了半天，三个月都没到，对你贡献都没有。我们一般说六个月员工成熟，这是比较正常的。所以我们很多做的都是无用功。
刚才讲的六大核心指标分为两个纬度，一个是成本纬度，一个是体验纬度。成本有一个很重要的，就是分钟成本。还有一个非常重要的，叫做员工有效利用率。这个跟利用率不一样。有效的，就是说你在处理电话跟互动，那叫有效。其他的几个关键核心指标，欲加了解，可以看下一回分解。 谢谢！
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