近日，由51Callcenter主办2019（第12届）中国客户联络中心与大数据应用产业峰会( ACCC峰会)于4月8-9日在上海陆家嘴国际会议中心举行。活动获人社部、工信部、发改委等相关单位支持与指导，多地政府组团参加，数千位行业管理者嘉宾参加了峰会。 4PS国际标准/CNCBA主席颜晓滨、惠普副总裁周信宏、百度搜索服务联络中心总经理吴建伟及众多行业高管做了精彩演讲。

英国剑桥心理咨询管理协会注册咨询师/组织心理专家董如峰做了主题为“组织行为的心理分析”的演讲。

董如峰 　英国剑桥心理咨询管理协会注册咨询师/组织心理专家

董如峰：我跟大家分享这个主题，我是前年来过这个大会，当时分享的内容是情绪劳作行业的情绪管理，我们呼叫中心的员工，就是属于情绪劳作行业。为什么这么定义呢？他的态度和情感反应是有要求的，你在工作当中不能想怎么样就怎么样，你不能随着自己的性子来表达你的情绪和情感。一般我们把这个就称为情绪劳作行业，这个对人的情绪情感的这种要求是很高的。

我记得那次跟大家分享几个关键点再重复一下，那个相关性更高，今天这个主题我不知道跟大家的相关度有多高，这个对管理者更有意义。

当时我们分析情绪劳作行业的员工，我们可以充分支持，但是不能过度激励。你可以充分给他工作方面、知识方面、情感方面的支持，但是你不能过度激励。什么叫过度激励，举一个不太恰当的例子，我们经常走在街边看理发店员工在喊口号，那是过度激励，那个不太适合我们这个行业的成员。为什么？你大脑受不了，如果你在那个时候把大脑活动水平激发起来，那么在一天的工作当中就是这样往下走的曲线。

当时我记得我们提到可以给他充分支持，但不要给过度激励，这是第一个跟大家讲到的。还有尽量内化激励减少外化激励，经常有这种外化激励容易产生很多问题。

我举个例子，小孩往前走有一个门，开门以后发现后面还有人，小孩懂事就把手放在门挡着，那个人过来再把手松开。这个时候外化，激励父母就会说你真懂事，真好真棒这是外化激励，这个激励多了以后小孩再做这种所谓好事的时候，他会有无意识期待会抬头看看你希望你一个评价。随着外化激励减少，他的利他行为就会减少。内化激励你可以蹲下来问问他为什么这么做，让他自己想一想。

这个平移到我们呼叫中心工作是什么呢？我们应该让更多来自于精神层面的激励和反馈，来自于他良好的服务所得到的客户评价以及工作当中体验到的价值感，这样的话就能有效降低他们的情感情绪消耗，要不然他们的情感情绪消耗是很大的。

我们去年做某航空公司的项目，空乘人员跟呼叫中心工作人员性质一样，一个航班飞下来，消耗很大，最后他们自己总结经验要想消耗小，就必须发展出一种技能，叫表演性技能，演的很客气，这样内心会好一点。表演一次行、两次行，多了也是消耗，所以他们的离职率，因为情绪问题带来的服务方面的投诉特别大。我们去年做了他们的项目，做完以后效果特别好。一会儿有时间我匿名适当的简单分享一下，这个放在班组管理当中是有用的。

今天的话题有点大，组织问题的心理分析，我们再看组织也好，管的班组团队也好，我们有新的视角，心理学视角，这是一个很不一样也是一个很有意思的视角。我从个人案例跟大家切入，有些案例很有意思，我们说计划能力。我们的呼叫中心工作人员可能不太需要计划能力，他们都是被动的在工作，被动的工作多一点，这个我去年也分享过，被动的工作容易给他们带来失控感，他对他工作没有过多的可控性，也容易让他们有情绪。

我们说计划能力，从我们管理学的角度来讲，计划能力可能跟你的目标，任务分解，资源匹配，过程管理，风险管控最后达到目标有关系，但是我们做了很多项目我们发现有一个有意思的现象，并不是所有企业都这样，有些企业是这样。

比如说某一个我们服务过的公司，高层经常出现什么情况，我今年预算我管理成本是这些，弄着弄着管理成本就增加很多，然后他们也做了很多管理培训，结果发现还是不行，后来那个人力资源总监是北师大学心理学的，他们说你们搞这个来试一试，但是不给钱。不给钱我们也愿意，这个东西很新，很多企业还不愿意让你去搞，企业也担心你把我搞的乱七八糟。后来我们发现特别有意思的事，这个概念大家不陌生，人有一种能力，延迟满足能力，源自一个心理学实验，这个实验也受诟病，心理学的年头太短了，所以很多理论在不断被推翻，很多实验不断被质疑，我们需要的是实用性，学术方面的争论可以先放一放。

这个来自于一个实验，把3、4岁小孩放在一个房间里，装摄像头看着他，桌子上摆着蛋糕，实验室人员说我出去一会儿回来，如果你忍住不吃回来多给你几块，有的孩子就绷着，有的孩子拿起来舔，有的孩子就吃了，他们跟踪研究发现忍住不吃的孩子到青春期成为问题儿童的概率要低，到工作当中他们成功的概率要高，这就是延迟满足能力，在职场主要表现在计划当中。

这个过程当中发生问题的时候，你就会发现延迟满足能力差的孩子表现出高焦虑的状态。人一焦虑就爱产生无意义行为。比如说我焦虑的时候干很多事，抽着烟，看着视频，聊着微信，吃着瓜子，写着稿，只有一件正事就是写稿，但还是写不下去，其他事对写稿无意义，但是对焦虑有意义。这个放在工作当中很可怕，我们公司高管，计划受挫的时候焦虑不安然后跟老板说人不够，资源不够，他说资金不够，跟老板要钱，他还对下属特别霸道控制，管理成本一下就增加了，如果我们没有心理学的视角可能我们想不到，我们可能真的觉得计划有问题，市场变了，我们增加点投入是不是会好一点等等。

这就是一个心理学视角，大家知道这个延迟满足能力很有意思，延迟满足能力后来在某项算是体育运动当中，被广泛准确体现出来。原来这项活动跟成功身份相关，现在不是了，高尔夫，高尔夫很训练延迟满足能力，还有很多。人都对对秩序的破坏性，你建立一秩序，我就想破坏掉，满足这种破坏欲，人们就发明了保龄球，摆的整整齐齐非得打散了。还有攻击性，为了释放攻击性就有拳击。

我们有一套测评系统叫MPT心理资本测评系统，一个人的高成就不管男人女人工作岗位，一个人的高成就往往跟他的攻击性有关系，各位尽量释放你的攻击性，人得有一定的攻击性，攻击性另外一个表现就是掠取性。

这是一个案例计划跟延迟满足能力有关。

我再跟大家说一个案例，一个交通行业做射频芯片的朋友，那个人技术上很厉害，他参观了什么东西那些设备，不是太复杂的回来可以做出来，但是这个人不能好好跟人合作，一个香港老板跟他合作，分四阶段给他钱，每个阶段快拿到钱的时候，他都闹，各种纠结各种闹，后来香港老板也还算是有耐性，产品做完了，他说打死也不再合作了，技术行，人不行，香港老板的感悟。大家也记住这句话，一个组织里面也是，人的问题有时候先于任务和技术问题，人的问题不解决，早晚要出事。他就去创业了，他跟他两个同学做交通行业中一个定位的一个东西，然后就开始融资，融资的时候他又犯病，谁想给他钱他觉得谁是敌人，他老说马云爸爸的话，不要被资本绑架，一个创业者要保持自己的独立性，气的两个合伙人把他押送到我这来。他跟我看脚尖，晃了六次，一次咨询一个小时，他晃了六次，你们体验体验什么感觉，可焦虑了，我就安慰我自己，反正他交钱，爱怎么晃怎么晃，晃到第六次他就忍无可忍了，他说我也很纳闷，我老婆说我怂，人家投标我们摆着酒各种关系都搞定，准备一宣布结果我们就喝庆功酒，结果突然一宣布结果没有中标，别人很沮丧我很庆幸。还有一个问题，每次快成功钱快到我这里的时候，我总不自在。后来我就理解他了，这哥们是农村孩子，小时候很穷，印象最深的几件事，第一件事上初二不敢回答问题，因为屁股上有一个补丁，他说我妈也是你挑一个跟裤子一个颜色的，还不是一个颜色，他一站起来就感觉有人笑话他。第二个事毕业的时候买一个本说你给我写一个留言寄语，一点头就暴露年龄了，还照点照片签上名字送，他不行，那本挺贵的，带锁的本挺贵的，照照片也挺贵，他没有钱，就争取上课前进教室一下课就跑。第三件事因为45块钱学杂费，他父亲骑自行车出去借没有借来，他感觉父亲脸色不对。他就发誓，一定要成为有钱人。但是，为什么钱来的时候他老往外推。

你们别笑他，你们想想自己，你跟你想要的东西是什么关系，比如说我天天说想要这个想要那个，你跟那个东西是什么关系，那个情感重要很重要。

后来我们给他分析，潜意识里面工作原理很重要，对什么东西有什么感受，就这么简单。感受好就聚，感受不好就推，感受好就爱，感受不好就恨，推开。你说那个钱带给他是什么感觉，内疚、羞愧，他潜意识就建立这么一个链接，钱、内疚、羞愧。但他意识层面是我想要钱，对不起，你意识层面的动力不太管用，钱到了他老无意识的拒绝那个机会，你们想想你们有没有，再想想你们有没有在管理员工的时候让他对咱们企业的目标，产生是超过他能承受的压力感。他对目标是反感的的时候，所有的行为你管起来就去费劲吧，管理成本特别高，叫实际生产效能等于潜在生产效能减去过程损耗。你那个过程损耗就特别高。

你们要想挣钱就回去天天拿一百大钞看，我喜欢你，看出感情来了钱也就来了。

延伸一点，在家里教育孩子也是一样，不要对孩子对某些事物从小产生反感。那个车就是好，保时捷就是好，你们家孩子去摸，这个东西有什么好的，不要建立这种反感，这个意义很大。

我给大家说一个心理学实验，语言或者有些公司的slogan，那个东西对人的影响特别大，在一个学校做这个实验，我忘了谁做的，让他们的管理员去挑这些人，高竞争性，高竞争倾向还有低竞争倾向，高竞争倾向和高合作倾向的，挑完之后把这些人一混分两组，然后为了避开竞争和合作这么明显的词汇，这组命名为华尔街团队，这组命名为社区团队，同时执行一项任务，你们知道最后结果是什么？管你是高竞争还是低竞争倾向个体，命名为华尔街倾向的那个团队表现出来的竞争性人数占三分之二，命名为社区名称的团队，表现出来的竞争占三分之一，大家能理解吧。

在很多时候，你组织定义的那个东西，它能够影响到个体内在的倾向或特质，这个影响是很大的。

还有一个实验，更有意思，中间拉一个帘挡上，这边的朋友看这边屏幕，那边看这边屏幕，这边写上蠕动、缓慢、磨蹭，这边写上跳跃、迅速、飞驰、飞奔、快速，什么都不说让你们看十分钟，帘一拉你们出去吧，发生什么情况，这边着急，这边慢腾腾的，这就是文字影响力。你说出来的话，贴墙上的东西有影响力，包括你的名字，老叫老叫也有影响力。

你给企业团队起名的时候要注意，它的引导性是很强的，还有企业贴在墙上的标语要注意，引导性很强，但是受中介因素的影响，干群关系好的话，那个标语起正向作用，干群关系不好的话，那个标语起反向作用。

这就牵涉到今天的内容，我们看看PPT，什么叫做组织心理学，组织心理学观察企业的角度是什么，大家可以把组织扩大到企业群体、社区，也可以缩小到你的团队，超过三个人就行，超过三个人在法律上叫什么，团伙。

它的角度就是人的角度，它观察分三个维度，第一是组织领导者的人格对组织的影响，什么领导带什么兵，你去京东就可以感觉到刘强东的味道，华为就是马云的味道，他们虽然有很科学的管理体系，但是这个科学管理体系和理念对领导者人格对管理的影响的干涉效果很小，没有那么大。现在有些组织尝试扁平化的管理，我不知道效果怎么样，我们上次去一件互联网公司开会，他们说我们组织无边界，没有边界就是没有部门之间的界限，全是平的，没有员工、老板、部门经理，开了一次会我还没有感觉，再开会我再感觉感觉，无边界到底是什么样，我能感觉里面小伙伴活力确实很强，每个人好像都可以去讲自己。有的企业不是，你采访领导的时候，领导的特点就是听，少说，搞的你压力很大，你采访中层的时候，中层就是各种抱怨，你采访基层员工的时候他似乎对企业的理解和企业问题把握比老板还清楚，说的头头是道。你把这些人凑一起，你就发现底下人不说话，中层看这看那，高层就侃侃而谈，还是不一样，这是组织领导者对组织的影响，我发现这个大家不否认，国家这样大型的组织都是这样。

第二由个体形成组织后的动力系统。这个可能不太好理解，我给大家举例子，我山西一个朋友是电力系统是一个头儿，他来北京有一次我请教他个问题，我们这个行业实战经验少，不跟大家一样，大家在第一线感同身受东西多，我们就得问、就得学、就得看文献，唯一实战在企业里面做顾问的案例，还有自己小公司，自己小公司人不多，借鉴意义也不大。我问他做企业最重要的是什么，他连考虑都没有考虑，他说分配，他说分配好了很多事情就没有问题，这个分配是广义，不但指这个（钱），大家去琢磨琢磨。第二我又问了一个问题，我说你喜欢拍马屁的员工吗，这哥们连考虑都没有考虑说喜欢，我说为什么，他说你看11个人技术团队，他是带头人，他也是从车间上来的，他说你知道我多痛苦吗，我说怎么了，他说你知道搞技术的哥们什么特点，就耿直，管你领导不领导，就奔着事就去了。他说他给他们每个人发了一个索尼那个一擦就没有了的写字板，每次我开会讲话他们都低头记，然后记完以后挨个反驳，说自己领导权威完全树立不起来，他说我很苦恼，说这个时候出了一个好哥们拍马屁的，说中间出一个哥们老拍我马屁，那十个哥们一看这家伙不干正事老拍领导马屁，他们就开始攻击那个哥们，他说我很轻松了，他们互相一攻击我轻松了。请问，那哥们就真的就是拍马屁的坯子吗？不一定，他或许有拍马屁的潜质。但是那个系统需要一个出来拍马屁的人变换一下系统的动力，如果再不变，那个系统没有办法工作了，领导被干死了。领导有一项责任就是被底下人攻击，不明着攻击你，你暗地里也会挨骂。这是组织动力系统催生的。

比如你老去挖人，空降，挖过来不一定活得了，这个人在A企业干的好好的，你放在你的土壤里，死的很残，水土不服，在那个系统里面那个氛围催化了那些行为，到你这个系统完全不一样，而且他融进来还费劲。系统有动力，一个聪明管理者被空降到一个单位的时候，他什么都不干，但就有傻傻董事长，说你抓紧出业绩，他要等熟悉那个动力才会工作。

再有组织作为整体有发展变化规律，组织像人一样。

组织领导者人格对组织的影响，组织是领导者人格的放大器，意思就是你领导什么特点你组织就什么特点。我有一个哥们原来在统计局工作，搞数据统计，后来自己出来单干一个公司，在北京亦庄，有一定的固定客户和业务，他每年旱涝保收，有那么几百个收入也可以了，他自己有没有什么雄心壮志，一开始成立这个公司的时候招的都是年轻人，生龙活虎的人，你一去他们公司感觉真到了天堂一样，他特和气，他像儒家说那个君子，一点都不争，让你很舒服，舒服的难受，因为他过度的礼貌。在心理学上说你对一个人过度礼貌就是攻击，你们想想一个人对你过度礼貌，你什么感觉，他不想跟你亲近，就感觉很别扭难受，结果后来他真是那样，他下面的年轻力壮小伙子小姑娘都走了，在他这里感觉没有冲劲。后来换了另外一波人，两类人组成，第一类人是退下来的教授，第二类人家里比较有钱的太太们，工作的可好了，没有竞争很和谐，他也不求什么发展，就这个领导就带出这样的团队这样的氛围。

带出这样团队氛围的人里面，跟这个氛围相融的就留下来了，跟这个氛围不融的就走了。还好他也不用去做销售，他有固定业务，在他那里很舒服，我有时候压力大了就去那里待一天，缓解压力。

这个影响分为两大部分，这部分是潜移默化的，领导的处世习惯、价值观、逻辑，直接形成组织文化，不管你有没有科学化管理理念及以此建立起来的科学组织体系，有这个会好点，但是我观察也没好到哪去。

上面这个是经过N多验证的，这几个我着重跟大家讲一讲，这个在管理团队的时候是有效的，这块有很多文献在支持这个东西，但是每个文献写的都不清晰，它不聚焦，这个是受约束的权利行为能够增加你的管理效力。

简单来说，你公司有规章制度、有规则，那个规则不要直接拿去管员工，你如果拿规则直接管员工，这个团队就容易僵化、固化没有活力，那样的管理者谁都可以当，正常的逻辑是这样的，制度管自己，自己影响员工。制度走向是这样的，你不能拿个制度去管你的员工不行，这个顺序不对，你应该管自己，通过自己的行为影响员工。

我们做某汽车公司的一个项目的时候，办公室礼仪很差，那个年代起来搞汽车的人都是比较粗放一点，结果他自己打电话说着说着急了，西装就脱了，衬衫也解开了扣子，直接冲进办公区，大家都看到了他的形象。这样你怎么管员工，管不了。

大家记住这个任何规则你定制的规则规矩是管自己，让自己去影响员工，这是良性的管理循环，把权利关在制度的笼子里，其实就是这个意思

第二清晰行为底线，只要有人就有办公室政治，但是可以减少，明确清晰行为底线你的人知道哪些是不能碰的，触及底线谁都不行，你有这个的时候，你就发现你的员工不再探索你的边界，开始探索工作，向外探索。比如说你是一个团队领导者，你没有明确的底线，AB员工来找你的时候，你呈现的是这么一个状态，CD员工找你你呈现那么一个原则，好几个原则，办公室政治由此产生，就是从细微之处滋生，滋生以后就不好管理。

大家看过孙红雷演的电视剧《好先生》吗，他进后厨干的第一件事就是把后厨的人换了，组织动力也有这么一招，你想破坏原有组织动力最好的方法最快的方法就是换人，人换了原有组织动力就会被破坏掉。他也那么做了，第二个他讲话的他说你们听好了，这块地盘是我的，我是这的阎王，你们是这的小鬼，干活之前立两条规矩，吃喝可以，不准带走。第二条规矩，你们做的菜谱是我的，陆远的，不许随便改。有了这两条底线，其他你去吧，你边做饭边吃，没有关系。你有了底线人家就不再探索你了，就能好好干活，行为才有自主性。员工行为自主性是从明确的规矩和底限来的，没有规矩和底线的员工，没有规矩和底线的组织是不自由的，是散乱的。跟孩子一样，所以他有一个家庭事业互溢理论，家庭管好企业自然可以管好。

小孩吃糖的行为，你规定他晚上睡觉前刷完牙就是不能吃糖，他要想吃你不让他就哭，你说哭也不行，定好的规矩就是不能吃，但是我可以理解你的情绪，但糖不能吃。他一直坚持你一直扛着，我观察过，你就会发现那个孩子最后放弃吃糖的欲望那一刻他什么感觉吗？一点不绝望，一点不失望，他很开心。他开心成功管理住了自己的欲望，这是他开心的地方，真是这样，规矩等于自由，底线等于自主性。你老想让你员工有自主性，要自己干活，不是说出来的，说没用，回头说你先干这个再干这个，自主性是你有了底线之后的少参与，才慢慢发展出自主性的员工。

我有一个朋友自己搞创业公司，有一次聊天，他原来什么都管，企业由200人到30人，他很头疼，很大压力，直到压力把他压病了。上次讲过，压力大了人就会得病，企业也是，企业压力大了得企业病，就病了，必须三个月不能上班，结果奇迹发生了，三个月不上班企业效益回升了，搞的他很郁闷，原来自己这么不重要，不管的时候反倒好，不是不管好，而是有时候管太多。

公平公正的态度这是真正组织动力一个大来源，组织动力有很多其他来源，比如说阶级也是来源，目标也是来源，这个很重要的来源，公平性，人对公平正义的需求是天生就有。

耶鲁大学两口子做过一个实验，实验是四到六个月小婴儿，可能诗可以做实验最小的年纪，再小不能做，再小就只能观察他，他摆一个桌子小玩偶，三个小玩偶，在玩球，小婴儿在那看，这时候中间小玩偶在大家玩的好好的时候，就把球拿起来扔了。扔了之后，中间小玩偶开一个盒子，结果旁边我们称为C，中间扔球后开盒子的玩偶为B，C就过来不让B开盒子，A就过来帮着开盒子，把B和A拿出来给小孩选，你们觉得小孩更喜欢哪一个，他用眼睛注射他更喜欢捣乱的还是帮忙的？捣乱的。那个B破坏了人家的游戏，人家玩得好好的把球扔了，所以他得出来结论，人们总是希望破坏规矩的人受到惩罚。但是这个实验在继续，还往下走了，拿两种饼干，一个是甜甜圈一个小方块，小婴儿都选甜甜圈，让玩偶B选小方块，选完小方块还开箱子，这时候C还捣乱，A还帮忙，最后结果大家都喜欢捣乱的。他得出来结论是人天生具有偏见，希望跟自己选择不一样的人得到惩罚。

压力大的时候，你在那里说，一帮人顶你，就他赞你，你心里无意识对那个人有好感，这就是偏见。

公平公正的态度对管理者要求很高，你弄的那套KPI，奖评机制一定要体现这套东西。公平里面还有一个叫互动公平，跟员工互动的时候不要高高在上，还有决策公平，决策过程当中信息公开，还有分配公平。

大家再看这句话，管理团队沟通和凝聚力可以正向预测企业的经济增速，你的管理团队你们的沟通和凝聚力可以预测这个。

我们去年刚接了一个项目，管理团队7个人沟通不畅，还经常生病，有时候系统会致病。我讲一个家庭案例，11岁孩子抑郁症治不好吃药，我最早做个体咨询，吃药治不好，跑到社会机构，我们发现很有意思现象吃药治不好什么规律呢，父母只要闹离婚，孩子就抑郁，孩子一抑郁，父母没有什么精力闹离婚就带着孩子看病孩子就好了，好了以后父母又继续闹离婚，孩子又抑郁了。你用这个角度想企业的员工，想企业调皮捣蛋的员工，不要定义这个人人品有问题，不一定。你想想他反映了你团队的什么问题，这是管理者应该有的视角。

第二个维度个体形成组织后够的动力系统，第一是角色第二是关系，第三是发展，我得知道我是谁，我得在组织里面有比较舒服的关系，第三是发展。

角色分职能角色还有功能角色由人决定，从对工作的影响看可以分为任务型角色，维持型角色和阻碍角色，我们做过很多大型观察团体，咱们大家拉到会场就分成各种任务团队，我们不是真正的实体，我们就演绎你发现你演绎出来的形态跟工作当中完全一样。很多团队形成的时候就开始找谁是头，好像没有头就没有办法工作了。

这点来讲我们离民主还远着，野生群体非得找个头，找完头还不尊重人家攻击人家，攻击完之后大家开始做连接，找安全感。找完安全感开始干活，干活有三种角色出来，任务角色这种人干劲十足，还有一种维持性角色，总是帮衬这种人，还有一种是阻碍型角色，老闹事，还有一种在这块，将来被淘汰的角色，反倒这个不容易淘汰。

真正你团体的问题要想发现团体问题就在这个人这里做功课，阻碍型角色，我们有一次形成了一个团体，我就是任务型角色，我指定老板，他当完头以后我在里面专注任务，这时候一个女同事就开始了，我总觉得咱们这不对劲，每次那个老师去下达任务，女同事就说：总觉得不对劲，老师说哪不对劲，最后聊下来感觉我们几个是小团队，她被孤立了，这人的因素出来了，人因素不解决，团队工作起来各种磕磕绊绊。

在谈谈权力和权威，每个人都有对权利权威的追求，权利是法定的，规定你是部门经理就有权利，权威是别人对你的评价和感受。美国飞行协会规定60岁之后的飞行员机长就要退休，因为发现他们搞不定权利和权威的问题。比如他当副机长来一个机长年轻的，权利比他大，但是他觉得自己权威不能被挑战就较劲，后来发现这个事跟航空事故相关高，就有了这个规定。你有些员工不好管也是这样，权利和权威不对等，到你自己身上你觉得管理效率不高也是这样，你可能有权利，但是你不一定有权威，人家真正愿意服从心甘情愿是权威。
再到链接，人在群体当中都有一定的情感链接，这个满足之后开始追求价值，这个在网络游戏里面体现最彻底，网络游戏可以完成连接，打怪升级有价值，社会上也是如此。比如有中产阶级，有高净值人群，中产阶级最恐惧自己财富保值问题以及自己弄了那么长时间，来爬到中产阶级位置上，位置保住的问题。前几年是焦虑，买单都是3、4线人群，马上到今年7、8月份，真正开始有的情绪叫恐惧，人群是中产阶级和高净值人群，如果你们可以满足他的恐惧就可以赚取财富。

这个在公司里面形成的极化和钢板层，任何公司发展到一定程度，老员工到一定程度的时候就不愿意干活，他就开始保住位置就有钢板层了。钢板层前面是极化，总是一波人往这个极端走，总是出现这种情况，这是作为企业管理者要注意的。史玉柱解决的时候就谈的很坚决，马云叫这群人为老白兔。

最后一个分享完这个咱们就吃饭了，一个组织作为一个整体有规律，形成阶段、震动阶段、规范阶段、执行阶段、解体阶段，一帮人在一起形成一个团队，谁都不服谁，这是震动阶段，最后慢慢互动形成规范，然后执行、解体作为企业管理者尽量不要让这一切特别自然发生，你让他特别自然发生叫“潜规则”，你要让他震动在你可控范围，规范是企业希望规范条款运作，你不信组成一个公司什么都不公布，他们也会自然运作，还会选出头，头不一定是你，他们有自己的互动规则，完全不一样，每个企业运行着两条线，一条你觉得可以看见的，还有一条你看不见的，那条线才起决定作用。

大家看这几条提示，组织的发展进程总是倾向于先解决人的问题，组织各个阶段交织出现并非完全顺行，组织的情绪及压力管理能力对组织的发展具有逆转作用，积极情绪消极情绪为比3：1公司积极发展，解体不意味着结束而是正确处理任务的完成。

我们面对问题的层次：第一级逃避，第二级是战斗，第三级是责任和目的，第四级是双赢，第五、六级我记不住了，接近于佛陀的状态，达不到也记不住，你平常测的员工没有压力的时候，分两个情景测，一个高压一个低压，低压情景测都在3、4上晃悠，责任、目的、双赢，但是你在换到高压情景测完蛋了，全部都到战斗和逃跑状态，战斗逃跑状态互相顶，我来之前刚有一个案例，某集团副总和总监，总监负责市场，副总负责内容，原来也是搞内容的，两个人开始争，说好的内容才是关键才是王道，负责市场说市场是关键，其实都是关键，这个大家都能理解，他俩进入敌对状态非得说哪个更为关键。

一个好的团队一定要管理它的情绪，把它的压力维持在一个相对正常的水平，什么叫相对正常的水平，没有标准值，你得自己估计，你得看这些人接到压力之后是否愿意去奋斗干活，那人到底能承受多大压力呢，对不起，也没有标准值，人能承受多大的压力，取决于你给他多少支持，所以它是动态的，你不要找固定值，这个大家要记住。

还有一个大家看这，这个是洛萨达比例，群体当中积极情绪和消极情绪3：1的时候公司就积极发展，反过来就完。你消极情绪人占3成，积极情绪占1成，你整个公司就要出事，我们不但要关注他们的情绪，用一些系统或者管理的方法，去缓解他们的情绪还要关注比例。另一个我们会发现系统或者团队的情绪很大一部分受带领着情绪的影响，情绪的传染是很快的，往往是从上往下传，这个要引起大家注意的。

这是我的邮箱和联系方式，大家对这方面有兴趣的话我们可以交流，组织心理学早就有，但是真正推进去实操不多，需要更多的经验和帮助，谢谢大家，我分享的就是这些。

如下为大会现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登录--http://www.51callcenter.com/2019/index.html。

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