新浪科技讯 7月9日消息，由商业价值杂志主办的零售与电子商务跨界论坛今日在广州举行，来自零售业和电子商务公司的嘉宾就新经济环境下的零售业战略与对策展开讨论。
图为IBM全球咨询服务部电子商务总监温晓华演讲。
演讲实录：
温晓华：我是来自IBM全球咨询部的温晓华。今天论坛的主题是讲零售与电子商务，在座的很多都是一些传统企业，那么传统企业进入电子商务的时候，怎么做好线上和线下的整合。
首先看一下典型的品牌企业的经典对话，这里面是一个品牌商业和经销商，品牌商会说为什么怎么订货会下单这么少？然后经销商说，电子商务现在做得那么货，应该在网上多卖一点，这时候品牌商可能会无语。另外就是品牌商和淘宝的对话。品牌商说这批货库存了，咱能上据酸华。淘宝说，价格还不够低，但是平均深度只有1千，一卖就断。这时候电商说一千还叫低啊。这一点也是现实中出现的矛盾。
我们再看第三个，电商部门和CEO，电商部门说：老板，电商部门连续2年是300%的增长，我要人，要投入。老板说：干得不错，还要投入啊，我再想想。电商的总经理说：难道我做的还不够好吗？老板心里想：你卖的那些东西，我只能承认50%，不能全算你的业绩，我还要看一下真正的价值。
第四个对话，品牌商产品部：这是2013年一季度的商品设计，下单吗？老板说：现在消费者需求变成很快，这些到上市季时还是潮流吗？这时候设计部门也不知道怎么说，不知道是行还是不行，这都是预测出来的。因为原来传统的大众市场的做法，基本上是先预测市场，没办法做细分市场的需求。电商部门说：我和消费者是直接接触的，要不我问一下消费者吧。这是从几方的决策中看到一些很特别的情况和需求。
我在讲我观点之前，再看另外的一些需求。(PPT)这是客户的商品中心，先有产品的检索、比较，然后体验一下大众商品，最后再去下单，下完单之后后台有计划配送，也可能出现客户说取消订单，到最后才进行订单配送，但是可能中间会会出现退货等等异常情况。
在接触厂家的渠道，以前有呼叫中心，还有一些其他的渠道，最典型的渠道是门店、网站。其实客户的特点，我面对一个厂商，不希望只是要求我在单一的渠道完成，要不然不同的渠道中的体验是不一样的，而且客户说希望一个购物的生命周期中是在不同的渠道中配合完成，这个需求在今年开始出现，而且有些行业里面已经开始这么实践。
现在有很多的客户先是在网上搜一下，然后在到真实店铺感受一下，然后看了一下价格，他就决定在网上购买，如果有问题的话，他可以打呼叫中心，所以客户就希望得到一致的体验和一致的服务。
稍微回顾一下，现在一般的品牌商进入电子商务，一般会这几条路，先是淘宝店自由经营，开很多分销店，可能整个经营管理经验不足，服务质量良莠不齐将严重影响品牌形象，或者说分销商也会在上面开，会出现一些恶意竞争。后来也会开始建官网，这样品牌销售有保证，但是也会带来一定的问题，品类有一些局限，开始跟原来的经销商有一些冲突，目前无论那个品牌企业能超过10%的不多，线上交易占企业销售的占比不多，我相信是非常少的。第三步就是渠道整合，这就是线上线下的融合，这是大家说的O2O的说法。渠道冲突就是线上卖的好，就会冲击线下的经销商体系。应变能力，以传统的经销商方式是满足电子商务发展的要求会出现新品卖不动，旧品库存深度不够的现象，这种问题其实普遍存在。再就是柔性供应链。其实也需要跟消费者直接接触，对整个供应链的管理水平有提升，这一点说的道理很多，但是做到不多。如何有效解决经销商积压的库存，在网上的覆盖面以及货架成本是非常低的，这时候如何互相借力，就是柔性供应链的水平不高。另外就是统一体验。
线上线下整合的零售新模式，这是一个互补的关系，整合的关系。在保证品牌形象和品牌价值前提下，开放门店，这个时候可以是经销商也可以是自己的直营店，这个时候可以允许分销商他们有分销的权利，但是这时候是需要有管理的，管理问题我后面会解释。允许门店发展网上业务的拓展，很多企业在全国的门店有几千到上万家，这时候本身有很强的和各社区接触客户的能力，那么就可以让拓展会员帮你做网上业务宣传的能力凸现出来。
如何平衡网络与门店的利益链。首先是把线下的货放到线上卖，卖了后用线下的物流做配送。用哪个门店如何做选择，在设计的模型中比较复杂，简单来说就以就近的地理位置来决定就近的门店，它本身就有货，就可以选择它来发货。这时候会涉及到好几方，有发展会员的、销售一方，这个销售方可能是品牌商也可能是经销商，最后就是货主。那么你选择某一个货主来发货的，这时候要平衡几家利润分配。
最后一点，就是用线上门店获得全国线下的库存做支撑。线上的库存与线下的库存共享，可以保障线上在营销活动时的库存有足够的广度和深度，也能解决经销商库存积压的问题。
有一个经典的案例，推广方提供一个分销商的门店做推广，定期货主跟品牌商下单，一次性要结清款，但是客户下单可能是跟另外的销售方，这时候几方可以合在一起，也可以是某两方的角色实际是同一个经销商，然后做支付，把订单提交给品牌商，品牌商通过发货方发货，这时候客户再确认给销售方。另外就把订单状态告诉品牌商，品牌商同时告诉发货方。这几方之间最大的特点，经销商可以把它原来线下的优势发挥出来，它可以帮你做拓展的会员，它也可以去做销售方，销售方既可以是自己在网上开的店，然后会选择成本最低的一个发货方发货，这时候把几方的利益摆在一起，这时候利润的分配原则，这几方贡献都会分配到相应的利润。这是把线上和线下的资源做一个整合。
在这里需要一个很强的订单管理中心的能力，我们IBM有成熟的管理中心，从不同的渠道能对订单补货后采购以及服务等整个过程，你面对不同的角色，无论经销商、网络分销、加盟店、门店等这些订单，能有效地管理、分发，在这些管理过程中，能看到整个库存状态以及全局的可视化状态，这样就开始打造一个跨渠道之间，线上线下整合的体系。可以根据市场要求灵活决定网上销售商品类型，并快速打造电子商务统一订单管理和旅行的运作体系，从而建立全方位、全面的例题渠道体系。
打破网络与实体门店之间的界限，依托品牌商和经销上已经拥有较多实体门店的物流和直接客户拓展的优势，同时也发挥网上对客户的个性化需求满足和覆盖面无限大的优势，实现共赢。经销商和经销商之间的利益，打破它们各自为战的弊端，经销商既可以开设网点吸引定单，也可以成为其他网点发货，从而实现品牌商与经销商之间、经销商与经销商之间的共赢。点上部门在充足货源支持下专注互联网营销，用更低的成本获取流量和消费者，不用在商品和供应链上花费过多的精力。
IBM分别在两个领域，需要一个很强的定单管理，这是一个全球的权威机构，在软件上IBM都是处于比较领先的位置。最后说一下IBM在电子商务和定单管理中心两方面的能力，都拥有非常多的客户端。(PPT)上面是IBM去年年底收购的一家公司，它提供定单管理中心。无论是传统的电子商务的销售以及和电子商务的后台管理交付能力，现在基本上把整个链条做起来，我们把电子商务叫做智慧商务，更多的是强调电子商务不仅仅是销售一环，把整条链条打通才是真正做电子商务。
如果大家有什么问题，可以提问或者以后联系我。谢谢大家！
