2007年4月18日至20日，2007中国呼叫中心及企业通信大会在上海光大会展中心国际大酒店隆重召开，以下是专题演讲实录：
主持人：再次感谢王淑信，她把这么多的实战经验毫无保留的拿出来跟大家共享，我知道大家一定有很多的问题想跟王淑信交流，没有关系，我们会后会有很多的时间进行更细致的沟通。接下来很荣幸的请到了上海易方客户服务总监夏杰作先生，他有很多的经验和体会要跟大家交流和分享，夏总带来的是“新市场环境下的外包呼叫中心经营对策”，有请夏杰。
说到新市场的变化，首先还是要回顾一下整个外包呼叫中心的发展历程。实际上整个中国的外包呼叫中心从萌芽到现在大约经历了十年的时间。比较公认的一个起始点是1998年，到现在为止也就实际上短短的10年。但是在这短短的十年当中我们呼叫中心整个行业走过了不平坦的道路。这十年虽然是作为一种新兴的行业，进入这个行业的人来的时候都是带着美好的崇敬，但是事实上入行以后在经营过程当中大家也发现，前几年我们经常碰到生存的考验。所以这个状态用莎士比亚著名的戏剧对白就是“生存还是死亡”这样一个主题一直萦绕在我们的脑海中。
我们会发现在这过程中，每过几年原来听起来做的非常优秀的公司逐渐慢慢的步入边缘，同时又有一些公司崛起这样的现象。另外一方面刚刚开始的几年，从市场状况来讲是比较狭窄。主要是由于跨国企业进入中国以后，把客服中心的理念也带到中国，有一些知名的大型国企，比如说电信、银行也有这方面的需求。这些客户总体来说对项目内容、运营、结果的要求也比较高，所以形成专业壁垒。这样表面上当项目招标书发出来以后，似乎是竞争者纷至沓来，但是实际上最后在项目具体落实时其实就这么几张面孔，少数几个人在那里角逐。这也是几年经常在业内可以发现的现象。但是不管怎么样，这些企业能够存活到现在，并且能够不停的发展壮大，应该说他们都积累了相当多的经验，然后也形成了自己的特色。但是由于外部市场环境一直处在变化当中。所以不能说他们的经验特色构成了盈利模式，实际上外包呼叫中心还没有一套非常成熟的盈利模式。
那么近一两年外包呼叫中心的老总、管理层脸上已经有了一些笑容的，这是因为最近一两年的需求比较蓬勃，那么持续的增长还是因为市场蓬勃需求的一种惯性所带来的。就现在的市场状况而言，我们从行业上来看，保险、电信仍然保持着比较饱满的需求。随着国内经济的不断发展，近年来一种新的市场利润正在形成，比如说现在的制造业，大家都知道过去的20年，中国制造业经历了世界工厂的过程。作为整个世界经济、特别是欧美经济的后台加工厂，中国的制造业经历了飞跃的过程。这个过程当中可以看到很多企业原先是由一家作坊，然后一夜会成为一个产业公司，一个工业企业，这种过程似乎看上去非常梦幻，但是这个却实实在在在我们身边发生着，而且这样的例子也是举不胜举。比如像重庆的“钟声”，“钟声”只不过原来是修摩托车的一个修车行，现在它已经在摩托车企业当中成为数一数二的企业。也完成了资本的积累，另外一个就是通过对国内、国外的先进的合作与学习，他们得到了经验的积累。资本的积累使得这些企业能够进一步的创新，能够去发展，经验的学习使得这些企业学到了许多国外的先进管理理念。其中对他们来说印象最深的，最使他们刻骨铭心的可能就是品牌力量。原来处在后台的加工厂意识到了品牌的重要性。所以有了资金和经验积累，接下来的梦想就是形成自己的品牌，他们要从后台的加工厂角色变成品牌制造商。所以这些企业纷纷在市场营销、自由品牌树立方面加大了投资力度。市场营销也好、CRM客户关系管理也好，这两块引起他们的重视。所以这一部分的客户或者说这一部分的制造型企业或者说现在已经成为我们外包呼叫中心行业的潜在客户。所以这部分的增长是显而易见的，我觉得业界的同仁也不可小视。
其他的行业比如说金融业，金融业从2001年到2005年实际上经历了我国股票市场上比较漫长的熊市，2006年中国的股市开始走牛，2006年开始各类的券商也好、基金也好又如雨后春笋一样的涌现出来了。这些基金和券商在06年经营发展，同时还得益于无线通讯领域和英特网的高速发展，使得交易和沟通比以前大大的便利。所以无论是资讯服务也好还是吸引个人投资者也好，呼叫中心这一块都可以直接的为他们带来效益。所以有一些规模较大的、管理理念比较成熟的券商或者是基金，自己也建立了呼叫中心，但是一般来说都比较小。所以当行情火爆的时候，这些呼叫中心往往不能承担话务量的负荷。所以这一块以后也将成为外包呼叫中心的一个增长点。
其他的比如说软件业、IT服务业、教育业、旅游业、房地产业、展会业这两年一直表现的非常活跃。相对十年市场历程初期来说，我们现在的市场应该说情况非常良好，已经到了百花齐放的程度。从企业的资本性质来讲，近几年一个明显的变化就是民营企业的发展非常迅速。原来这些企业还集中在制造业、服务业和高新领域。现在来说我们可以从媒体渠道商、自己的日常业务经营发现，他们在各个领域都开始崭露头角，甚至在某些领域已经超然成为行业的领头羊。所以有人说二十一世纪是民营企业的世纪，但是民营企业的行情已经悄然而起了，所以这个机遇也要把握。
市场的状况是这样的话，我们外包呼叫中心如何做出相应的适势的对策呢？我认为现在的外包呼叫中心企业首先还要在意识上做一个转变。以前一谈到外包呼叫中心就说要放眼全球，因为这个行业是从海外移植过来的。在海外这个行业由于成本、技术壁垒已经到了一个可能滞后的瓶颈期。但是我们中国、亚洲地区可能是由于劳动力成本的低廉，我们很有竞争力。以后大家甚至会认为，中国会成为世界的呼叫中心。但是实际上我认为，特别是欧美市场而言，实际上中国的外包业务前景不荣乐观。因为我们不具有语言优势，特别是相对印度，甚至我们对东南亚国家，比如说像马来西亚、新加坡也不具备语言优势，所以这一块的外包业务，对我们来说看上去很好，但是实际上不太实际。相对来说国内的这一块业务需求正在蓬勃发展，这是实实在在的，就在我们眼皮底下。
说到实在这个话题，业界的另外一种情况是什么呢？就是说有些企业的领导或者管理层，是从海外归来的，或者直接就是外资背景。所以他认为无论是业务的开展、人员的架构、还是软硬件的体系都是应该照搬海外的。他认为这就是把先进带到国内，那么我认为其实照搬有时候会碰到一定水土不服的问题。另外不愿意在这方面减少投入，适势对中国市场进行变化，也是因为他觉得这样能够保证自己的服务质量。但是事实上这样的企业有时候会出现这样的情况，虽然他一直在努力的做业务，但是由于他所面对的这一块客户总量不是很多，因此，虽然一直在做，但是却一直在亏。我不知道近几年是怎么样，在发展的初期这种情况是出现的。所以这样的企业如果在同一个市场上比较多的话，那么外企这一块的精美小蛋糕就更不够分了。
我们回到行业的规律上说，其实一个行业、一个新兴行业就其整个发展历程来说，大概普遍来说都是经历三个历程，一个是萌芽期，在这时期市场开始形成当然是因为有需求的客户产生。但是这些客户对业务本身或者产品本身是不够了解。那么在对产品和质量的权衡上，产品的价格和质量的权衡上来说，这些客户往往更在乎的是价格。这个时候在市场的进入者角度而言，尤其是大家都看到有一个新的市场诞生，所以过江之鲫都往里面跳，鱼龙混杂，接来就经历一个发展期。那些客户跟行业内的从业企业进行沟通以后，他们也渐渐的对这个企业有所了解，从不懂行开始变的懂行，这个市场竞争开始激烈，出现大鱼吃小鱼，然后逐渐的市场步入成熟期，这个时候价格已经比较公开和透明，不是问题了。质量要重于价格，竞争加剧。这个时候行业内的甲方公司（委托公司）可能对这个产品本身或者是运营项目本身非常的熟悉，因为很多客户公司当中相关的负责人可能就是外包呼叫中心当中原先的从业人员。所以大鱼吃小鱼的时间已经过去了，大鱼开始吃大鱼，垄断性企业开始出现。那么就这三个市场阶段来说，我认为现在的市场阶段是处在初期的后端。所以价格仍然是竞争比较强劲的一个因素。大多数的客户在选择外包的过程当中还是比较注重价格。
所以应对现在的市场需求，我认为降本增效是一个很重要的问题。这一点对各类的企业可能反映的策略会不同，那么如果是对外界或者是外资型的企业来说，我认为首先应该是本地化的问题。其实本地化的问题，在这10年历程当中，我觉得外资型的企业在这方面表现比较突出一些。本地化相对还比较差。那么实际上本地化不但能够降低人力成本，降低人力成本只不过是其中一个，但是对一个劳动密集型的产业说可能确实很大一块。比如说有外资背景的呼叫中心，一个部门的领导工资可能是相当于所有下属工资的部属总和。这个降本可能会比较显著一些。除了人员成本降低以外，更重要的是本地化能够使得企业的经营更适合国企。因为中国是一个文化方面源远流长的过程，跟西方的欧美企业差别很大，所以在这方面我不认为欧美的领导者，这些老外未必对中国的市场完全的了解，虽然是中国通但也可能水土不服。这一点是证明的。
我们可以看到几乎所有在华优秀企业的分支，比较优秀的都是本地化方面做的比较好的公司。比如说快餐业里面就有肯德基和麦当劳，很显然肯德基的本地化比麦当劳的好多了，当然还有其他的一些因素，但是本地化是很关键的一个方面。所以本地化首先是这些企业首当其冲要进行改变的。
其次就是价格和服务，在这些行业市场初期，有很多人都不懂行，客户也不懂。很难进行一个量化的分析，所以客户对价格的制订有时候不是按照市场规律进行的，有的很奇怪按照自己公司的成本，在成本之上可能会有一个比例。然后不能够接受他的价格，他宁愿不做。但是如果有实际上的客户需求、市场需求价格存在，他也不愿意做很好的变动。前几年也存在这样一个比较奇怪的现象。有些公司说我不能降低我的成本，因为我的成本是来自于我科学运营的架构，这个架构是一定要有甲乙丙丁，是有机器，正因为架构的存在所以很精密，所以出来的东西才有质量。那么市场初期是发展的，初期的需求和成熟期的需求是不同的，即便是价格也是因人而异，就像一个买东西的人来买一个巴西馒头，你硬要卖给他哈根达斯，他也是不能接受。你要做高端的话也好办，就是你放弃大众市场。
我认为总的来说降本增效是让成本要效率，机构来说还是老问题，某些公司认为一个和国外照搬过来的机构模式是必要的，但是就实际情况来看有些机构分工过于精细，必须有重复性，所以造成了在某些细小的环节上成本和效率产出并不是非常成正比。我今天因为准备比较匆忙，所以没有图示，大家只能听我讲，不好意思。
机构的精简也是一个比较严峻的问题。那么机构如果是臃肿庞大的话，就使得你对有快速需求的人反映迟缓。现在新增市场的客户往往都是这样的客户，他对质量的要求可能不是很高，但是他可能对这个流程要求比较短、比较仓促，对结果的需求比较快，所以现在的初期市场要来运作的话，可能速度要大于质量。另外在这种情况下，降本增效以后毕竟也是在低成本的模式下进行运作。那么低成本的模式运作实际上就是也要求你有数量、有速度，否则的话可能各种方面的周转就不灵。比如说一个骆驼可以两周不吃东西，但是一只兔子的话可能两天不吃东西就要死掉了。另外还有适应客户的能力，企业制度改革以后实施力度、成功扩张后的速度，这些都是问题。
那么就上述的问题干说也没有意思，我举一个其他行业的例子，我不知道在座的各位对其他行业相似类型的企业有没有关注。我这里想举一家酒店的例子。酒店的名字叫如家。如家是2003年开始起家的，开始的时候只有10家店，到06年的时候已经超过了100家。同年它在美国纳斯达克上市。在当年纳斯达克上市公司当中，它被评为资产和绩效最佳的公司。那么这个中国在纳斯达克上市的公司当中也是罕见。我不知道大家有没有住过如家，这里离我们比较近的有徐家汇的一家。但是徐家汇我去过，要到这家店去入住的话要提前三天做预定，否则没有房间。为什么呢？很简单，生意好！好到什么程度呢？入住率百分之百。这样的酒店我也只在如家听说过，其他没有。那么这个成绩是不是徐家汇酒店因为地理环境好，位置好，它是一个特例呢？不是这样的。如家现在一百多家店当中大概现在有将近半数入住率都能达到百分之百。其他的酒店效益也不错，总体来说如果全部加起来平均的话总体入住率也能超过90%。那么这个入住率是其他星级酒店无法望其相备的。如家为什么取得这样的成家呢？按我的理解来说就是顺应了市场的变化，是策略的胜利。
我们来看看动因是什么？在携程网上显出来的，有两类深增量非常明显，一类就是名企的商务人员，还有一类工薪阶层的自费游这样一块，一对夫妻带着一个小孩，或者说朋友。但是这一类人希望自己有一个温馨的旅程，但是他们带的预算又不是很多。什么样的价格他们比较能够接受呢？两百块一天。那么两百块一天的旅馆又能够提供温馨的条件和适宜的服务，当时市场上有吗？很少。因为这个时候星级酒店在做什么呢？星级酒店三星在追四星，四星在追五星，五星在闹五星。那么这些星级酒店之间都在位晋升各自的星级对手，在他们所看的见的市场里面设计竞争策略，打的不可开交。造成的情况是什么呢？那几年除了一些少数的五星级酒店以外，包括一些五星级酒店，三星和四星的酒店一般来说亏损的居多。这当中情况比较严重的是三星级酒店。因为三星级酒店一般在国内的普遍定价是三百多块，这是一个很要命的价格，这个价格是高不成、低不就。所以三星级酒店当时投入产出比最差，房间空置率最高。
新的市场力量搞清楚了，现状、竞争对手和行业的业态也搞清楚了，如家就适势而上，结果一炮打响。两百块钱一间的价格怎么去赚钱呢？很简单就是降本增效。如家在降本增效方面给我们提供了很好的范例。这当中有很多的方面。我举几个最关键的，房子。酒店肯定是一座房子。那么星级酒店是怎么样的架构呢？买的，大部分都是买的，造，造完了以后折旧，成本很高。如家呢？不买。租，全部租。轻装上阵。接下来就是人员。成本第二是管理人员。五星级酒店管理人员有五个层次，这算少的，总经理、部门经理、主管、领班、服务员。如家呢？三层，店长、值班经理、服务员。一个顶两个。再下来就是基本的服务人员。服务人员一个比例是这样子的，星级酒店每一百间的标准房间配比是一百到两百人。如家是30到35个人。也就是说这一块的人员成本如家只有前者的1/3或者1/6。然后是管理经营和扩张的模式。星级酒店很简单，赚钱了再投资，造房子折旧，然后同业经营，步履比较迟缓、负担比较重。如家是什么样呢？加盟连锁，搞全国联网经营，搞电子商务。星星之火可以燎原。那么这就是如家，一个充分了解市场变化后进行大胆创新的企业范例。有人会说，如家是好，如家是一个典范，但是我们现在已经外包呼叫中心，我已经做了多年，那么赚也赚了，亏也亏了。我们现在的投入就像您所说的，我们投入也比较大，如果饭店的话我已经是锦江饭店，是五星级的饭店。那么如果你真的觉得如家好，锦江下面还有锦江之星。所以大家如果觉得市场的变化是真真切切发生的话，我们应该顺应它。我希望外包呼叫中心可以多几家如家和锦江之星。
说到这里，有很多其他的企业会说有其他突破点，有很多企业希望在外延上动脑筋，就是在呼叫中心的外延上增加，做DMS的部门，要做自有的品牌。那么这个想法是比较好的，但是牵涉到的面非常广，有些面基本上是超出了呼叫中心原先所应有的经验和能力。比如说这样做的话，有很多业务范围是呼叫中心从来没有有过的，一个适合做DMS产品的确定，然后有怎么样的采购策略、物流和配送，然后产生的综合营销，这就涉及了整个产品的营销、供应链管理、市场控制，所以事先没有相关的经验和事先配制的话，客观的讲这种模式也是难以成功的。因此创新也是在一定的基础上进行。我认为外包呼叫中心还是应该立足于本行、本业，从做专的方向来去做强，而不是做大做强，把自己的外延扩大或者多元化经营。
然后在做专的基础上，再拥有大量的客户的基础上，要树立品牌意识，逐渐的从加工型向头脑型转变。我相信不久的未来外包呼叫中心的品牌时代即将会到来。到那个时候一个著名的、有品牌的知名外包呼叫中心可能会变成一个产业公司、客服公司一个产业优劣的标志。这个时候知名的客户也会以跟知名的外包呼叫中心合作为荣。就像广告词说的那样“造一座房子要配的上科乐龙头”。
谢谢大家。
主持人：虽然没有PPT演示，但是夏总的娓娓道来仍然吸引了我们各位。所以再次感谢夏总。今天的讲座就到此结束。大家辛苦了。
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