近日，由51Callcenter主办2019（第12届）中国客户联络中心与大数据应用产业峰会( ACCC峰会)于4月8-9日在上海陆家嘴国际会议中心举行。活动获人社部、工信部、发改委等相关单位支持与指导，多地政府组团参加，数千位行业管理者嘉宾参加了峰会。 4PS国际标准/CNCBA主席颜晓滨、惠普副总裁周信宏、百度搜索服务联络中心总经理吴建伟及众多行业高管做了精彩演讲。

同程艺龙客服中心运营总监马岩做了主题为“互联网行业的大六西格玛”的演讲。

马岩 　同程艺龙客服中心运营总监

马岩：大家下午好，我是来自同程艺龙的马岩，今天分享的主题是“互联网行业的大6西格玛”，现在为止有两位嘉宾提到过6西格玛，一位嘉宾提到过痛点的持续改进，N位嘉宾提到过用户体验、用户满意度、运营效率。所有这些热词都和我今天的分享有关。

6西格玛是一个产生于制造业的概念，大概在2000年之后开始被服务业所熟知。我认为六西格玛的产生是工业化的必然。工业化的过程从质量管理条线上来讲，可以粗略分为三个阶段，第一阶段是质量检验，那个时候的质量管理以检验为主，以手工作坊还有小批量工厂为代表，那个时代生产者和检验者没有分开，生产者同时是检验者，生产完成之后生产者把合格与不合格的产品分开，合格出售，不合格丢弃或者再加工。可想而知，随着批量增加、会产生很大的问题，比如待检验品会变得很多，质量不好的话不合格品会有很多。这样的问题就把质量管理推进到了统计质量控制时代。

人们发现统计工具可以用于质量管理，比如控制图，可以帮助发现异常，科学抽样，可以减少质量检验的工作量。但是随着市场的变化，竞争越来越激烈，人们发现质量成本还是太高了，通过简单的统计方法来控制结果还是不够，质量管理被推进到全面质量管理的时代，管理不再是统计学家的事情，也不再是质检的事情，而是全员的事情，6西格玛就在这样的时代背景下产生了。

究竟什么是六西格玛呢？六西格玛最初是质量目标，西格玛是标准偏差，当流程能力达到6西格玛水平，流程输出的缺陷机会数是百万分之三点四，一百万个产品只有3.4个缺陷，几乎等同于零缺陷。所以，6西格玛是企业追求零缺陷的质量目标。目标有了，怎么实现呢？光喊口号不行，随之而来产生六西格玛方法论，通过科学的逻辑方法，通过项目的进行帮助企业达成这样的质量目标。 随着一轮轮项目的进行，改善思路和意识深入人心，会形成企业文化，追求完美会融入企业的基因。所以，6西格玛是三个层面上的概念，任何一个层面都不能很好的诠释它的内涵。六西格玛是一种质量目标，是一种方法论，是一种企业文化。
六西格玛的核心层面是方法论环节，不管是质量目标还是企业文化，都是随着六西格玛项目的一轮轮循环来实现，六西格玛的方法论究竟是什么样的呢？6西格玛方法论是一套解决问题的逻辑，这套逻辑把一个问题的解决划分成了五个阶段，定义、测量、分析、改进和控制。

定义阶段我们需要明确问题，明确用户的声音，业务的声音，流程的声音，老板的声音，要把各种声音进行量化，去衡量我的现状和我的目标，组建我的项目团队。定义之后进入测量阶段，测量阶段会用6西格玛的语言衡量流程的现状，并且开始研究流程，寻找流程当中与结果相关的那些流程环节和输入。

A阶段是非常详细的数据分析，要通过数据验证推测，通过数据分析所有关键的X会在A阶段进行输出。因子产生之后，会把项目推进到改进阶段。改进阶段会改进A阶段分析获得的会对结果产生非常大影响的这些因素，改进完之后会去看，项目的目标达成了吗，我的指标改善了吗？如果答案是Yes你可以继续推到控制阶段，控制阶段要对结果进行固化，要让成果在项目关闭之后延续下去。

到控制阶段之后，项目关闭了，改进就结束了吗？不一定， 6西格玛是一个螺旋上升、持续改进的过程，一个项目可能只是螺旋上升当中的一个环节。一个项目关闭之后，必要的话可能需要进入到另外一个循环。经过这样一个一个的循环，最终你会实现在这个指标上的超越。
6西格玛是一种方法论，它和企业的业务结合是一个缓慢的过程，同程艺龙从2016年导入6西格玛到现在应该是整三年的时间，有很多经验和心得跟大家分享一下。2016年的6西格玛可以用两个字来形容“蓄势”。任何新事物导入的初期都是比较缓慢的。2016年我们首先建立6西格玛体系，培养了第一批种子选手，成立了第一批6西格玛项目团队，这一年我们有第一批8个6西格玛项目关闭，认证了第一批准绿带。8个项目的成功关闭，说明6西格玛试点成功，公司高层对项目成功非常认可，带着这样的成绩我们进入2017年；2017年是加速期。2017年我们不仅延续2016年绿带的培养，还针对基层管理者导入了蓝带培训，蓝带和绿带2017年都结出丰硕的果实。同时6西格玛方法论也从运营中心走上了全公司，那一年我们的6西格玛项目参加中国质量协会全国6西格玛项目大赛，获得了黑带组的最高奖项。2018年我们开始思考，2017年这样一个非常好的成果应该怎么突破自我，所以，我们分析了当时的现状，提出大6西格玛的概念。我们首次把6西格玛作为战略实现的一种方法论，把它和战略进行结合。同时我们也继续保持了参加全国大赛的传统，我们在中质协项目大赛中获得了三项大奖。

2019年在既有成果之下还应该做些什么？我们定义2019年主题是”无界”，我们希望把6西格玛方法论，普及到客服中心全员，也希望同程艺龙这样的成果和经验能够分享到集团其他兄弟公司，同时我们也希望我们的经验能够在行业中和更多的同仁去进行分享，把这样一种好的方法推广到行业当中，让大家共同探索它更多的可能性，这也是我们现在在做的事情。

经过三年6西格玛的发展，现在为止同程艺龙一共关闭了140多个各带级项目，实现运营成本降低和有效订单增加的硬收益超过2亿元。

有人会问我，我们也想做6西格玛，我们应该怎么切入呢，通过你们三年的经验有没有什么需要跟我们分享的。6西格玛导入的时候不同时期有不同切入点，我把6西格玛导入期分成三个阶段，第一个是初期，0到1年的时候，这个时候大家会抱着尝试态度看这个问题，我想试一试，但我对结果不确定。所以，这个过程最重要的是让高层看到成果，增强大家的自信心，这个时候一定是自上而下推动，需要高层的支持，而且需要从宏观的KPI分解出大的项目来作为我第一批实验项目，要用这样好的项目成果，作为敲门砖，让大家相信它，以后更加支持它，这是第一阶段。

如果你已经做过了第一阶段，现在大家都觉得6西格玛很好，能解决很多问题，恭喜你进入到中期了，中期可能要经过两年的时间，这个时候是推进最容易的时候。这个时候需要让更多的人来实践这样的方法，需要降低项目门槛让大家都过来尝试，这个阶段是自上而下和自下而上共同进行的，员工会从自己的工作相关流程或者KPI指标中选择很多可以用来立项的指标进行改进。同样员工也有可能把一些零散用户的问题进行数据的放大，我们来看这个问题的严重性是不是可以立项解决，可以产生很多项目机会，我们可以全部进行改进，降低立项门槛，让大家都尝试。经过两年以后大家会发现选项目变得很难，积极性高涨，但是低处的果实已经摘完了，高处的似乎又够不到。这时候进入成熟期，这时候怎么办，我们需要把6西格玛和公司长期战略进行结合，需要更加宏观梳理流程，寻找长期的问题以及边边角角的问题进行修补，同时针对现有问题导入更多的方法论进行全面的解决。我们不能说6西格玛在企业生存周期只有三年，但是6西格玛导入成熟之后我们需要有更多方法论进行补充，我们需要从更多层面解决企业的问题。

6西格玛究竟可以帮助企业解决什么问题，我们在选项的时候有哪些方向可以考虑呢？今天不断有人讲精益运营，用户体验效率成本平衡，这三点都是选项很好的切入点。我可以通过智能化，我可以通过AI各种各样的机器人来解决我的质量问题、效率问题和成本的问题，我也可以赋能我的员工让我的员工更加具有主观能动性，去寻找改进机会，解决质量问题、效率问题、成本问题，我认为这绝对是内外兼修的过程。

什么样的质量问题6西格玛可以解决？从用户满意调查当中获得用户的不满，用户投诉数据或者用户咨询数据，来自于用户，来自于我缺陷，等等都是质量问题。什么是效率问题？来自于对流程指标的监控，来自用户对速度的抱怨，这些都是效率的问题。什么是成本的问题？财务的角度，我的服务成本可拆分为怎样的类型,每一个类型有多少水分有多少可以挤出来？当然，成本问题都可以分到质量或者效率上，最终都会是质量问题或者效率问题。找到了问题的分类之后，就会看质量和效率的问题点，它的量化指标是什么，改进目标是什么，通过项目方式进行改进。所以，简单来讲，6西格玛切入点是什么？是效能！是企业对于效能的不满，是企业对于我未来最高效能的追求。
6西格玛是一种来自于制造业的舶来品。它和互联网结合肯定会有水土不服，水土不服以后必然会产生适应环境所需的改变。

在座应该有传统行业的朋友，传统行业的流程相对来说比较简单比较固化，它的输入来自于供应商，供应商是优选的，有限的而且可控的，所以，可以输出可控的、稳定的质量给到用户，用户可能是群体庞大的，也不直接和我接触的，但至少一端是可控的。

互联网行业是什么样的？ input来自哪里，为了保证产品丰富，一定来自质量参差不齐的供应商，他们一定是难控的。用户是什么样的，无限数量远程交互，两端都很无奈，两端都不可控，这种情况下推进6西格玛该怎么办？分析路线一样，同样从用户之声和关键指标开始推到相关流程，从流程里面去找我的输入，并去分析出我关键的输入，在改进的时候会很困难。为什么呢？因为大部分的输入都是不可控的，那我就不改不做了吗？当然不，我们会对于有限的可控的输入去努力优化和改进，不可控的会去建模，预测结果，然后在结果发生之前进行防错。

在互联网行业的6西格玛改进其实是我对于改进和防错双管齐下的过程，作为互联网公司，我们是大数据的拥有者，大数据就可以在我的项目当中得到很好的应用。
除此之外在互联网行业里面，我们的流程是非常复杂的，涉及的端比较多，用户、我们、供应商等等，大家对彼此流程不是很了解，但每一个环节都会影响到最终的输出，所以，互联网行业项目流程更复杂，但是对于流程细致的梳理和分解，往往也会有意想不到的收获。除了对于X的改进和防错之外，在互联网行业我们的6西格玛也会花更多精力研究流程，这是互联网行业6西格玛的特点，还有很多，就不展开了。

同程艺龙做6西格玛当中有很多自己的心得，也经历过瓶颈期，6西格玛解决的大问题都已经解决了，小问题还在做。但我们发现战略相关的问题并不是通过这一种方法可以完全解决的，那怎么办呢？我们就提出了大6西格玛的概念，什么叫大6西格玛？大6西格玛是方法论池，我们会把企业所需要的方法全部纳进来叫大6西格玛，我需要什么，其实是来自于我对于战略实现所需能力的评估。我们会对宏观的战略进行分解，分解成KPI或者关键目标， KPI以及OKR会输入dao 项目池当中，项目池就是我需要做的事和需要改进的指标。会根据对现状的评估，形成项目群。

针对一些事件性质的项目，比如说我只是要建立一个什么什么系统，我要完成什么什么任务，要管控的只是项目进度，项目风险以及成本，你只需要简单做PMP就可以了。或者说我的项目指标很重要，会涉及到跨部门的改进，项目的层级会高一些，我会给你提供DMAIC。或者项目已经脱离了对现状数据的考量，我要做用户体验创新，我要做服务创新。这种创新需要换一种思路，需要设计用户体验，挖掘用户洞见，这个时候就需要设计思考的方法。我们给不同类型项目和不同项目诉求提供了丰富的方法论池，给到大家，让大家根据不同的需求进行选择，这个过程当中我们会对方法论培训和项目过程进行把控。

项目关闭之后就OK吗？其实不，项目关闭之后项目成果非常好，放松警惕指标很可能在短期之后反弹，因为没有关注。现在我们就把项目关闭之后的复盘当做重要的常规工作，我们会对项目的结果，进行拆分和评估，评估有效性和风险。同时我们会把整个项目的输出，改进结果反馈给OKR和KPI看完成程度，看项目结果对于战略实现的影响程度，最终我会实现一个循环，形成PDCA大循环，通过我一轮轮推进，会帮助战略进行螺旋上升式的实现。

大6西格玛全景图是我们在客服中心从去年开始要推进的很重要工作，也是我部门的核心工作。未来工作里面6西格玛依然会是我们的核心，但大6西格玛会是一个方向。我相信在座的各位不管是什么企业，什么行业，如果想去内外兼修，要培养我员工数据分析能力，问题解决能力的话，如果想要从大数据里面挖掘信息，去主观能动性做一些事情的话，6西格玛是很好的方法，但他绝对不会是唯一的方法，他可能会帮你摘取一些矮处的果实。但是在这个过程当中，你会发现员工的工作主动性、学习能力、视野高度会有明显不同，这些变化会帮助你完善你的“大六西格玛”。

以上是我们同程艺龙在推进6西格玛三年的一些感想，给大家分享，也希望这样的方法论能够让更多人知道，它不仅仅是完全属于制造业的方法，服务行业我们经过一些改变之后，同样可以帮助我们达成质量、效率和成本的平衡，能够帮助我们实现精益运营，帮助我们追求服务创新。

希望我们大6西格玛能够给各位带来启发，我们共同努力来追求运营的精益化和创新化，谢谢大家。



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