2006年4月，惠普和国家开发银行签署了一份从2006年至2009年为期三年的战略性IT外包服务合同。根据合同，HP将为国开行提供全面、长期的一系列IT外包服务，包括现场支持、一站式热线电话服务、设备管理与委托采购服务、客户培训、新技术咨询、外包服务管理、设备外包服务等共七大类型的IT服务。这是一份典型的整体IT战略外包合同。

　　但很少有人知道，这样一份在国际大企业中很普通的三年战略性的IT外包合同是经历了三年对IT外包的反复论证、又三年对IT外包的浅尝才郑重下笔签署的。而且，它也是中国本土IT战略外包中少有的案例。不过，也正因为如此，这份合同成为中国本土企业IT战略外包的新里程碑。它打破了中国IT外包市场的沉寂，并在中国企业普遍战略缺失的IT外包迷阵中有破冰之举。

打破本土坚冰

　　事实上，国家开发银行与惠普在IT外包方面的合作早在2003年年底就开始了。当时双方签约，由惠普为国开行北京总行及分布在全国32个城市的分行提供软、硬件设备的管理与维修、系统运行维护、IT资产管理等一系列服务。

　　虽然合作范围比较有限，但当时，那是中国银行业首个整体IT外包服务合同。国家开发银行做了第一个尝试，成了第一个吃螃蟹的。

　　其实不独在金融行业，在那个合同之前，除了一些外企在中国的分支机构，几乎没有中国本土企业实行整体IT外包，更很少有本土企业把IT外包作为公司发展的长期战略的一部分来看待。

　　从普通的系统运营维护到长期战略外包，IT外包在中国本土企业中艰难破冰前行的滋味只有参与其中的人才能体味。

　　但不管怎样，“IT外包是一个长期的决策过程”，当人们意识到这个问题时，也意味着中国本土企业的IT外包正在走出战略缺失的谜阵。IT外包并不仅仅是IT管理的手段，也同样是企业整体商业战略的重要部分。整体IT外包一直叫好不叫座的局面开始被打破。

　　“对于IT外包，特别是长期的战略IT外包而言，中国的本土企业简直就是一块坚冰。”早在三年前，一位知名IT公司负责中国区服务业务的高管就曾说过这样的话。而当时，也正是业界把IT外包炒得沸沸扬扬的时候。

　　尽管惠普在国开行拿下的那一单打破了IT外包市场的沉寂，但真正打破中国IT战略外包的坚冰还是经历了一个艰难的过程。

　　“IT外包是一个长期的决策过程。但在IT规划初期，我们内部对IT外包的看法也不是完全统一的。”说这番话的是国家开发银行营运中心副主任许成军。

　　中国并不乏大规模甚至超大规模的信息化成熟的大型企业，从中产生一些3-5年的IT长期战略外包合同本属正常，但是，为什么出现一个大的外包单子如此之难？

风险使本土企业踯躅

　　事实上，即便是被作为外包典范的国家开发银行也经历了从2000年开始到现在IT外包的曲折历程，而且，这样的过程一定也还会在其他实施IT外包的企业身上重演。那么，是什么使得这个过程如此曲折？难道一项IT业务的决策如此难以作出吗？

　　“其实，观念或者说对外包的认识根本就不是问题。比如中国银行业在信息化上的规划绝对是超前的，至少在其他行业之上。”与银行打过多年交道的某业内人士否定了关于用户对IT外包认同不够的观点。

　　国家开发银行的外包经历也证明了这一点。2000年，国家开发银行就有了外包的打算。“但是实施这个决策，可不是件容易的事，从观念上讲，从国内法律、法规的基础上讲，当时都不具备条件。特别是中国的IT外包市场当时基本上正在起步阶段，能够提供我们所需要的高端外包服务内容的IT外包服务商很少，即便有，管理水平和技术水平也比较低。”

　　可见，在“是否外包”的问题上，银行没有顾虑，但“如何外包，包给谁”的问题，就很令他们的CIO们头疼了。决策难使国家开发银行的IT外包踯躅了三年，“光一个《电子设备的外包管理办法》就改了26稿，上报了不行被打回来，再改。因为其中担当的责任太大了。”

　　事实上，这个“责任”中还有一个重要的含义就是外包的风险。IT战略外包多为大企业采用，但这又涉及机密，两难中如何抉择？一段时间，风险使IT战略外包的前景变得模糊。IT战略外包面临的障碍之一就是核心业务保密或者国家机密。有此风险的典型行业还有政府行业。

　　以银行业为例，2006年央行关于信息安全的管理办法明确了关键业务和核心系统不能进行外包。“尽管它只是一个准法规，还不算一个正式的法律法规。可是给银行提出来一个问题，外包的风险怎么控制”，一位业内人士说。而且，它也给银行IT外包带来了政策及监管风险。

　　但一位IT人士认为，对行业核心业务不外包的要求虽然对IT战略外包的外包对象作出了限制，但其实对关键业务和核心系统界定的讨论也捅破IT外包关于风险的那层模糊的窗户纸。如果不涉及监管风险，企业完全有能力自己做决断了。

银行业之后又有行业解冻

　　尽管波折不断，中国IT战略外包市场还是在接二连三的外包合同中逐渐解冻了，其中一些虽然不是真正的本土企业，但外资参股的企业很多，而且这些企业的外包举动也给了同行很大的带动效应，IT战略外包在中国的零售连锁、消费品制造等很多行业开始成为企业间重要的竞争手段。

　　有数据显示，2005年，在IT基础设施外包服务持续增长的情况下，应用外包服务也有大幅度增长，一向趋冷的IT长期战略外包正有回暖迹象。以金融业为例，由于外资的参股和并购，中国的中小银行正在成为IT外包的坚决拥趸者。

　　中国惠普有限公司中国区副总裁、企业计算及专业服务集团(TSG)全球IT科技服务部总经理潘家驰认为，对于中国的金融企业来说，在未来的几年内，将面临着不断变革的环境，而将IT服务外包出去后，将获得稳定且高质量的IT服务，同时不需要增加人员与成本。这一点对于以城市商业银行为代表的中国广大中小银行来说，具有特别重要的意义，因为中小银行对成本更为敏感。

　　这位成功把外包服务的理念引入中国大陆市场并使惠普在中国大陆与香港的外包业务的营收保持高增长率的IT外包重量级人物还认为，除了金融业，中国的零售连锁业和消费品制造业也将在IT战略外包方面有所突破。

　　与此同时，IT外包正在随着信息化对企业业务影响的深入而发生着改变，由此派生出的新的IT外包与传统IT外包相比已经有了很大的不同。在这种变化之中，企业所做的IT外包已经与企业的整体战略决策密不可分，IT外包已经不是购置IT设备那样简单。

　　由于IT日益与企业运营关系紧密，甚至水乳交融，因此，将IT外包出去，其实一定程度上也是把某部分业务运营外包了出去，对于企业客户来说，把握其中的尺度也就更为不易了。这给中国本土企业实施IT战略外包提出了新的课题。

谁掌乾坤

　　在新的IT战略外包给IT外包服务商提出了更高要求的时候，中国IT外包服务的市场竞争格局，特别是具备IT战略外包服务能力的大服务商之间的竞争格局，也在发生着微妙的变化。

　　在中国提供IT战略外包的国外服务商主要有：HP、IBM、EDS等，国内服务商则有神州数码。

　　但是，新生的外包势力也在涌现。比如以硬件生产和销售为主的戴尔介入了外包市场(主要是桌面管理外包)，同样闻声而来的还有朗讯(主要是网络维护)以及本土公司上海世纪互联(主要是专业数据中心外包服务)。这类公司所打的牌主要是专业经验和低廉价格。他们的业务虽然离整体战略外包尚有一段距离，但不排除其未来向整体IT战略外包拓展。

　　尽管连续几年执掌中国IT外包服务市场的前三员都是IBM、HP和EDS，但IT战略外包的升温开始使这个排名扑朔迷离起来。据去年的统计数字，神州数码在IT服务方面的市场份额已经直逼第三名。

　　有业内人士认为，这主要得益于本土服务商在核心业务系统外包方面的优势，神州数码拿到了一些银行的核心系统外包项目就是一个例证。

　　而且，用户对国内本土服务商的认识也在有改变。多数客户认为，国内公司也有它们自己的优势。

　　首先是容易沟通，由于成长背景相同，几乎都是本土生长出来的，因此对政策的了解，运做流程的了解，都有认同，因此沟通起来比较容易。

　　第二个明显优势就是成本低，同样的一个人员，都在操作层面的人，国内公司出的价和国外公司差别很大。许成军举例说：“比如现在在应用层面，我们和几个公司打交道，外汇这块，我们用路透社的一个系统，国内的合作伙伴则是神州数码。但是同样一个新业务测试，神州数码的价格是3-5万元，而路透社是440万元，一分钱不能少。这样国内IT外包商的成本优势就很明显了。水平也没有多大的差别，说实话国内有些IT服务商的水平还是很高的，就整体来讲，神州数码的IT管理水平还是很高的，比如服务理念。”

　　用户一般会如何选择外包商？主要的条件有三个：资质、技术能力和风险控制。

　　多数客户认为，公司的资质很重要。“找一个自己生存能力都很弱的，不知道哪一天它就灭了，你还去靠谁呀，所以资质是很重要的。”外包商的生存能力、发展的前景，都是用户要考虑的主要因素。

　　第二是技术能力，有用户认为，即便公司很大，但是没有很强的IT服务能力和技术能力，也不会找它。“比如有些咨询公司，一些专家，讲起来一套一套的，可是真正的不会操作，这种公司不能要。实际技术能力是有，但不会用先进的IT服务管理工具(如ITSM)管理IT外包的公司也不能要。”

　　而几乎所有用户都会考量的则是风险控制。IT外包商有没有承担风险的优势，或者说好不好控制。“如果一个公司很强，很厉害，但是我们控制不了，那就很难了，他想干就干，不想干就不干，我们的合同约束也约束不了它，这样的公司我们不会考虑。”

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