《2012年度中国客户联络中心与BPO（夏季）产业大会》于2012年7月20日在北京举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS国际标准组织指导，近千余位海内外嘉宾参加了该会。4PS标准主席/CNCBA主席颜晓滨、国家人力资源与社会保障部劳动争议研究室主任李天国等来自政府及企业的10多位客户联络中心高管、专家做了精彩专题演讲。

    乐淘网 客户服务副总裁 孙媛。做了主题为” 流失控制的胜负手”的演讲。如下为活动现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登录--- http://www.51callcenter.com/2012city/

      孙媛：我用半个小时跟大家分享一点我这一年来在人员招聘和流失控制上的一点心得，为什么想来想去选了这个题目呢？因为这是我去年这个时候最头疼也是花精力最多也是感慨最多的领域，我特地取了一个名字，叫步步为营环环嵌入，为什么取这个名字呢？一会儿再跟大家讲。

    去年5月份我离开了我原来的公司到了乐淘网，乐淘网是电子商务公司，话说去年所有电商包括乐淘网数量上飞速增长的时候，所有公司都雄心勃勃看着自己的订单增长时候看到一个共同的难题，就是服务人员的数量、质量和整个控制都跟不上节奏，这也是去年5月份我在乐淘网遇到的最紧张的时刻。为什么跟大家分享这张图？我当时正在为流失率所困惑，当微博上出现高流失率行业著名死亡循环时候，我有一种感觉，我恰恰就在这个死亡循环上，甚至流失率在死亡循环之外还在不断的发生着，为什么这样讲？当时我有很深的印象，了乐淘叫中心从从十个座席三个月之内发展到一百个座席，扩增了90人，这90个人怎么扩增上来的呢？在我接手之后有非常非常深刻的印象，从6月份开始，业务量激增，但是员工流失也非常高，高到什么程度？我每天来上班，并不是有个别员工跟我谈离职，我不知道在座诸位遇到没遇到过这个问题，经常是一个组的员工或者一个宿舍的员工来跟你谈离职，为什么会这样？其实当时我反思了这样的过程，其实根源并不在于人员管理，我没有亏待他们，我没有做任何动作，管理力度并没有在某一天加大，员工收入也没有在某一天突然变低，为什么6月底突然出现了一个班一个班的离职？为什么呢？其实我跟所有离职员工的面谈给了我小小的启示，很多员工跟我谈的是我是来实习的，现在实习期满了，我就要走了，于是我就很惊讶于当时的招聘，于是我开始思考流失是从什么时候开始的？流失并不是从6月份或者7月份人员开始上班、培训期刚刚过的时候开始的，而在于3个月、4月之前当我们招聘时候是如何跟员工沟通的，在去年时候，所有呼叫中心的负责人跟你谈的都是现在的年轻人流失的非常快，招聘起来非常难，于是我们只能去找学生，整班整班的端，很多学校老师一边从企业拿员工提成，一边向员工收取一定的中介费，扣着员工的毕业证也好，整班整班向呼叫中心行业输送，这是当时我遇到的一种现状，同时我对于这种现状是非常痛心的，因为我觉得这个行业如果这样做是没有前景的，当时我的接通率大概只有20%多，当订单量猛增时候人员猛减，于是中介公司就会借机要求我提升服务费，说这班人走了没关系，我再给你一班，这时候就回到这个循环上，我思考所有员工流失的根源，我发现员工的收入其实是重要原因，管理者不能够完全决定的，你可能能够决定收入分配的原则，但是事实上你给员工付多少薪水是受制于企业的利润、受制于企业的发展、受制于老板对呼叫中心的态度，并不是说你想给员工涨工资就可以涨工资。虽然很多呼叫中心是我们一手建起来的，但是环境究竟有多少优越，往往不是我们有权利完全决定的，作为呼叫中心的管理者究竟怎么控制流失？事实上我想呼吁这个行业的职业底线在于我们只招合适的人做这个行业，不管接通率有多么低，事实上你不能放弃职业准则说只要是18岁的孩子能够说普通话就可以来接线，正是这样的一些误导导致整班整班来做、整班整班的走，我当时在微博说呼叫中心管理者最重要的是要在人员甄选上有原则，不管是年龄，还是教育程度，还是反映速度，只要你今天没有见到合适的人，你就不应该放低标准，我经常听到一句话，因为我们需要的人多，所以这批人的素质就差，你只要是这样的思考原则，你永远都会面临缺人，为什么？因为只要他差，他进来之后的学习跟不上，他接线压力就过大，他的收入就不够，于是就会离开你，他离开你时候会埋怨你，你也会埋怨他，你辛辛苦苦培养两个月，三个月时候才能贡献产能，但是他却在这个时候跟你说我要离职了，这其实就是死亡循环的开始，最重要的是人员甄选有选择，一定只招合适的人。那大家就会问了，既然接通率已经到了20%，又只能够按照原则招人，是不是上人速度就会慢呢？我当时采用了一些方法，做一些临时外包，或者临时的找一些成熟的中介公司，向你提供一些他们的储备人员，可以瞬间缓解压力，如果你长期做这个行业，一定要记得你要有企业人员储备渠道，并且能够长期供给人员，才不会使自己处于被迫放弃原则的境地。第二，员工制度要有底线，当员工加班时候，是不是可以让他每天都工作十个小时，是不是可以让他不停的加班？如果你想控制流失，让员工贡献最大的产能，就一定要有基本原则，比如连续上班天数，每天的连续工作小时数，员工的匹配指数。我见多非常多优秀的呼叫中心管理者，劝说上线时间过长员工尽快去洗手间，有时候员工接来线来一个接一个，一口气五个小时过去了，对身体损伤非常大。

乐淘网 客户服务副总裁 孙媛

    我建议所有呼叫中心管理者能够让员工一直能够树立起跟团队共同存亡的信念，高的时候低的时候、业务好的时候业务不好的时候让所有人的收入跟这个相关，销售类呼叫中心按照提成，业务忙的时候提成也高，这样工作积极性就高，还可以通过加班等等其它方式使得他的收入更高，这样可以受到激励，从而更好的为企业工作。

    为什么说要步步为营呢？你把人招到了，你建立了合适的制度，你有里合理的激励，是不是就够了呢？我经常说呼叫中心的管理除了流程、制度、监督以外有非常非常重要的东西，就是在团队建设或员工成长上，除了步步为营之外，其实要环环相嵌入的工作，一个呼叫中心如果想取得高业绩，非常重要的一点并不是呼叫中心的管理者有多么高的或者多么伟大的愿望，而是呼叫中心的每一个员工是不是有一种期望说我期望好的业绩，有的公司用宣贯法，有的公司用口号法，也有的公司用激励法或者团队建设方法，不管用什么方法只有达到一个目的时候才是最好的，就是你的员工希望有好的销售业绩。第二，你要教会你的员工能够有好的业绩，不管是做销售，还是做服务，只有当他愿意去得到一个好的业绩的时候你再给他培训，经常有管理者问我你们的培训是用上班时间还是下班时间？算不算工时？员工有没有抱怨利用他的加班利用做培训？事实上，本质上反映了什么？反映了培训的有效性和培训的目的，只有给予员工他想要的培训，培训才是有价值的，当你的员工在问你我是不是可以不来的时候你一定要勇敢地跟他讲那你就甭来，为什么这样讲？只有你让他自己希望有好的业绩，然后你给他有利的武器，包括培训、包括辅导、包括质控，当他认为他的主管也好、他的管理者也好是在帮助他取得更好的业绩的时候他才能够和你融为一体。第三，所有员工都愿意工作的更努力，更努力跟好的业绩可能不是一个层次上的问题，大家逛超市会有比较直观的感觉，比较好的超市是什么呢？货架上的东西都井井有条的摆放者，员工都在悄悄的摆放东西，很干净整洁。什么叫优异的超市呢？你走过时候员工能够给你温暖的微笑，或者主动给你帮助，我经常说我虽然住的是经济适用房小区，但是我们小区物业很好，什么叫物业很好呢？并不仅仅是把小区打扫的井井有条，我每次进小区和出小区时候警卫都会跟我打招呼，有时候说姐回来了，或者说这么早就出去，或者说加班很辛苦，他会主动跟你聊天，这说明什么呢？员工愿意工作的更努力，或者说愿意做出一些超出流程之外让客户喜悦的东西，只有第一步做到了才能做第二步，只有做到了第二步才能做第三步。

    管理者是怎么做这三步的呢？第一步，你要想让员工愿意有好的业绩，一定要有明确的绩效方向，创建和员工共同的梦想；第二步，要有效的进行能力共享；第三步，快乐的工作环境，给他培育梦想的土壤，什么叫培育梦想的土壤？作为一个呼叫中心的管理者，事实上你面对的每一个员工不会一直跟着你，呼叫中心的从业者都会知道他们可能不会说一生都做这个行业，他们可能在这个行业里做一个星期，可能做三个月，可能做一年，作为他们的管理者，怎么才能够让他们快乐的工作？并不是时时刻刻的威胁他们说不许流失，而是真真切切的能够帮助他们，他们需要什么？作为所有呼叫中心的从业者，不管一线员工、主管，还是基层经理，第一个是成长，成长意味着什么？意味着可能痛苦，他们不是每天来享乐的，他们可能付出的非常多，可能会工作的非常辛苦，也可能因为学习一些东西或突破自己原来的舒适区，但是如果你让他每一年回想自己这一年情况的时候，跟年初相比有进步了，核心竞争力有变化了，那么其实就是成长了；还要有关注，我不知道你们每个人有没有这种体验，如果一个人跟你讲话的时候是切实的望着你，能够体会到你的言下之意，你跟他交流越来越愉快，如果他低着头不看你，你说前半句的时候，他突然问后半句，那么你交流的意愿就会下降，大部分主管一开始觉得我终于做主管了，对员工的辅导基本是教育，但是有多少员工会记住呢？我不时间其他人，我其实从业已经超过十年了，按道理讲应该更职业一点，但是我很了解我自己，如果我的上级直接说你做错了什么，我的第一反映不是说我错了我要改正，而是说我没有错，我不知道有多少人跟我一样，我的内心最起码有这个声音的，觉得一定是你想错了，不是我想错了，我相信所有和我们一样刚刚迈进这个职业门槛的员工有这样的想法一点都不过错，当主管说你做错什么的时候，其实员工心理回答是什么？你才作错了呢。在员工有这样心理负担的时候，你却跟他讲你应该怎么做，他会说你反正天天讲这些内容，可是你有没有想过怎么做到呢，这其实就是辅导当中缺乏关注和爱的表现。事实上所有人犯错误时候是有原因的，根本有想法的主管是能够关注到员工的原因的，很有可能是饿了，或者说压力大了，很可能今天出门时候跟孩子吵架了，只有关注到这些原因，体谅他们的原因，才有可能劝说他克服这种原因，然后得到更好的帮助。环环相嵌入最主要的是成长、关注、支持和爱。很多年前有一个主管向我辞职时候谈了两句话，给了我非常非常深的印象，第一句话讲这家新的公司把我的工资翻一倍半，如果只翻一倍我也不走，但是翻了一倍半，所以我要走，当时给我非常深的一种体会就是公司和管理者的管理方法是有溢价能力的，如果你管理的好，你的公司愿意接受比别的公司略低一些薪水，这个是有量变到质办过程的，足够高时候就可以挖走你的员工。他说的第二句话说我们的管理太完善了，完善到每天觉得没有自己的自由，每个呼叫中心管理者自己看着13项指标，每个员工身上背着8项、9项指标，语速过快了不行，语速过慢了不行，销售太强了不行，销售太弱了也不行，必须在一个框架里工作，为什么？不管销售的呼叫中心，还是服务呼叫中心，你们都会发现你们最需要的不仅仅是英雄，甚至不是英雄，决定你口碑或者决定你服务价值的其实是当天表现最差的电话决定着你的口碑，你经常感觉到我最倒霉的一件事恰恰被最重要的一位客户体会到了，呼叫中心的管理是有框架的，因此我非常非常希望每一个管理者在这些框架之外能够关注、体会到员工的成长。

    最后跟大家分享一下我心目当中环环相嵌中最核心的一点，每过一年，我对环环相嵌的图都有更新的理解，每个人心目中都有舒适区，比如如果让我想一个舒适区的景象的话，我想象的往往是下雨天呆在家里看小说的情景，很多人的舒适区是在外人面前做演讲时候耀眼的感觉，员工也有舒适区，我们也有自己的舒适区。在这个之外，其实是我们感兴趣的一个区域，叫做兴趣区，我们对这个区域的东西并不一定非常的熟悉，但是由于它可能被更多的人接受，或者由于你所崇敬的人在接触，因此你对这件事情感兴趣，比如学好英语，我相信很多人永远把学好英语放在兴趣区里，因为这件事听起来特别好，但是为什么一直没有放在舒适区了呢？这件事我想做，对于你的员工来讲，新员工接好一个电话在兴趣区里，老员工能够做主管可能在兴趣区里，每一个人都有自己的兴趣区。兴趣区之外有一些事情是你提都不想提、想都不想想的，一谈起来就要皱眉头，比如很多人害怕考试，什么事情都很好，就是不要告诉我这个周末数学要测验，员工什么都好，就是不要说这个周末要开例会或者说明天早晨要见主管，我经常说事实上舒适区是什么？舒适区其实是一个人的核心竞争力，并不代表这件事你比别人做的好，只是代表你作为一个个体这件事是你自己核心的竞争力。那么什么叫做成长？其实就是你自己或者你的员工把自己的舒适区慢慢向兴趣区扩展，让自己原来感兴趣的事情逐渐变成自己能够拿手做到并且感觉到舒适的事情，比如做报表，原来可能只是看到主管在做，你越做越多的时候就变成你自己的兴趣，你的核心竞争力就有所增长，这其实是成长的一部分，就是自己核心竞争力的成长。成长的第二层含义，我认为是把兴趣区向焦虑区延伸，很多事情原来谈之色变，现在愿意尝试，你的眼界更宽，心胸更广，你能容纳和你愿意接纳的东西更多。我们作为呼叫中心的管理者其实并不能够真正手把手教员工怎么接好一个电话，同时我要残酷的告诉大家，即使手把手交给他，怎么接好电话对他一生价值也微乎其微，我们的价值在于什么？我个人定位我的价值在于我的员工也好、我的主管也好，我的经理也好，不管和我共同工作多久，也许一天，也许一周，也许一年，也许有的人三年、三年甚至七年，如果回首自己的日子，感觉到舒适区的扩展，感觉到今天和昨天不一样，作为管理者我们有问心无愧了，作为员工也就有所成长了。

    这就是我今天要跟大家分享的，谢谢！

    
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