Frost & Sullivan认为随着金融行业的不断发展，加上外资金融机构不断渗透进中国市场，金融市场的竞争异常激烈。在残酷而又激烈的竞争环境下，客户资源逐渐成为市场竞争的关键因素。这使得众多企业纷纷改变传统的管理理念，探寻客户服务的新方式，呼叫中心便在这种背景下得以迅速发展。

　　在金融行业，“以客户为中心”的理念早已融入银行经营管理的全过程，并在呼叫中心的发展中得到充分体现。国内银行业呼叫中心从20世纪90年代中期的电话银行起步，经历十几年的发展有了长足的进步，也涌现出了众多佼佼者。招商银行95555呼叫中心就是其中的领先者之一。

　　资源分散考验银行竞争力

　　金融业呼叫中心作为与客户沟通的主要渠道之一，拥有业务资源、数据资源、客户资源、服务资源等多种资源可供配置。如果资源配置不当，将严重影响业务的开展，弱化银行的竞争能力。因此，银行应从战略的角度来看待资源整合，通过优化资源配置，实现银行整体利益最大化。

　　随着业务的蓬勃发展，招商银行原有的电话银行系统遇到了以下问题：

　　1、资源分散，系统工作量大。招商银行原有的电话银行系统采用独立的分布式系统，因此数据较为分散，不能实施集中管理和快速处理。分散的各子系统之间数据也不能共享，造成资源浪费。

　　2、可扩展性差。由于原先的电话银行系统基于硬件应用程序接口（API）开发，扩展性能较差。随着银行业务品种与服务的多样化，电话银行系统可扩展性差将不利于提升银行的业务竞争能力。

　　3、接入方式单一。招商银行原先的电话银行系统接入方式较为单一，信息共享功能有限。这在很大程度上限制了电话银行系统的服务范围和质量。如果提供多种接入手段，则必须重新开发系统。

　　4、功能单一。从业务种类来看，招商银行原有电话银行系统所能提供的银行业务较少，而且仅采用IVR对所有客户提供统一服务，很难做到市场细分和个性化服务。此外，原有系统在提供丰富的信息咨询功能、实时高效的业务处理功能等方面均有一定限制。

　　5、信息利用效率低，营销功能匮乏。原有的电话银行系统不注重记录客户信息，未建立完整的客户信息系统，不具有客户关系管理功能和决策支持功能。此外，原有系统也不支持对各项服务指标的统计分析，无法监督系统运营情况，后台管理功能不完备。系统很大一部分是被动服务，即大多数情况下是接受客户呼入，提供的服务也局限于客户请求的范围，呼出功能较为简单，更无法实现银行产品的整合营销。

　　明确自身定位，向“利润中心”战略转型

　　作为国内运营最为成功的商业银行之一，招商银行的决策层很早就意识到物理网点的发展步伐无法满足无限发展的客户需要，因此只有充分利用远程渠道，为客户提供全方面多元化的服务，才能取得成功的先机。

　　2004年5月，招商银行电话银行中心成为总行独立运作的部门，同时实现了全国业务的统一，这体现了招商银行电话银行中心作为客户服务的主要窗口之一的重要地位。招商银行95555呼叫中心基于对未来发展的准确认知，提出了呼叫中心的职能定位——电话为渠道的远程银行服务。随着未来业务的发展，招商银行95555的客户咨询将只是呼叫中心业务的一部分，交易类的业务将获得更大的发展。例如，受托理财、基金投资、机票酒店预订、电话支付业务将成为招商银行优化产品组合、提升竞争力的重要手段。

　　招商银行95555呼叫中心对于自身的职能定位包括：（1）客户咨询；（2）理财产品营销；（3）机票酒店预订；（4）投诉受理；（5）宣传业务（如短信等自助式服务）；（6）电话支付；（7）基金投资；（8）贷款业务；等。丰富的业务职能，不仅挑战了银行业呼叫中心的高标准，更重要的是为招商银行呼叫中心从“成本中心”向“”“利润中心”的战略转型奠定了坚实的基础。