企业都在说客户至上，思科在说帮助客户成功。

　　做为网络平台架构者，思科希望搭建一个舞台，能够让客户成为最佳主角，让客户的客户满意，让客户及其客户成功。唯有如此，思科才能成功。

　　思科的20年历史，以此信念写就，以客户的满意传承。

　　90年代客户支持战略——应用集成显身手

　　思科创立之初就树立起以客户为本的思想。其使用互联网以及互联网为基础的应用，根本原因是希望提高与客户交往的效率。

　　这个阶段，思科通过客户支持战略(CCI)了解客户战略、设计业务流程，并将自身应用和客户、合作伙伴以及供应商的应用进行集成。最后，评估应用集成是否为客户、合作伙伴和供应商带来价值和收益，以便进一步调整客户支持战略，开始新一轮集成。

　　以思科的 电子商务 为例，九十年代，思科与客户通过电子商务互动进行交易。后来思科向客户提供更多服务，帮助客户更了解自己的需求，客户还可以上网配置自己的产品功能。集成在这个过程中初具形态。应用集成的过程在一开始还是客户登陆思科网络配置产品，后来思科集成了客户自身的应用需求，比如：客户通过网络就可以进入思科的订购系统订购产品。到了90年代末，思科客户、供应商、运营伙伴数量急剧增长，思科又设计了一套客户支持生命周期的业务流程。

　　思科就是通过不断运营功能整合和应用，提高了客户满意度和客户保持率，并赢得了自己的成功。自1993年来，客户满意度提高了32%。与此同时，整个90年代，思科保持了100%—150%的年增长率。

　　2000年开始内部运营管理：流程整合立奇功

　　2000年全球市场出现滑坡，思科合作的电信运营商和业务合作伙伴中有一半退出市场。思科意识到，以前建立起的模式只适用于市场蓬勃发展阶段，为每个功能和业务部门开发不同工具和基于工具的业务流程，存在大量重复冗余。 于是思科对内部的运营管理进行整合，制定关键运营策略决策和标准化业务流程框架。经过梳理，思科公司确定了六个核心流程：研发和工程、销售、客户服务、制造、技术支持以及其他业务支持如人力资源。公司各流程的职能没发生改变，变化的是员工的思维模式——过去考虑的是各个部门的需求，现在考虑的是怎样才能促进公司的整体成功。

　　流程整合使多方受益：员工提供具有更高附加值的工作，增强了与客户的互动；合作伙伴通过采购等应用集成提高了 供应链 效率和盈利能力；客户得以确保产品和服务的一致性和交易的可预测性；股东增益达9.2亿美元，自然乐不可支。

　　思科与合作伙伴：业务整合一家亲

　　优化了内部流程之后，思科与客户、渠道合作伙伴、电信运营商和供应商进一步整合，从以前的应用层面整合到现在的业务流程层面。

　　思科集成化商务解决方案(ICS)，让客户通过网络对产品发货时间、定价机制、配制产品的网络运营能力、技术支持、适用的服务合同、本地服务程度等内容一目了然。思科与合作伙伴也实现了B2B整合。整合概念也从一家公司内业务的整合，发展到交易合作伙伴(包括客户、渠道合作伙伴、销售商或供应商)之间业务流程的整合。

　　业务整合的效果显而易见：思科的订单错误率由1995年的33%下降到目前的2%，订单处理周期从10天减少到了不到1天，公司生产率大大提高，思科与交易合作伙伴间的关系也更加亲密。

　　2004财年，网络应用为思科带来了22亿美元的价值，远远高于2003财年的9.2亿美元。此外，思科与交易合作伙伴的业务和流程整合为一，关系更加紧密。对思科，这意味着提高效率，改进客户体验，从交易转向互动；对合作伙伴，这意味着在流程层面实现互动，简化了运营流程，提高了客户满意度。

　　思科为什么能迅速发展为世界级的公司？因为思科能够迅速提供世界级的服务。让自己赢的前提是，让大家赢。

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