戴尔终于开始重新修整自己的形象。8月12日，戴尔宣布召回410万块由索尼制造的锂离子电池。自去年12月，戴尔公司接到了6起有关笔记本电脑过热或导致火灾的事件报告。
戴尔公司创始人及董事长迈克·戴尔在香港声称，此次召回虽然对消费者造成了不便，但一定会得到市场的普遍认同。
“在这次可能给索尼造成3亿美金损失的召回事件中，戴尔的积极应对有利于重塑形象。”计世咨询副总裁郭海涛对《商务周刊》说。
其实比召回事件更严重的是，戴尔在全球正面临连续5个财季的利润下滑，在亚太区，戴尔除了需要应对高管纷纷投奔联想，以及竞争因素对于戴尔的困扰外，其直销模式在中国等市场也正面临新的挑战。
“戴尔需要一个重塑的过程。”郭海涛说。
高管离职的背后
稳定的管理层带动稳健的业绩增长——大多数公司的发展路径，会遵从这一“业绩增长定律”，戴尔的情况则有些特殊。
2006年的8月，是亚太区高管集体逃离戴尔的日子。14天中，5位亚太区高管投奔对手联想集团。到8月31日，“集体逃离”计划终于以副总裁杰瑞·史密斯（Gerry Smith）转投联想负责全球供应链管理而暂时告终。富有戏剧性的一幕是，联想集团原副总裁刘军同日宣布离职一年。这似乎意味着戴尔公司面临的是“戴尔系”对联想集团进行的全面业务整合。
不过，迈克·戴尔并没有忧虑“自己人”的加入而使对手变得更为强大，他在接受采访时用不急不慢的语气说到：“我相信，公司会留下那些希望留下的人。”
24年前，从迈克·戴尔创立公司的一刻起，戴尔公司就以直销模式打天下。直销模式=业绩增长，也成为戴尔中国公司掌舵者们曾经的信条。在传统的印象中，迈克·戴尔也向来认可那些为公司带来业绩的功臣。
符标榜就是其中之一。他的业绩是四年时间使戴尔中国市场的业务增长3倍。符标榜曾经自信地告诉《商务周刊》，自己与戴尔沟通很好，时常到戴尔家聊天、吃饭，自然也明确戴尔在中国提高销售业绩的战略意图。
符标榜的施政纲领可以概括为“业绩为王”。按照一位戴尔中国公司前任销售经理的说法，符标榜不惜给那些获得“大单”的销售经理们以直接的物质刺激。正是由于符标榜“激进”的销售激励方式，使其在上任不久，戴尔在中国的业绩就快速提升。这也成为符标榜获得迈克·戴尔高度信任的砝码。
不过，迈克·戴尔毕竟是有远虑的创业者，他当然知道不能只关注于眼前快速增长的利润。2004年，当迈克·戴尔瞻望公司2008年达到800亿美元的收入目标时，他开始与CEO凯文·罗林斯共同执掌业务。二人共掌公司业务的基本初衷是稳妥，并保持公司决策的正确性。
与迈克·戴尔强调直销创造利润不同，罗林斯更强调“戴尔并非是只重视业绩,而是以更正确、更好的方式赢得胜利”。如果说迈克·戴尔将戴尔公司塑造成创造利润的机器，罗林斯的角色更像是为这台“印钞机”涂上一层润滑剂。
但是罗林斯的工作看来并不能令人满意。2006年8月18日发布的本财年第二财季报告中，戴尔的全球净利润仅为5.02亿美金，利润率较上一财年同比下降51%。罗林斯因为连续5个季度的利润下跌而被抨击为不合格。
罗林斯则将利润率下降的原因归结为投资于服务和优化的价格策略所致。他说：“虽然这些行动不能使戴尔短期内增长利润，但是有助于戴尔改善长期效益。”迈克·戴尔也为自己的这位得力干将辩解道，罗林斯懂得公司治理，“是具有战略眼光的CEO”。
事实上，罗林斯一直梦想着戴尔公司的前进步伐能更加稳健。2005年，他在访问中国时曾强调，低成本、快响应、批量式的戴尔模式，应该被健康地复制到中国的三四级市场中。
不过，此时戴尔在中国的竞争环境已经发生改变。2004年，戴尔的市场排名跌到第四位，增长速度也低于惠普和IBM。除了戴尔面对服务和客户投诉率的增加外，又逢联想收购IBM的PC部门，成为戴尔在世界范围的对手。联想以戴尔模式为榜样，对集团客户和终端用户实施刚柔并进的销售模式，2005年初，集团客户量已由2004年底的7.2%上升到联想总体收入的1/3。这显然是对戴尔核心优势的威胁。
显然，罗林斯不看好符标榜原有的激励方式对于戴尔中国业务持续增长的带动作用，这样，麦大伟与符标榜联席出任戴尔中国公司总裁成为必然。
见过麦大伟的人，对他的评价是，身材高大但不魁梧，语言直接不失亲和力。麦大伟曾以“大使”面目出席博鳌亚洲论坛，并频繁地走访系统集成商和独立软件开发商等伙伴，试图改变戴尔在中国市场一贯缺乏亲和力的形象。同时，麦大伟也曾按照罗林斯的布局，使戴尔模式在中国市场变得更加积极稳妥。以员工培训为例，麦大伟将原有的培训内容中，加入了更多的有关客户沟通和团队合作的课程。这些看似与业绩增长不相关的因素，是符标榜单独执政时所未考虑的。
不过，麦大伟对于戴尔模式在中国市场的理性化建设毕竟时机已晚。2005年前三个季度，戴尔中国的增长率继续放缓。当年10月25日，戴尔正式对外证实：符标榜已经决定从戴尔中国总裁的职务上退休。今年6月，符标榜在高薪乃至公司股份的吸引下宣布出任低价电脑公司神舟电脑的总裁。
与符标榜搭档了10个月的麦大伟也没有坚持多久。业界指出，麦大伟担任戴尔澳大利亚及新西兰区(ANZ)副总裁期间，与当时的上司威廉·阿梅里奥有过愉快而深入的合作，因此去年12月戴尔高级副总裁、亚太及日本业务总裁阿梅里奥出任联想集团总裁兼CEO后，麦大伟随之过档，也成为自然而然的事情。
可靠的消息是，麦大伟早在今年3月就去意已定，而正是这个时间，悄然离职的Avaya中国区总经理刘峻岭已经到美国戴尔总部开始接受培训。3-7月间，麦大伟成为戴尔中国公司的过渡性符号。
事实上，不仅是阿梅里奥和麦大伟，从原戴尔中国华东区销售总监童夫尧加盟担任大中国区副总裁、中国区大客户业务部总经理后，戴尔中国公司的销售经理们就难免受到了猎头们的“骚扰”。一位离职的戴尔大区经理曾向《商务周刊》透露，很少没有被问及到是否有跳槽之意的。
对这场釜底抽薪的挖人战，罗林斯轻描淡写地说：“如果说人们对公司的忠诚取决于薪水,那么公司的文化可以说糟糕透顶。所以我们不希望有这种现象延续下去。”
计世咨询副总裁郭海涛在接受《商务周刊》采访时也认为，戴尔的运营模式中，似乎与人的因素并没有过于密切的关系。“低库存、迅速交付、以高品质的产品确保客户满意”等这些戴尔直销模式的基本要素像一步高精密运转的自动机床，每个环节控制运转都通过量化控制实现，即使在广告和市场推广时间也都是量化控制的。“戴尔高管们的离职不会影响戴尔固有的运营模式。”郭海涛说。
尽管如此，稳定军心也是迫切的任务。8月16日，迈克·戴尔亲自赶到上海宣布任命，刘峻岭和闵易达共同构成戴尔中国公司新的双管理架构。
拯救业绩
比任命总裁更难的是拯救业绩。“在成熟的市场时，戴尔很难再一味强调价格竞争力。”郭海涛说。
在PC和笔记本市场，依靠直销所带来的价格优势快速切入，并快速抢占集团性客户的市场——无论是美国市场，还是中国市场，这一直是戴尔获取市场份额的“杀手锏”。
但市场环境与竞争对手的变化，使这个“杀手锏”变得越来越钝。在中国一二线市场取得巨大成功的戴尔，却还一直抱着其“直销模式放之四海而皆准”的想法，没有意识到中国的PC市场已经出现由上到下、由东到西的梯度转移。“中国PC的新兴市场已经向一二级城市、向三四级甚至五六级区域转移，而在三级以下城市的市场里，分销模式占据优势。”易观国际分析师赵亚洲说，戴尔原本的直销渠道模式就很难把握这些市场。相比起来，联想拥有的是对渠道体系的深度掌控能力，并善于把戴尔优秀的方面融入到自身中去。根据国际市场研究公司IDC的数字，2005年6月时，戴尔在中国PC市场的份额是9.6%，到当年9月降至8.2%，今年8月只有7.5%。
直销曾使戴尔实现了低价格与高利润的兼得，但现在，戴尔与对手之间的相对价格优势正在逐渐丧失。市场份额的降低迫使戴尔不断以降价吸引消费者、扩大出货量——利润率也在这个过程中惊人地下滑。5月5日结束的第二财季中，戴尔销售额与去年同期相比增长6%，但净利润下跌了18%。
行业的狂飙增长时期已经结束，仅依靠电脑一种产品已难以实现利润的快速增长。戴尔公司早已意识到这一点，并已向打印机、消费电子等领域扩展。此外，随着企业客户市场趋于饱和，戴尔也不得不更加倚重个人消费者客户。去年，戴尔从个人消费者中获得的收入占其美国市场销售收入的14%。为维持高利润率，戴尔公司同样希望在中国市场推出更多消费电子产品，例如2006年7月在北京发布的XPS游戏笔记本，这一度被认为是戴尔娱乐消费内容的巅峰之作。“数字家庭的概念已经被实现了，愈来愈多消费者在家用计算机观看或分享影片与音乐，我们会持续推出可作为家庭多媒体中心的计算机产品。” 迈克·戴尔说。
原有的戴尔产品线已经包括9种桌面电脑、7种笔记本产品和13种服务器。“更复杂的产品线固然可能抵消纯粹的PC低价带来的利润损失，但是多元化产品就会要求供货的严格无误，而这是件不容易做到的事。”易观国际分析师赵亚洲告诉《商务周刊》。
在这方面戴尔已经有过教训。这就是今年夏天发生的“芯片门”事件。6月22日，一名用户对网上订购的戴尔笔记本产品进行检测后发现，此笔记本CPU为英特尔T2300E，而不是订单上的酷睿T2300。根据英特尔公司官方网站说明，酷睿T2300带虚拟技术，英特尔T2300E不带虚拟技术，两者的价格差为30美元。该用户认为，买卖双方对笔记本的主要配置有明确约定，但戴尔提供的产品与宣传配置不符，这一行为已经构成了商业欺诈，戴尔应该对此负责。此后戴尔一直拒绝对该用户给予差价补偿。戴尔中国公司相关人士对《商务周刊》的解释是，这件事情只是因为英特尔在供货时没有标明“E”，而使消费者将T2300E这一过渡性芯片误认为是T2300。但这个差异只影响网络服务器，而不会影响到客户终端的操作。但到8月9日，北京、上海、深圳等地的19名戴尔笔记本用户在厦门对戴尔提起集体诉讼，以商业欺诈为由将戴尔告上了法庭。此时戴尔才表示愿意无条件接受用户的退货返款要求。
表面上，这件事只是芯片的一个字母之差，但业内人士分析指出，“芯片门”的实质是“戴尔模式内部问题的外部化”：当戴尔强调以低成本、零库存为关键词的戴尔模式时，戴尔模式的顺畅运行需要每个环节的紧密运作，任一个环节出现问题，就可能导致产品供应失误。更重要的是，在戴尔模式强调降低成本时，必然将更多的转嫁到供应商，一旦供应商供货不稳定，戴尔就处于关联的尴尬之中。
从这个意义上讲，戴尔松动与英特尔多年雷打不动的利益关系，转而向AMD靠近多少有些自找麻烦：业务的复杂性进一步增加，因为戴尔将不得不在产品设计、生产和营销方面进行调整，而戴尔与AMD之间形成如同与英特尔那样稳定的合作关系，也需要经历一段磨合期。但消费者和客户对AMD芯片认可程度的不断提高，以及惠普等对手采用AMD芯片后对戴尔形成的价格压力，戴尔不得不再三权衡。有分析师预期，采用AMD芯片不仅将有助于推动戴尔硬件销售的上升，而且能扩大对利润率高的维护合同的需求。最新的消息是，戴尔向AMD订购了100万-120万个台式电脑处理器和大约80万个笔记本电脑处理器。这个数量相当于戴尔台式电脑业务的15%-16%和笔记本电脑业务的18%-19%。并且，戴尔会将嵌入AMD处理器的电脑在中国市场与全球同步推出。
事实上，AMD与戴尔的合作，对于刘峻岭和闵易达这两位新上任的戴尔中国公司总裁无疑是好消息。他们一方面可以借助于戴尔在中国继续推进体验店的计划，推进戴尔的品牌形象。因为通过电话和互联网销售的电脑占电脑销量的比例已经下降，在中等城市乃至县乡一级市场，戴尔的直销模式必须进行改造。另一方面，当AMD将全球70%的市场预算倾注于中国市场时，嵌有AMD芯片的戴尔机器毕竟多了几分光鲜。在郭海涛看来，虽然与AMD合作不能从根本上扭转戴尔在中国市场所面临的信任危机，至少戴尔在“教育”目标客户时，会更加便利。
新搭档的新使命
内忧外患之中，罗林斯当然希望刚刚掌舵关键性的中国市场的两位属下刘峻岭和闵易达之间，就像自己与迈克·戴尔那样形成默契搭档。在刘峻岭的职业经历中，为AVAYA在中国创立了基于沟通和绩效的企业文化；闵易达则拥有在戴尔公司11年的工作经历，熟悉戴尔模式和销售流程。在理想的布局中，当闵易达全身投入提升中国销售业绩之时，刘峻岭则在戴尔中国公司的决策和运转中起到“稳定器”的作用，并可能需要在修补服务环节上下更多的工夫。
对PC这样的终端消费品来说，服务是与价格不相上下的市场关键要素。创业初期，戴尔极为重视客户服务。据说迈克·戴尔还时不时会亲自在呼叫中心戴上耳机，了解客户的意见。但以提升业绩为最终目的的成本控制却造成戴尔客户服务方面的硬伤。2005年戴尔的客户满意度下降了6.3%，是电脑行业降幅最大的公司。
为解决这个问题，罗林斯将原来负责生产的得力干将理查德·亨特调到客服部门。他还计划年内投入1亿多美元，用于改善客户服务，包括充实维护人员、提供新的服务如远程维修等。据戴尔中国公司有关人士提供的数据，戴尔在今年5—8月的财季中，已经将服务人员增加1倍，并且加大了对客户关怀部门的投入。
罗林斯曾经认为，直销模式的意义在于构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值。现实情况下，联想和惠普以“戴尔模式”为榜样，并加入自己的公司创新和文化体制，与戴尔展开了空前激烈的争抢。寻找和重构适合中国国情的销售模式，重新树立起戴尔的市场信心，在新任中国公司总裁当政后，留给他们的是除了赢利业绩之外，更有这双重各具有长远价值也更缓慢艰巨的使命。
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