近日，由51Callcenter主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS国际标标准指导的 2016（第十一届）中国客户联络中心与BPO（北京）夏季大会在北京隆重举行，超过1000位行业嘉宾出席。4PS国际标准/CNCBA主席/人社部全国客户联络中心专家委员会主任颜晓滨及众多行业高管做了精彩演讲。
小米网多渠道客服高级经理李莎莎做了主题为多平台服务体验管理的演讲。
小米网多渠道客服高级经理 李莎莎
李莎莎：大家好！今天非常开心站在这个舞台上跟大家分享一些我关于多平台服务体验管理的经验、困难以及挑战。
首先跟大家聊聊互联网的关键词。首当其冲是大数据，非常契合今天的主题。包括云计算，还有一些创新技术的发展，让我们现在处在一个信息爆炸，大家手机上都会翻出很多屏APP的时代。在现在连接一起的时代，所有的信息传播和变化的速度都是非常快的，所有好的不好的服务体验都会在网络上第一时间去传播，甚至发酵。层出不穷的平台有不同的粉丝群和用户群，大多都非常不同。我不知道大家有没有关注深度网民的构成。其实90后已经早早的占据了半壁江山以上。他们对于服务的需求已经慢慢变成了个性化和差异化。我们就遇到过这样的用户，必须让我们用高冷的职业专家范儿给他服务，否则他觉得我们不够专业。我相信大家在工作中也有这样的体会。
这个是我请我的小伙伴帮我做的PPT，我说平时上的一些网站，包括手机上的APP，拼成了一屏的PPT，但他跟我说这还不是全部。大家可以看一下，零售的，外卖的，旅行的，订票的各种各样的。在云计算、大数据支持我们做很多事情的年代，电商企业层出不穷，他们能够细分市场，细分人群，细分领域。现在出现了很多跨境电商、生鲜电商、母婴电商等等，电子商务迎来了非常大的机会。我想做一个现场用户调研，大家有谁做天猫包括京东店铺客服管理的？
十年前，我们大概聊的零售模式是连锁门店，包括直营和加盟，包括渠道分销以及团队。我十年前在做服务的时候也研究过这些内容。今天可能更多谈的是电商的模式。比如说平台方式的是以天猫、淘宝为代表，采销的模式以京东为代表。代销大家可能熟悉的是唯品会，小米更像是垂直自营的模式。我们现在销售的是3C的产品，我们生态链企业也发布了很多智能硬件以及生活周边的商品，所以我们现在对自己的定位已经变成了科技界的无印良品。目前最新最热的是新零售，新零售的概念电商大佬都在聊，包括我们的雷总，包括我们的小米之家也已经转型为线下新零售的模式，要用电商的方式把零售做出电商的效率，这样的模式出现的时候，我们的服务怎么去支持，怎么去保障，这个是小米现在正在实践和研究的一个新的课题。
我们拉回到电商，小米的商品刚才有提到了，除了手机、电视、笔记本还有更多的硬件以及生活周边产品，这些产品已经受到不同国家和地区的用户喜爱，我们怎么通过不同的电商平台和购物网站，通过这些渠道把他们销售到不同国家的用户手中去。可以看到，我们要跟不同模式的电商平台去合作。除了自己本身的小米商城以外，还有包括采销模式的京东、平台的天猫，在国际上通过亚马逊，在印度是最大的电商Flipkart，东南亚是Lazada。这么多的平台，虽然都是电商平台，购物网站，但因为模式不同，实际上他们服务流程设计都是不一样的，包括用户的行为特征差异，服务策略怎么去匹配，服务品质怎么保障，包括电商平台对于商家，小米在上面销售已经变成了商家的角色，对于商家他们对服务的要求也不同，面对这些不同的挑战，我们分别看一下差异在哪儿。
首先看一下京东，京东是采销模式，有完善的购物流程，包括物流仓储的支持，这些基本上不用我们厂家费太多心。包括有货到付款和巨大的流量支持。劣势是因为不是自营的店，所以小米的形象并不是那么突出。威胁是把我们的商品采购走了，可能会发生市场价格混乱的情况。机会来源于政策的支持，包括京东和小米合作的支持。
天猫，因为是平台模式，所以优势是平台的支撑，当然也有巨大的流量。天猫逐年对于商家的管控在逐步的加强，服务也在不断的匹配这样的提升。劣势可对比京东来讲是厂家要做的物流支持和售后服务的支持，还要用本来的体系，相对的成本比较大。威胁和机会跟京东来讲比较相似。大家可以结合自己的品牌，如果之后大家去做店铺的开启的话，可以去做这样的分析。
拉回到自己本身的小米商城，最大的优势就是来源于用户群。我们的用户群从一开始从小米论坛转变过来的发烧友和米粉，对小米的品牌非常的专一，而且热爱。另外，全流程的自营自建的方式，给购物流程和服务体验的设计带来的灵活度非常高，非常容易创出自己的特色服务，形成口碑效应去流传。劣势也是这个方向，对于服务人来讲，要不停的去摸索购物流程和用户体验的优化。对于我们来讲，流量对于我们有一定程度的劣势，但大家都知道，小米的产品很容易形成爆品，也会成为我们的机会。威胁可能来自于每一款爆品，每一款最好的产品，在刚刚上市的时候供需关系的问题。比如说之前刚刚发布的小米6，最初这些货分给小米商城还是京东、天猫，这是我们需要权衡的关系。
其他比较相似的平台，在这儿就不做过多的分析了。
基于不同的模式平台，他们沉淀下来的用户群差异还是比较大的。我们的商品最早在小米商城做销售，用户更多的是米粉和发烧友，专一度非常高，他们愿意帮助小米一起成长。比如一个产品功能，他们会跟我们说很多，非常挑剔，这个功能在他来讲一定是对用户体验非常好的。但是当我们的测试版本出现一些BUG的时候，他们又会显得非常宽容。我们开天猫旗舰店的时候，我们发现天猫上的用户和小米网的用户并不太重合，相对来讲更熟悉天猫的规则。因为在这个平台上购物，会和其他商家有对比，会要求我们用他非常习惯的方式去处理所遇到的在小米店铺的问题，对于小米商城的用户来讲又会显得有一点点挑剔。而京东从3C起家，京东的用户更多的是3C的爱好者，他们并不死忠于小米，男性和白领比较多一些，对于情感的需求相对少一些，需要专业的技术范儿服务。不一样的人群，我们怎么能够向他们输出基于产品、信息的一致体验，又能用他们喜欢的及差异化的愉悦化的方式去提供服务，这是我们服务每天面临的非常大的挑战，也是我们每天都在讨论的问题。
怎么输出极致的服务体验？只有一个办法，参与到所有服务设计当中去。服务设计在西方来讲已经很早就成为一门学科了，但是没有系统化学习过服务设计的人来讲，大家可以把它理解为一种思维方式，更多的像用户思维。现在很火的词，人人都做一个产品经理。我们老板经常跟我们讲，我们也做产品经理，把我们的服务也当成产品，去做服务设计。跟大家分享三句话，第一句，英国设计协会在2000年提出的，服务设计要用，可用，高效，有效，并且令人愉悦。在2009年德国科隆设计学院教授提出的，从提供者和用户的角度又拆分了刚才说的这几点，提供者的角度要关注独一无二的观点，我个人的理解是个性化和差异化。最后一个是荷兰的设计公司讲的，举了个例子，两间咖啡馆，挨着，装修一样，价格一样，只有服务设计才能让你走进其中的一间而不是另一间，可见服务设计在差异化竞争的年代已经成为了非常关键的因素。
我们在做所有的服务设计之前是要研究用户的。经过一段的时间运营来看，小米的用户男性多一点，90后大概半数，白领大概占到了69%。这是很基础的数据，像这样的用户画像的数据，我们几乎每天都在看，不停的分析。
再给大家看一个数据，电商用户购物的时候对评论的敏感度。我问了一下，没有人做店铺客服管理，但是大家都有电商购物的体验。我想问一下，有人不看评论吗？都看，因为电商看不到东西，所以一定要看评论，看别人怎么说。当我们发现评论的重要性的时候，现在对于评论高度敏感，包括极度敏感的用户已经超过了90%，所以我负责的模块里还有一块是全网评论。我们认为拿出手机写评论的用户都是真心想跟我们说话的用户，我们能不能第一时间回复。也就是说没有人在线等的迟滞的业务做成实时的业务，能不能第一时间给他回。虽然发的用户已经不在线了，可能不会看到我们的回复，但是在网上当时购物的人，看到这条官方的回复，对于产品所有的疑虑立刻打消了。大家想象一下，那是什么样的购物体验。如果有一个官方的回复，有理有据的告诉你，而且非常有趣，马上就打消了对产品的疑虑。这是用户端，作为小米来讲，小米的口碑，小米的服务，小米的卖点，第一时间也应运而生了。
随着小米的产品越来越多的受到用户的喜爱，不断的拓展销售渠道。但当我们进每一个平台的时候，我们要保证用户的服务体验，我们都要在全流程做每一个细节的思考和评估，包括服务工具、流程方法以及招聘培训和品质保证，我们的平台能不能给我们提供相应的客服系统的支撑。作为电商生命线的订单，能不能直接对接到厂家的系统里，包括流程方法员工能不能实现一个信息的查询，如果不能有没有补齐的方法，天猫在杭州京东在宿迁，招聘的时候有没有地缘优势？体系又有什么不同？每个平台有不同的规则。在这样规则的同时，我们怎么做到服务品质的保障，相应的体系也要去考虑，去搭建。
给大家看一个具体的例子，我们今年在开京东在线的时候，我们做的一些对比。我们发现，京东在线采销模式不同，跟天猫对比的话，业务范畴少了电商这部分。电商所有订单查询都由京东客服负责，我们厂家只需要负责商品和政策的解答。而且京东只允许卖3C的产品，服务的品类相对少一些。而天猫因为平台对于厂家要做物流发货，所以有相应的管控，所以天猫的服务有催发货的痛点。超过48小时就会申请平台介入，天猫就要对商家进行惩罚。天猫用的是千牛，类似QQ的工具，到去年之前都不能实时推送满意度。天猫的千牛是类似这种感觉的客服工具。而京东是相对完整的咚咚的客服工具。另外还有评价，天猫的评价是要影响店铺评分的，因为是平台的模式，所以要对店铺进行考核，所有的用户评价直接影响店铺的评分。而京东在线更多的是单品页的展示，只是影响商品业的评价。
看一个具体例子。这个是天猫的首页、产品页、订单页，再看一下京东的首页、产品页、订单页，大家发现不同了吗？京东是采销模式，所以京东是卖家，卖出去了就要联系京东。进一个平台，分流策略能不能支持二次分流，能不能让百分之百客户找到客服。如果不能怎么办？要看用户在哪儿？至少能够保证80%的客户能够找到我们。包括所有涉及客服中心的业务预测也好，平台的规则会导致后端的服务、物流支撑也好，所有的细节每天都要研究、讨论、决策，一次次都是对服务不断的优化，不断在设计，不断在迭代，才能给用户输出更极致的体验。
在多渠道、多平台这条路上做这么长时间，我们每天都在对自己发问，天猫的极速退款能不能放到小米商城？小米自己开发的客服工具能不能对行业提出要求，对电商整个购物流程做提升。在国际上的Flipkart，有平台和客服之间沟通的工具，这个需求能不能提给京东？在用户有争议的时候，我们能够跟京东的客服更方便的沟通，实现协同的作战。多平台多渠道这条路越走挑战越大，但是视野更广，路也更宽。在这儿我想分享给大家三个关键字，尤其遇到瓶颈的时候，就是协同、借鉴、行业推动，给自己、同行，还有同业所有的小伙伴尽可能铺垫平坦的道路。
这么多的平台，这么多的渠道，这么多的场景看下来，回到客服中心的本质，我还是想说，每一次的服务支撑都是基于每一个个鲜活的个体，也是引以为豪的客服中心的小伙伴。我刚才有提到小米，可能只关注用户体验这一个KPI。我不知道大家有没有感觉，当我跟员工说你的均响达到多少，满意度达到多少的时候，他可能不会干活。反过来说，用户体验度越好，用户要high，服务一个high一个的时候，这个结果往往是不同的。所以我非常建议大家在员工的选用育留的环节都导入用户体验KPI，我们选用高能力、高情商、高意识的人才，然后在用户体验讨论分组会议的时候，邀请他们来参加，你会发现员工的参与不但帮你完成了育这个环节，他们自然而然也留下了，并且成长的更好。给大家推荐小米阿黎总的一本书《参与感》无论何时都非常重要。
那在我分享的最后，我想跟大家说的是，虽然是多平台多渠道的运作，但还是小米作为主体的商品在销售，所以我们不光要做好小米平台的用户体验，我们还在保持平台特征的前提下，在场景适配度比较高的情况下，不断地去推广和复制我们始终坚持和用户交朋友的这样的理念，这也是我们小米到今天能看到的不管是单一平台还是多平台的情况下，这样的理念所能发挥出来的的极大影响力，也是我们后期仍旧坚持的不变的理念。
我的分享到此结束，谢谢大家！
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