将IT服务管理的思想融入到主营业务中

让人头疼的业务融合

真正签了合同，进入实施阶段的时候，中国航信和惠普共同成立了项目组，双方却在合作中遇到了难题。IT服务管理是一套方法论，如何与中国航信的业务结合？关键问题是，标准的IT服务管理主要是针对企业IT部门应用的，IT部门用它来规范IT流程，以便更好地为业务部门服务，因此它很少考虑与业务的融合问题。但中国航信首先使用IT服务管理的部门是客户服务部的呼叫中心，它是中国航信的一个业务部门，并且需要直接与研发、市场等其他业务部门打交道。也就是说，呼叫中心的流程和运行系统要与其他业务部门对接。这成为当时惠普与中国航信最头疼但是又必须解决的事情。

直到今天，中国航信客户服务部副总经理胡涛都在说：“如果说别的用户仅把IT服务管理用在与业务来往不是十分密切、更多的是做支撑工作的IT部门的话，中国航信则是将IT服务管理的思想融入到主营业务中。虽然难度非常大，但是正因为这种思想真正走入业务中，带给我们的收益也就更大。这也是我们自己感觉收获很大，项目很成功的原因。”

旧有系统成了鸡肋？

既然是业务的一部分，惠普首先需要了解与中国航信呼叫中心相关联的业务系统。客户服务部作为中国航信面向客户的窗口，一定要在第一时间响应客户的需求，解决客户的问题，并将共性的信息反馈到后台的技术支持、研发等部门。之后，技术支持、研发等部门需要根据客户的需求对客户所使用的销售系统、离港系统等进行改进。对于一个大型业务系统来说，最可怕的就是流程控制以外的随意修改，补丁太多会导致系统不稳定。另外，数据格式不一致、数据项出错、数据库不协调等诸多问题，也会最终影响到客户的正常使用。

为此，中国航信早就建立了一套变更管理流程。在流程中，市场、客服、研发等是一体的，用户向市场或客户服务部提出问题后，研发、客服必须做详细的记录，并有相应的批准流程。当然，这种变更管理是不可能用手工完成的，中国航信有一套自己的变更管理流程和平台，并在上面记录了大量的满足业务需要的二次开发文档。

而现在，客户服务部的业务重新梳理，需要使用惠普的工具进行IT服务管理的改造，就存在着如何与原来的变更管理系统相结合的问题。尤其是客户服务部实施IT服务管理时，系统本身就带有变更管理的功能。如果客户服务部使用新的系统，那如何在变更“走出”客户服务部之后，与其他部门正在使用的原变更管理系统“对话”呢？

当然，容易想到的办法是沿用原来的变更管理系统。也就是说，客户服务部这一块业务不变化，只实施其他诸如问题管理、权限管理等模块。但是这一想法很快就被中国航信和惠普双方打消了。IT服务管理中，所谓的服务台管理、知识库管理固然重要，但是对于客户服务部来说，在解决客户的问题时经常需要提出变更申请或查找变更信息，可以说变更管理是业务系统的核心之一。如果变更管理问题没有得到很好的梳理，就不能说是一个完整的IT服务管理，因此只能考虑把以前的那套系统换掉。但如果换掉整个变更管理，意味着要牵扯到很多部门，工程量太大。

对于一个项目来说，最可怕的是胃口太大——心越来越高，想做的事情越来越多。一个本来1年20个人100万元涉及3个部门就能完成的项目，变成3年100个人500万元所有部门都得参与进去的项目，就容易陷入无休无止的修改、反复中，既摸不清重点，又没有阶段性成果和成就感，最后成了一个“半吊子”工程，甚至无法使用，耗费人力物力却不了了之。

怎么办？开动脑筋，寻找出路。 

接口成救星

出路，就意味着要找到一种双方都可以接受，项目可控，而且可以达到目的的方法。

项目组转换角度，对中国航信原有的变更管理系统进行了研究。之后，项目组发现IT服务管理方案和原有的变更管理系统在功能上有重复之处。中国航信果断决定采用系统互联的方法，解决系统之间的互操作性。从此项目组将方向转为如何与这个系统进行接口，如何进行数据交换的问题上来。

从形式上说，做接口很容易，就是写写代码而已，但实际上需要吃透原有系统的流程和接口，再将惠普的标准系统根据中国航信的实际情况进行二次开发后与原系统对接上。而对接的关键是数据项的对接，旧系统中的数据能够自动转入新系统中，而新系统的变化也能实时反映在旧系统中。

“旧系统是用了好久的系统，我们在进行二次开发的时候就注意了规范性，因此无论是架构、接口还是数据定义、数据项都比较规范。”胡涛说：“而新系统是惠普的规范系统，当然也不会有什么模糊问题。”正是两套系统的规范，使得接口工作变得不那么复杂。

在工程师的努力下，惠普做了一个指针库，将旧系统的数据项通过指针指向新系统的数据项。同时，新系统的数据变换也能通过指针找到在旧系统的“影子”并进行匹配和写入，从而解决了这个问题。

客户服务部的变更管理系统投产后，并没有造成使用人员的大地震。其他业务部门丝毫没有感觉到与以前有什么不同。更关键的是，客户服务部与其他业务部门的流程、数据和知识可以共享，也将系统流程与其进行了衔接。所有的流程、知识和数据都可以共享，彻底解决了变更管理问题。

从开始咨询变更管理，到期间双方发生分歧，到最后找到稳妥方法，做接口进行数据转换，最终解决问题，时间过去了一个月——所幸还是在双方计划的时间之内。

数目惊人的配置项

如果说变更管理是客户服务部的业务关键，那么配置管理则是客户服务部在固定业务流程的前提下，根据实际情况进行个性化调整的关键。

配置管理就像是交通中的一个个十字路口，若想到达目的地，必须在各个路口选择正确的方向。而一旦目的地有变化，又得通过路口左转、右转或者是直行等变化而达到新目的地。因此，配置越多，意味着路口越多，需要的决策越多，系统就越复杂。

在惠普以前所做的项目中，都是为用户的IT部门做配置，所以十字路口一般在几千个左右，连万这个数量级都很少达到。但在中国航信，配置项高达十几万个。

其实，惠普的配置理念与航信的配置理念完全不一样：惠普的理念是用户的IT部门为企业内部服务，数据量和变量有限；而中国航信的客户服务是面对众多航空公司、机场、售票点等行业机构，数据量和业务量非常庞大。中国航信经过整理，粗粗算出了8万多条，再加上涉及其他部门以及次级的数据配置项，总共十多万。这让惠普傻眼了。

中国航信坚持认为，既然有这么多数据项，就得都配置进系统中，一步到位，以免后期返工。而惠普认为，要配置完这么多数据项，系统基本是不可承受的，而且时间上也难以保证，因此只能压缩再压缩。

这其实是IT服务管理遭遇到用户个性化需求的问题，惠普必须解决。

当然，双方需要就此问题进行专题讨论。“我们所做任何讨论的前提是项目能够成功，所以尽量在初期剥离不重要的事情。”胡涛这样给双方的分歧下定义。

协商最后的结果是，中国航信将数据按照重要性和常用性进行分类。先把那些重要的、经常用的数据项放入系统进行配置，而那些不常用的，或者是推测将来会有调整的数据放在后面，以后遇到问题再单独处理。他们按此方法挑选出中国航信认为非常重要的一万多条数据项。

这些在中国航信看来已经是很少一部分的数据，也让惠普忙活了很久。

“虽然剩下的数据项是小十字路口，但是随着业务的变化，其重要性有可能发生变化。根据实际需要配置数据项还会逐步增加。”胡涛为将来的工作埋下一个伏笔。

当实施成为真刀实枪时，双方需要解决的问题还有很多，比如国际规范和实际使用情况的冲突。国际管理是流程型，而航信有自己很多的特点。通过协商，中国航信和惠普最终都调整了流程，实现了管理模式的落地。

“在项目必须成功的前提下，我们双方都愿意为目标而改变。”胡涛的总结既实在又精辟。

                                                                                                           中国计算机报