近日，由51Callcenter主办2019（第12届）中国客户联络中心与大数据应用产业峰会( ACCC峰会)于4月8-9日在上海陆家嘴国际会议中心举行。活动获人社部、工信部、发改委等相关单位支持与指导，多地政府组团参加，数千位行业管理者嘉宾参加了峰会。 4PS国际标准/CNCBA主席颜晓滨、惠普副总裁周信宏、百度搜索服务联络中心总经理吴建伟及众多行业高管做了精彩演讲。

中国大地财产保险公司监事会主席郭敏做了主题为“变革引擎-——科技、组织与领导力”的演讲。

郭敏 　中国大地财产保险公司监事会主席

郭敏：谢谢主持人，很高兴来这里与大家分享。前几次是谈的科技对整个行业带来的推动作用。今天我想换一个视角，接着刚才许总说的，AI时代一定会带来企业变革，我谈谈企业变革的几个主要驱动力量，包括科技，包括组织，包括领导力。因为在座的很多是从事客户联络中心工作的。十五年前，中国大地保险也建立了客户联络中心以及后援支持中心，当时我是分管这块工作的。我知道负责运营的管理者比较注意流程管理、比较注重标准化。但我希望在新的变革大趋势之下，从一个传统的管理者进一步提升，更具有战略思维，具备更强的创新能力和推动变革能力。我今天主要跟大家分享这个方面。

首先，我简要谈谈科技进步。

2015年政府工作报告提出互联网+的概念到今年政府工作报告提出智能+，这五年来，科技进步是日新月异的，我们进入第四次工业革命开始的时代。
在“互联网+”时代，通过数据流、信息流的互联互通，打破了人们沟通的时间和空间限制，突破了行业的边界。在“智能+”时代，随着ABC(Artificial Intelligence人工智能、Big Data大数据、Cloud Computing云计算)等技术的不断发展，当人与物、物与物都可以实现互联，当数据挖掘与人工智能技术进一步的应用，这将对人们的生活方式和企业的生产效率都带来质的变化与飞跃，也就是利用更加智能的设备和技术、更加智能的信息交互与数据挖掘，最终带来更加智能的生活方式、企业发展模式和社会生态的变革。

从保险的角度来看，作为国民经济的重要组成部分，保险业与科技的深度融合，推动保险业的变革与转型发展，保险科技逐步渗透到保险行业价值链的各个环节。一方面，全面赋能传统行业，提升保险企业经营管理水平和服务能力；另一方面，突破行业边界，创新业务模式，打造全新的商业生态，为消费者创造价值。

在赋能客户服务方面，客户联络中心成为高度智能化的共享服务平台，打破前台和后台的边界，拓展服务内容，线下服务线上化，实现服务和营销的融合。对外提供多触点、多渠道、高效便捷的客户服务；对内建立客户数据平台，通过咨询、回访、智能线上交互，获取客户信息，智能化分析挖掘客户信息，为销售、风险控制、经营决策实时提供客户信息数据。

我们要记住客户联络中心不是一个简单的职能部门，我们要成为高度智能化的共享服务平台，实现线上线下的融合，是企业与客户多触点服务的中枢，也是企业数据来源的重要平台。AI的基础是什么，是数据，数据可以说是像石油一样的战略性资源，而我们客户联络中心就是公司最重要的数据源之一。

百度搜索直销营销服务联络中心总经理 吴建伟 百奕信息副总经理魏志勤出席领证

在创新商业模式方面，首先是以产品服务创新、渠道创新为核心的互联网化，再后来是以模式创新为核心的平台化，现在是以构建产业体系为核心的生态化。通过将保险销售与服务由线下迁移至线上，为保险公司和客户建立了突破时间与空间限制的直接交流平台，开辟了保险销售与服务的新模式；通过统一平台实现客户资源共享、服务信息与需求的共享，使客户资源价值最大化，同时使客户体验最佳化；通过产业链上下游参与各方深度合作，或者通过打破产业链间的界限，建立生态体系，为客户共同创造价值的。

面谈谈科技进步推动组织变革。

面对日新月异的科技进步，企业如果缺乏快速反应、结构灵活的组织架构，就很难适应快速变化的外部环境，甚至被快速变化的市场所淘汰。我们可以从前面说的二个方面，一是从“互联网+”与“智能+”的基础——数据资源的获得，二是从生态体系的建设，来看组织变革的必要性。

从“互联网+”到“智能+”，体现的是数字经济的发展。数据是基础，数据是新的生产要素，是基础性资源与战略性资源，是重要的生产力。特别是金融保险业，其基因就是信息、就是数据，整个业务流程就是信息流、数据流。获取数据、分析数据、应用数据的能力，是企业竞争力的基础。由于整个保险业务流程就是信息流、数据流，因此打造数据治理体系，建立数据生态，是获取数据、分析数据、应用数据的基础。在整个保险生命周期的所有业务环节，都涉及数据采集与应用的问题。例如：在客户联络中心，利用语音识别技术结构化语音、文本数据，通过语义获取内外部各个业务环节的数据，并且形成有价值的信息数据，将正确的数据、在正确的时间、以正确的方式传递给正确的人和设备，是数据化经营的基础。由于涉及到整个保险生命周期的所有业务环节，既涉及到内部的、也涉及到外部的合作伙伴、供应商的，因此数据化就无法由单一部门完成，需要多部门的协同，建立跨部门高效的数据整合、应用平台来打造数据治理体系，建立数据生态。

美年大健康4PS国际标准企业认证启动仪式

打造保险生态圈，要发挥协同效应，为各个参与方和客户创造价值，实现多赢。生态圈的建立是以各类参与方相互作用为基础的经济联合体。生态系统中的参与方各司其职，相互依赖，通过合作和协调，共同维护联合体的延续和发展。由于利益体众多，且各方利益诉求不完全一致，经营理念、管理模式、企业文化不同，在合作中充满着各种挑战，经济组织与系统的复杂性大大提高。

如果还是采用强调标准化、以职能来划分工作任务的官僚组织结构，就很难具备创新精神，无法适用快速发展的科技革命；很难在不确定的环境中承担风险、做好决策；很难将各类人才聚焦在一起，实现工作有机协调。为此，需要优化组织架构，助力企业变革与转型战略。我们要把过去那种金字塔形的机械的组织架构变得更加扁平，人员组合更加灵活，工作机制更加高效的组织架构，来快速适应我们科技的变化，包括要建立事业部（群），实现权责利高度统一，确保资源配置的闭环管理，缩短决策流程，使企业具备快速适应科技变化和市场变化的能力。或者通过建立专业平台的方式优化管理模式，例如设立金融服务公司或科技公司，用于专注运营“金融+科技”，孵化优质项目，这样可以实现“风投激励机制”，提高风险承担能力。建立团队组织，打破部门界限，将各类专业人才聚集在一起，用项目制的方式开展工作，通过高效协同的工作，提高工作效率。例如客户服务中心作为数据梳理，可以打通前中后台，组建跨部门的数据治理团队，打造企业数据资源及应用体系。

组织变革的重要内容有以下几个方面。组织形态：从职能部门到多功能团队；组织结构：从机械金字塔结构到有机的网状结构；组织机制：从垂直化的被组织、被驱动到——灵活的自主化、自驱动；组织边界：从边界明确的封闭体到开放合作的联合体；组织成员：从被管理者到合作伙伴；组织文化：从个体与分工到群体与协作、从命令与控制到沟通与协同、从标准、执行到创意、实现。

最后一部分，我要谈谈科技革命背景下的组织变革对管理能力提出新的要求，也就是打造领导力的问题。

做运营管理，强调的是层级明确、指令清晰，强调的是高度的执行力；强调是标准化与流程细化，写SOP要写到5级流程，精益管理要用到6西格玛工具。当然，这些还是我们的工作基础，包括颜主席所提供的4PS认证。但是我们要记住，要适应快速变化的科技进步，需要让客户联络中心成为一个平台、成为一个枢纽，为企业创造新的、更大的价值，而不仅仅是作为一个职能部门，我们就需要进行组织变革。此外，还要记住，像刚才华为、腾讯介绍的AI发展，以及随着像许总所说的小 i 机器人的发展，将来许多能实现标准化的工作，能实现流程管理的工作，就有可能交给机器人去做。现在有些客服中心的咨询、回访，80%的工作由机器人完成。我们要经常思考这么一个一个问题：客户联络中心是一个职能部门还是生产部门？是成本中心还是利润中心？AI对我们客户联络中心带来的机遇与挑战是什么？在这里面，可以找到变革的方向。

从强调标准和执行，甚至比较官僚机械的组织架构，进入一种更加扁平灵活、强调创新创造力的组织架构，一定会给我们管理能力带来挑战。在行业生态复杂化、组织边界弱化、创新层出不穷的环境下，管理者需要担负起更多前瞻性、协调性的工作，并时刻为组织变革做好准备，主动完成从传统管理者到促动型管理者再到领导者的转变。传统的管理者通常都习惯于采用命令式的管理方法，工作的主要内容是发出指令、建立制度标准，聚焦于事，管理目标，关注效率，也就是正确地做事；促动型管理者更愿意使用倾听、提问的管理方法来促使内部达成共识，通过为其他成员提供支持来达成目标，聚焦于人，管理承诺，关注效能，也就是做正确的事。领导者使用愿景感召人，聚焦于组织发展，引领变革和创新。

下面想要与大家分享的是，在变革的环境下，管理者在战略视野、变革管理、思维模型、角色定位、风险容忍方面的成长发展路径。

作为一名成长中的领导者，需要关注三个方面：自我激励，充满激情；投入精力，保持专注，保障效率；离开舒适地带，抓住机遇。同时领导他人，鼓励他人行动；提高辅导和对话能力；将关系建立在信任和情绪管理的基础上；提供协调支持。领导组织，传播令人振奋的愿景和变革故事；鼓励创新和改进；为组织获取外部资源支持。

首先，谈谈如何强化战略视野，就是如何从专注于业务到聚焦于战略。当企业走入经济增长趋势放缓、人口红利消失、新技术蓬勃发展的新常态，我们需要以更广阔的视野分析环境，寻找新机会。尤其是跨界竞争、互联网＋带来的新挑战，让我们不得不从跨地域、跨产业的角度去思考组织面临的形势和未来的走向。在组织内部，也要跨出职能边界，站在战略的层面进行系统性思考。只有各级管理者共同关注战略，才能推动组织的良性、持续发展。对于领导者来说，聚焦战略和制订具备核心竞争力的战略更为重要。领导者需要将精力尽最大可能地投入到对战略的规划和思考，在战略层面建立自己的核心优势，而不被具体业务和日常管理束缚。

在这里，我给大家提供一些资料，大家以后可以找一些书看看。一个，是IBM的“业务领先模型”（BLM,Business Leadership Model）， 是一个完整的战略规划方法论。业务领先模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行。BLM认为企业战略的制订和执行部分包括战略意图、市场洞察、业务设计、创新焦点、关键任务、人才队伍、组织保障、氛围与文化等八个相互影响、相互作用的方面，领导者需要从这八个方面着手，进行战略的规划和落地推动。再一个，是麦肯锡提出了企业业务构成的三个层面：第一层面是“守卫和拓展核心业务”，第二层面是“建立即将涌现增长动力的业务”，第三层面是“创造有生命力的未来业务”，麦肯锡认为：企业要保持高速增长，就必须协调好三层面业务的关系。要注意企业的未来可持续发展的情况。一个优秀的管理者不会只满足于把80％～90％的时间精力放在第一层面上，而是将他们超过60％的时间、精力用于建构第二层面和第三层面的业务，以保证企业能永续经营。作为一个客户服务部门，我们始终要想到，我们在最核心这一部分，客户服务的竞争优势在哪里？未来我们在客户服务的竞争力的培育上面，我们要做哪些谋划、安排哪些投入？不同层面的业务对管理者的能力要求也不相同。第一层面的业务强调高效运营，要求管理者严格进行目标管理，这应该是大家从事运营管理最擅长的；第二层面业务客户导向明显，要求管理者快速应对；第三层面业务创新要求高，不确定性更强，要求管理者能够突破性地建立新的商业模式，第二、第三层面，都需要我们相应的能力提升。

随着内外部环境变化，组织竞争的本质已经从规模（稳定）转向创新（变革），领导者在完成从关注专业到聚焦战略的转变同时，也面临着从目标管理到变革管理的转变。“普通的领袖把人们带往他们想去的地方；伟大的领袖把人们带往他们不一定想去、但应该去的地方”。领导者通过聚焦战略来捕捉、引导和明确新机会，发起并推动组织变革。变革常常对组织的当下业绩产生负面影响，触动现有的利益群体，引起人心的波动。如何调动资源，建立组织成员对变革的信心，将变革落到实处，将组织推上新的发展轨道，这是变革的关键所在。作为客户联络中心管理者，我们更善于管理目标，我们更强调稳定。但是变革的环境中，我们要更加强调如何去创新，如何去推动变革，这里面有很多方法论的问题。变革不能是命令式的，要通过描述好愿景，让全员广泛的参与。要持续推动，特别在变革落地后，要持续优化。另外在变革过程中，我们一定要注意，特别是我们做运营管理的，我们经常讲到流程、制度，我们在变革过程中，要在制度、流程中间，植入到鼓励创新、鞭策改进的理念，让组织不断自我挑战，实现持续发展。

第二，要有知人之智，对组织成员的能力有清晰的判断，不以个人好恶作为用人依据。简单说就是，知道自己欣赏的能人会做砸什么，知道能力一般的人能做成什么。量才使用，人尽其才。对组织成员的能力特征有清晰的概念，将高绩效、高意愿的人员部署在变革的关键岗位，对整个组织的变革能够起到拉动作用。同时在变革过程中，我们要关注员工对变革的心理反应，焦虑、抗拒、接纳、投入，这是正常的心理过程，我们如何让组织成员接受变革挑战，这是变革管理的一个很重要的方面。

第三，要注意善用方法论。传统管理的场景下，经验常常能够覆盖大部分问题，于是管理者见招拆招，摸石头过河，凭借多年的实景训练获得了宝贵的决策直觉。但是当下，新问题层出不穷，迅速的变化根本无法给予试错的机会。管理者们尴尬地发现，积累了几十年的经验在很多时候可能不再适用，甚至会阻碍我们对新事物的认知，误导我们对组织环境的判断。尤其是过去靠直觉决策，“拍脑袋”解决问题，往往成了“盲打”，一个决策出台只是想当然，是否奏效完全没有把握。要让团队获得持续增长的能力，必须要在多变中抓住一般规律，有一套应对复杂问题的方法论，这样才能最大程度地节省组织资源，提升决策效率。

提到方法论，可以追溯到17世纪。笛卡尔被广泛认为是西方现代哲学的奠基人，他第一个创立了一套完整的哲学体系。笛卡尔在《方法论》中指出，研究问题的方法分四个步骤：1. 永远不接受任何我自己不清楚的真理，就是说要尽量避免鲁莽和偏见，只能是根据自己的判断非常清楚和确定，没有任何值得怀疑的地方的真理。就是说只要没有经过自己切身体会的问题，不管有什么权威的结论，都可以怀疑。这就是著名的“怀疑一切”理论。2. 可以将要研究的复杂问题，尽量分解为多个比较简单的小问题，一个一个地分开解决。3. 将这些小问题从简单到复杂排列，先从容易解决的问题着手。4. 将所有问题解决后，再综合起来检验，看是否完全，是否将问题彻底解决了。

无论环境如何复杂多变，问题如何棘手，系统性思考和解决问题的方法都能够让我们在不确定中找到规律，发现路径。也就是我们经常说的“透过现象看本质”。通过反复应用，方法论系统能够形成一套思维模型，在需要的情境下随时启动。通过学习和应用方法论，我们可以不断升级自己的决策模式——从感性思维到理性思维：从单纯的拍脑袋决策，转化为理性思考。从点状思维到模型思维：从单维度的点状思维，转化为多维度的模型思维。建立自己的底层思维框架，打造系统化、结构化的知识体系。

第四，要做好导师与教练。随着组织的去中心化，领导者不再强调自己的权力核心地位，而是更多地担当起团队导师和伙伴的角色，通过教练式辅导帮助他人释放潜能、获得成长和进步。传统领导者特别喜欢发号施令、下结论，因为一直以来，大家普遍认为领导者应该具有足够强的“决断力”。但现对高效主管的要求是：做一名好教练，权力下放，不事必躬亲。提出开放式、未来导向的问题，深度倾听，善于沟通，让他人打开心扉，促使员工独立解决问题。要帮助员工进行职业规划，关注员工的成功和幸福，帮助员工，发展提升团队实力。

当然，在特定的情境下，管理者和领导者参与管理的程度是不同的。一般来说，随着团队成员的成熟度提高，管理参与度有一个先提高再降低的过程。当团队成员比较成熟、具备一定的职业素养和业务能力时，更多地使用辅导、群策群力、支持、授权等方法进行会取得更好的管理效果。

最后一点，要通过迭代创新规避不确定性。科技进步日新月异，在这种情况下，我们如何规避不确定性，特别通过迭代创新，快速进步。过去我们在运营管理的时候，我们写手册要写到很厚一本，很多事情都讲求精益求精，追求完美。但在快速变化的市场环境中，我们需要敏捷开发，迅速应对消费者反应，然后通过迭代创新，不断解决这种问题，将创新看作一种过程而非结果，促进产品进入“推广-反馈-再开发”的良性循环。我们要用新的方式规避我们的风险，同时快速进步。

今天我就分享到这里，希望对大家有所启发，谢谢大家。


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