在很多人看来，DELL需要的是机器而不是人，他们真正关心的是业绩而不是人性。没有真正的一种企业内涵在里面是DELL最大的失败。对于一个企业来说，DELL真正做到的是工作工作再工作，而起码的感情交流和文化交流，很少很少。在入驻中国5年之后，2003年9月29日，戴尔（中国）公司在漂亮的白色厂房边的空地上举办了“中国5周年庆典”；戴尔高层和厦门政府要员悉数出席。当主持人大声喊道“下面有请伴随戴尔（中国）一起走过5个春秋的员工出场”时，登台的只有寥寥8人，而台下投去的则是众多惊诧莫名的目光，目光背后埋藏各自迥异的心理。早些时候，也就在差不多同一块场地上，戴尔举办了5年来第一场员工娱乐活动：拔河。据说，这是戴尔进入中国多年以来首次“文化复兴”的开始。戴尔内部最新抽样调查表明，在提供同等就业机会的情况下，选择离开公司的人数占到64%。与另一种繁华到近乎嘈杂的景象形成鲜明对比，在戴尔（中国）总部接待室门前，几乎每天都堆满了前来报到的新员工的行李箱。正是由于这种把员工当机器人使用的做法和企业对于员工文化生活冷漠的态度，让这个产业巨头留不住人。
戴尔拥有全球最好、最先进的呼叫中心，也拥有全球最劳碌的非生产性劳动力。电话销售人员是戴尔众多职务中压力最大的一项工作：平均每天最少接待15个电话，承受各种职务管理者的督管，接受各种同步数据的衡量，承担严格的业绩考核，并且随时担心自己稍微延缓的动作被监听部门误会。销售人员就这样被电话线和鼠标牢牢地固定在办公桌上，持续工作长达10个小时（有数字表明48%的销售人员抱怨劳动时间过长）。为了让员工尽量减少移动，提高劳动效率，戴尔甚至配备有专门人员在办公室内四处走动、负责帮助收发传真。每一天的上班时间，DELL都有明确的划分，而你在这个时间内必须做着规定的事情，绝对不允许开一下小差。带着理想和希望而来，却不小心走进了“思想真空地带”，这是对于DELL的最佳评论。也有激进者说， 除了挣钱，这是一个不懂得关心人的企业。
在戴尔工作一段时间后人们就会发现，要想在戴尔生存，必须对目标有一种偏执的跟从。戴尔在中国的惟一目标是获利，赢得胜利。由于个人及公司对未来愿景的不感兴趣，组织从来就只关注于年度与季度的目标，进而切割到月、周和日。戴尔在成功地塑造直销模式的同时，也塑造了建立在流水线基础上的戴尔文化。这种文化与平庸的企业文化相比较，更容易激发内部矛盾，也更加特点鲜明。它在“物竞天择”的市场竞争中帮助企业顽强生存并不断壮大。然而，这种急功近利、简单和直接的管理理念追逐过度的控制与重视结果，损害了员工创造性，它自私地专注于企业自身的股东利益上，对外界竞争对手表现敏锐、反应迅速，而从不体察内部员工的内心世界。，戴尔直销模式在全球的成功，掩盖了企业管理中人性化元素的缺失。在某种情况之下戴尔俨然就是一片人间温情的沙漠。由此也就不难理解，没有成熟企业文化的戴尔，遭致其员工的不解、抱怨，以至最终选择离开的直接原因。而当“换芯事件”遭到很多方面的批评和指责的时候，DELL的新闻发言人也仅仅是把这事故归结为公司的“营销失误”，其实这种所谓的失误，很大程度上都是建立在员工的企业文化淡然的基础上的.
文三街在线
