根据美国彭博社的消息，今年前四个月汽车需求量达到了自1998年以来的历史最低值，而通用汽车公司和大众汽车公司都指望在中国这一世界最大的汽车市场增加销售量来抵消欧洲市场的损失。
中国汽车市场的情况也并非人们想象的那么乐观，随着汽车库存数量不断攀升，中国的部分汽车经销商不得不面对大幅降价的风险。再加上紧缩的宏观汽车政策和油价的不断攀升的压力，汽车的黄金时代要过去了吗？
不过记者发现，在这样的形势下，东风裕隆销售业绩是令人艳羡的。2010年底才在杭州成立的东风裕隆，自去年9月底正式销售第一款车纳智捷，上市五个月便卖出了超过2万辆，而正式销售前接到的订单就突破了一万张。一些业内人士看来，2010年才踏入国内的汽车行业似乎为时已晚，各方面的竞争压力使得后来者很难再分得一杯羹。但在东风裕隆总经理吴新发眼里，汽车产业没有先后，只有先发制人。
今日早报：2010年世界500强的东风集团再次牵手台湾最大的汽车集团裕隆集团，成立东风裕隆汽车，算起来东风裕隆才成立一年多，这样一个新生的企业，市场的认可度如何？
吴新发：我们的项目是2010年7月在北京签订的合约。2010年12月在杭州成立，注册资本金27.5个亿，东风和裕隆双方各占50%的股份。我们希望通过两岸华人合作，打造备受尊重的华系汽车，做到与其他汽车企业不同的理念，开创华系品牌，定位国际。
关于市场认可度，我们的销量可以说明一些问题：从去年7月28日第一款车纳智捷SUV下线，到9月底正式上市销售之前，仅这款汽车的订单就突破了一万张。车子还未生产，就已经被订走了，所以上市两个多月就有7700多辆车被提走，来不及生产。
今年一季度营业额超过了16个亿。到3月底，全国已经有超过65个汽车销售网点，年底将发展到100家，达到80个亿的营业额。
今日早报：作为汽车领域的后来者，东风裕隆怎么和其他早就占据市场的国际品牌相争？
吴新发：首先，我们的定位放在高端，把这作为迈入市场的切入口。其次是产品的投放，主要看中的是成长型的市场，这是我们目前的市场策略。
如果要说后来者怎么赢得市场的关键，那只有两个字：创新。以创新先发制人。一个是产品创新，另一个是营销服务的创新。在营销方面，区别于传统的汽车4S店，我们建立了汽车生活馆，进行体验式行销。销售模式上将乘用车和商用车并进，管理政策上运用行动管理模式等等。
今日早报：裕隆汽车在台湾的市场占有率很高，但是到了大陆，原本的服务模式会不会有新的挑战？
吴新发：裕隆的管理经验很成熟，这是优势，但到了大陆似乎在人才需求上有点跟不上，因为企业还在不断扩大，对人才的需求量大，但是制造企业大多不会设在市中心，很难吸引到好的人才，这很矛盾。
还有最明显的一点就是物流的挑战。在台湾区域较小，如果客户零件需要更换，我们每两小时发配一次，4小时内达到客户手上。但到了大陆，幅员辽阔，要做到4小时达到是不可能的。比如最早的一批客户中，有一位客人在新疆打电话到呼叫中心说自己需要换零部件，我们就带着零件坐飞机送过去，虽然这个成本实在太高，但为了允诺的24小时内送达的服务，只好不惜成本了。
今日早报：最近一年，对于汽车行业来说是个挑战，全面紧缩的汽车政策，“油老虎”发威及各大城市的治堵限牌政策，这些并不利好的外部环境，对东风裕隆的业绩有没有什么影响？
吴新发：大环境的影响肯定有，尤其去年开始，汽车已经结束了两位数的增长，回落到个位数。全国有超过2000万辆汽车的产能，而乘用车的需求量只有1000万台，有800万至1000万辆汽车是过剩的，这对所有的汽车制造企业都是挑战。
今日早报：既然目前汽车消费市场热度已开始消退，汽车产业又步入过剩，东风裕隆怎么应对2012这一战？
吴新发：我觉得还是得靠“智”战吧。之所以将第一款车取名为“纳智捷”，也有智慧汽车的意思。我们的优势就在于汽车的智能化，这个智能体现在驾驶的过程中，我们称之为“移动中产生价值”。为此2012年我们准备努力做到三个24小时服务。首先是24小时呼叫服务，我们投入2000万在杭州沈半路建立了呼叫中心。这个呼叫中心可以告诉车主最方便快捷的路线，比如规划一条不堵车路线等等，此外还有安全的功能，比如车停在小区里，一旦有非钥匙触碰，呼叫中心就会接到信号，从而打电话通知车主。同时这个呼叫中心能够提供专家服务，解答汽车的各方面疑问。还有两个是24小时保姆服务和24小时拖车服务。
今日早报：汽车市场需求越来越多样，东风裕隆有什么样的战略部署，依靠什么优势？
吴新发：我想首先要保证SUV车型继续走热，靠产品差异化，除了产品本身还要强调差异化的服务，提供智能化服务。东风裕隆的诞生基于全价值链的合作，东风和裕隆相互取长补短的结果，东风的优势在于底盘和发动机技术，裕隆在于电子化技术与差异化销售模式。今年四季度，我们还将推出3款新车，包括家庭轿车，顶级商务车等。在我们制定的5年事业计划中，我们计划推出8款新车，到2015年将突破营业额250个亿。
