在全球化3.0的大潮中，IBM推出了服务产品化新战略或许，“蓝色巨人”今天的一小步将会是产业的一大步

      11月14日上午，北京钓鱼台国宾馆，IBM和教育部签署谅解备忘录，将在中国的高等院校启动新的学术领域—服务科学、管理与工程(SSME)。早在1995年，IBM就和教育部签署了关于在中国高校发展信息技术和技能培训课程的一系列协议，据悉，目前已有超过30万名中国学生接受了IBM相关的技术课程培训。然而SSME作为一门学科在中国高校正式设立，其意义将远远超过此前的种种努力。对于“蓝色巨人”此举即将带来的商业价值和社会影响，在此时此刻，做出任何评论都是不够充分的，虽然业界诸多评论家努力地想要这样做。

　　“特别特别好，特别特别重要。”这是IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生的简单评价。然而，即便一连用了四个“特别”，仿佛仍未能充分表达他的兴奋之情。

　　2006年10月，IBM全球服务在庆祝它的十周岁生日的同时，也送给了客户一个惊喜：IBM将对服务业务进行产品化转型和变革，通过注入用于传统市场的产品开发和交付原则，IBM服务将变得更加易用和高效，同时能提供更有优势的价格。

　　智造服务

　　软件产品的服务化趋势，目前在IT业界已经得到广泛的认可。在今年10月，IBM服务产品化战略的发布会上，张烈生一开始必须很注意才没有把“服务”与“产品”二词的位置说颠倒。然而，深入地了解过后不难发现，这不是IBM玩的一个文字游戏，而是“蓝色巨人”的服务部门在经历十年的浓缩发展以后，提出来的一次重大业务转型。

　　IBM的服务产品化指的是，把服务的内容分解，实现标准化，然后按照传统产品市场的原则，把服务产品交付给客户，同时努力在全球范围内进行尝试。“我们所指的服务产品，不是固定的，而是有一个核心，可以是硬件、软件或知识产权、最佳实践，我们可以根据客户的不同需求，在核心的基础上添加‘组件’，还可以不断修改和完善核心的‘内容’。”IBM负责全球信息科技服务部的高级副总裁Mike Daniels告诉《数字商业时代》的记者，“这样可以使得IBM减少服务实施时间，由此帮助客户更快地实现价值”。

　　Daniels反复提到的“资产”、“组件”，是IBM内部产生的一套新的语言，在提供服务过程中获得的经验，经过沉淀就变成可以重复使用的服务内容，这时候就产生了资产(Asset)。

　　谈到产品，还有一个不能避免的新词汇，那就是“工厂”。“这的确要求我们把制造业的一些原则用于服务，这是服务也中前所未有的。应用在传统制造业中的一些概念，如精益生产和六西格玛都可以借用到服务中来，以解决如何在实施IT流程中减少重复和浪费的问题。同时需要应用硬件、软件等工具来实现重复功能，以及简单功能的自动化。”Mike Daniels认为，“关键是如何保证流程中的持续生产能力，从这层意义上说，服务产品化非常像个智力工厂。”

　　在中国，张烈生接手全球信息科技服务部近一年以来，调兵遣将做了许多备战工作。服务产品线被清晰地划分，组织结构也必须重新梳理和调整。首先是新成立了产品管理部门，并且按照产品线把销售队伍分工，以便更准确地了解客户需求，提高效率。还有一个架构师团队和一个IT顾问团队，以及两组运维服务团队——一组是局部性的运维服务，另一组是比较大型的运维。 后面还有服务执行单位。“所以，整个队伍统统拉起来之后，可以看到，从最前端到最后端是彻头彻尾的改造。”张烈生对服务部门产品化转型之后的管理架构如数家珍，“和传统业务模式不同的是，服务产品化之后，我们更加看重三个要素：人、流程和管理以及自动化的工具。当然，人的因素是最重要的部分。”

　　优势：规模＋速度

　　“IBM服务刚过十岁，便已到了而立之年。”伴随IBM服务一路走过的技术解决方案事业部总经理吕永琛感慨颇深，“原因是IT服务行业的发展速度比起传统IT行业更快，服务部门的一年相当于其他行业的十年、二十年甚至是五十年。”

　　吕永琛的说法并非夸张，计世资讯的统计数据表明，2006年中国IT服务市场规模将增长至558亿元，预计到2010年将达到1320亿元，年平均增长率为24%，明显高于软件和硬件市场的增长率。

　　业界有人认为，IBM此举的主要目的是节省成本。 “他们只说对了三分之一甚至四分之一，”张烈生否认了这种说法，“成本的压力是任何公司在任何时候都有的。我们永远都有成本的压力。即便利润很高，还是会觉得有压力。”

　　既然如此，IBM大张旗鼓推出“服务产品化”的策略，原因何在？

　　“来自市场的声音是，客户希望花更多的预算用于提升商业价值，同时在系统维护方面少花点钱。”Daniels引用IBM新近公布的CEO创新调查数据，在大多数企业中，最高只有30%的IT预算用于创新，“客户的这种需求成为我们服务转型的首要原因。”

　　Daniels认为第二个原因是“客户进入全球化运作的阶段，更需要标准化的服务”。“以往我们的服务部门不是商业化的运作模式，”IBM内部的一位知情人士坦率地做出评价，“根本达不到规模经营和重复利用。”

　　“如果能够把人力和知识产权结合在一起，同时使硬件、软件和服务结合，就能获得产品的可重复性，”Daniels指出新策略的优势。

　　对于IBM而言，服务产品化带来的好处可以被归结为“规模+速度”。规模化经营意味着成本降低，为客户提供更有优势的价格；提高交付速度则可以为客户赢得实现价值的时间。这些正是IBM或者说IT服务业内苦苦追寻却尚未实现的。

　　三大挑战

　　在实施服务产品化战略的过程中不会一帆风顺，IBM遇到的第一个挑战是人才之战。“核心竞争能力是人才，”IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟多年来对“人”的重视矢志不渝，但是对于人才之争的中心已经发生转移，“不再是人多就赢，劳动力更廉价就赢，而是需要更强的人才，这样才能在新型服务业里面竞争。”

　　而在IBM负责电信行业的服务经理贾贯华仿佛与周伟心有灵犀，这位在第一线战斗十年整的“战士”最大的体会就是，“IBM对人的要求”发生了很大变化，最初的要求是技术过硬，“随着进入服务产品化的阶段，对人的要求是能够对整个行业和市场有很深的理解和洞察力，同时还要求对技术有高度驾驭和整合能力。”

　　目前，中国和印度都成为IBM篮子中的两颗金蛋，张烈生笑言非常羡慕IBM印度“现在就已经有好几万人才”。

　　第二个挑战来自于内部协作。能否在公司范围内实现跨越全球的标准化和自动化，硬件、软件、服务和研发等部门之间能否密切配合，无疑是决定IBM服务产品化转型成功与否的关键。虽然Daniels对此表示很乐观，更愿意“把这个挑战看成是机遇”，但是IBM近乎完善而复杂的矩阵机构，或许也成为了“蓝色巨人”跨入扁平世界的一道障碍。

　　第三个挑战是如何规范市场。“必须形成统一的语言，否则难以形成一个规范，也很难让客户真正去赞赏这个服务。”张烈生认为，要让客户接受和熟悉“服务产品化”的一整套概念需要一个过程。规范市场，先从教育学生抓起，SSME的设立无疑会是一个重要的推动力。但也并非一朝一夕可以实现。

　　拿掉国家、拿掉总部

　　11月14日，IBM在北京举办了中国员工大会，2000多名“浅蓝”和“深蓝”占据了北展剧场的所有座位。IBM公司董事长、总裁兼CEO彭明盛在大会现场回答员工提问时说，“我们最勇敢的举措是三四年前的转变”。2002年IBM收购普华永道，以及在2005年将PC业务出售给联想，一系列的大动作都表明，“蓝色巨人”正在甩掉利润空间越来越窄的“组件价值”，同时努力拓展“商业价值”。

　　今年8月，《商业周刊》提出了一个问题：IBM是个什么公司，硬件，软件还是服务？IBM 刚刚公布的2005年财报显示，其服务部门的收入占到了总额的52%，而就利润来看，三大业务则呈三分天下的局面。

　　现在在IBM的官方印刷资料中已经很难看到其对自己的具体介绍，只在其网上可以找到“全球最大的信息技术和业务解决方案公司”这样的字眼。而一位关注IBM多年的业内资深人士认为，“IBM目前的定位是企业客户的创新伙伴”。他的看法或多或少在“蓝色巨人”最新的一则电视广告中得到印证：年度创新大奖即将揭晓，场面盛大，万众期待，然而，巨幅红盖头掀起的那一刻，画面突然切换，出现一行字——这时候你最好带上一个向导——IBM。

　　在员工大会上，IBM还请来了《纽约时报》著名的专栏作家、《世界是平的》一书作者托马斯·弗里德曼，为中国员工讲述“世界为什么是平的”。但是IBM并非仅仅是让“浅蓝”和“深蓝”们近距离接触这位三次普利策奖获得者。已经深刻感受到全球化影响甚至威胁的“深蓝巨人”，正在张开双臂，迈开大步，拥抱和跨入平坦的世界。

　　“我们要首先拿掉两个概念，一是(本地)国家的概念，二是总部的概念。”周伟如此诠释IBM的全球化战略。

　　2006年6月，彭明盛在美国《外交》杂志上发表了一篇文章，详细讲述在全球化3.0时代出现在“世界舞台上的一个新星”——全球整合企业。“在公司3.0的时代，没有总部的概念，IBM的总部就在IBM每天运作的那个地方。”彭明盛说。在大手笔的教育合作、大动作的服务转型和大声势的广告宣传背后，人们却看到，“蓝色巨人”在全球化3.0的潮流中，正在“隐退”成为客户的后盾。

                                                                                          来源：《数字商业时代》杂志