《2011（第五届）中国金融客户联络中心与卓越服务高峰论坛》于2011年12月2日在北京圆满举行，该峰会由中国金融客户联络中心与卓越服务高峰论坛组委会和呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）共同主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)指导，4PS联络中心国际标准组织进行知识支持，呼叫中心淘人网与呼叫中心与服务外包管理学院协办。活动聚焦于金融行业的客户联络中心与卓越服务议题，现场有数百位金融行业管理人员到会参加。

    以下为招商银行远程银行的总经理徐子颖女士，主题为“加快经营方式转型，推动服务模式创新”的演讲实录。

    徐子颖：大家中午好！上午最好一位，大家在饭点的时候，我尽量挑一些大家感兴趣的内容讲。

    我想说的就是说关于我们的转型，今天主要是讲转型。前面有一些铺垫，我们是怎样在招商银行二次转型下我们怎么做？今天上午时间关系，关于前面这个部分，我就不展开讲，我想说的一个是什么意思？实际上作为电话银行也好，作为一家企业里面的一个部门，你的战略定位和思考一定是跟这个企业是一致的，要紧跟它的步伐去走，这样你才能有生存和发展的空间，才能够得到领导的一份支持，或者说资源的倾斜。 

    我想接下来第二个问题，主要讲远程银行中心转型的探索，大家都知道招商银行有10多年了，在去年3月份的时候远程银行，这个更名应当是一个水到渠成的过程，在我们发展历程当中可以分成三个阶段，成立在04年，接下来的四年我们就在探索怎么把简单的一个客户服务中心，变成一个交易营销的中心，应当说这几年是这么探索的。

    所以从05年时候，当我们推出电话当中能够交易开始，并且全部推的时候，应当说已经开始了这样的一个转变的过程。这个过程应当说是非常的艰难，其实大家可能看到的是我们的成绩，但是看不到这中间的努力。对于一个银行来说，或者对于一个原来的一种人的思维定势来说，把你定义为客户服务，这中间要创意一些模式，你很难说服说这个比较好，因为人的习惯也是有一个过程。

    当时我们是面对银行网点少，然后排队的客户多，尽管电子银行发展得不错，但是客户有时候需要人工来帮助，在这么的情况下我们就开始远程交易。通过这个远程使客户能够在不依赖网络和柜台的前提下，能够通过人工的帮助解决他的服务问题，当初的思路实际上这么做的。为什么这件事能够做下去？实际上我们当时有一个非常好的平台，这是一个基础，也就是说得益于04年我们有一个统一的品牌，所以客户不管在全国任何地方都能够实现他的需要的服务。在实现了交易以后，我们进一步去思考，光做交易的话，可能说你的价值的认同度是有提升的，所以我们觉得既然搭建了这么好的平台，光给客户做了交易，不能提升我们的价值。所以在这样的前提我们就融入了营销，这个营销不是主动的营销，因为我们每天有很多的客户接触点，那样时候应该是10万左右电话进来，我们可以利用这样一个客户接触机会，而且客户的感受度会非常好。

    所以到了去年的时候，我们为什么把它更名为远程银行，我们感觉到在这样的一个交易销售过程当中，我们需要一个更大对我们定位的一种认同，也就是你可能做的事，但是你没有名分。当时我们还叫电话银行中心，这个名字就约束了大家对我的一种认识，认为还是依靠电话在提供服务，你使用了这种交互手段，只是很简单停留在这里。我们当时竭力推出我们一定要用一个新的名词，这个新的名词实际上代表着我们的一个定位的变化，战略定位的改变。所以当时我们就参考了很多国外对于一种具有销售，又有营销的，又有交易的客户联络中心，它的名称概念，所以把它叫做远程银行。那么这个远程银行含义显然要比电话银行广泛得多，也就是说除了电话以外，我可以互动，我可以用网络，也可以用短信，也可以用其他更先进的多媒体，为我今后的发展提供很多方便。

    当时我们把它分为两大块，一块还是保留原先的电话银行，另外一块我们叫空中银行，空中银行这个名称是来自于台湾，台湾很多家空中理财，所以我们感觉到这个空中可能代表着一种远程服务另外一种含义，所以我们就在这个时候把名称改了，把这个部门的组织架构也改了。也就是说服务继续做好服务，空中一块主要是做营销。

    我们感觉到在这个过程当中我们应该去做什么，我们一直说为客户提供最新最好的服务，最重要就是说要以客户为中心，以客户为中心这个口号，应该说每一个银行也好，或者说公司和企业去愿意这么做和这么说的，实际上能不能真正做到这一些？我们用哪些东西去满足客户的这些需求，这里面实际上我们有很多很多的实践成功经验，对于国外的银行当中，我们感觉到做得非常好的一家就是美国富国银行，真的是以客户为中心，做到小微企业，他的所有客户比如说200万以下，都不需要你提供什么公司营业执照，不需要你提供信贷评级，都可以给你发放贷款。就是这个小微企业，而且不通过网点，不通过客户经理，但是通过远程渠道去做的。当然美国信用环境也是比较好的，所以就靠这样一种产品，实际上就满足了很多很多客户的这种需求。

    所以实际上我觉得以客户为中心，其实除了服务以外，还有你的产品，还有你的客户真正需要什么，你要去了解，然后在能够控制银行风险的，或者说企业风险的前提下，尽可能去满足客户的需求。我们说客户需求很多，比如说我们的便利通道，比如说良好的售后服务，还有很多一种保值增值最根本的需求，所以实际上我们是需要客户发现真正的内在，他要的是什么，我们提供给他什么，这样才会有客户的忠诚度。

    所以说我们作为银行需求来说，我们可能更多从服务角度出发，我们觉得作为客户需求内涵是在不断的丰富，也就是说需求可能要求越来越高。所以你用他的一种被动满足客户的需求，还有是你主动去满足或者说为潜在的客户需求能够做到领先他一步，这样对于客户来说，就会提高对你的一种信任和忠诚度。

    我们觉得作为服务行业来说，首先就是保证客户的一种服务体验，接下来是需要客户的满意度，一次解决率等等，这其实就是客户最基本的，但是也是他最需要得到的一些方面，所以我们需要这样一个基本需求，加上提升的专业团队和及时性，还有连贯性的一些服务。
 

    我特别赞同颜晓滨主席上午讲到的，就是成本的问题，其实我们现在也是面临着很大的成本问题，我刚才跟他沟通，说到我们的问题，现在每分钟的接通成本到底是多少，在座企业和银行是不是有这样的需求，有没有这样的一个考核，其实对我们来说，我们这里是这么多年以来一直是有分钟的成本，为什么呢？因为我们实际上是我帮着客户服务了以后，因为目前来说还是一个成本中心，成本中心要有成本，所以每年到年底的时候，我的所有的成本是根据来电量分摊到各家分行去，这样每年必须有一个报表出来，说这个跟踪给你接了多少电话，解决了多少问题，我们以每分钟的成本去摊的，过去是每秒。所以实际上对我们来说是一个很长的很严峻的考验，怎么考验就是你的服务质量不停的下降，客户满意度要持续上升，但是你的成本不能上升。比如说总的服务量多了，你的单位成本不能有增加。所以这么多年以来，我们致力于在效益、规模、质量当中取得一个平衡，所以我对下面部门每年有一个KPI指标考核，平衡积分卡的考核，第一条就是采用维度，服务行业采用维度怎么去考核？我现在对他们的考核，让他们自己和自己比，然后自己在整个团队当中比，然后自己排名。这样要在接通率和服务水平，服务质量，以及他的人员成本当中要做一个平衡，不能说成天对着我说要给我人，我给你人是可以的，我给你人然后你把这个成本摊进去，你这个财务维护就下去了，所以必须找到一个平衡点，我要保证我的服务质量，要保证我的接通率，同时我还要考虑人员成本。所以我们一直以来考核了已经有两年了，今年是第三年，所以即便是这样的一个以服务为主要的，就是电话这一块也是这样考核的。现在所有的经理，包括下面一些骨干，都会有这样的一种成本意识。

    这里面通过这些改良，通过我们做了一些互动，做了一些技术创新，这样确保客户的满意度不下降的前提下，我们减少成本的投入。具体来说，其实我觉得在这里讲了很多的价值，但是我感觉从我的体会上来说，战略是最重要的，也就是说这个呼叫中心在你这个银行里，在企业里有没有地位？你的战略定位是最重要的。当然我们说有很多，比如说渠道价值，营销价值，这个都是可以体现出来的。他定位于什么，赋予你什么职责？然后在这个职责可以做什么样的事，往往我们有一个难题，就是很多时候我们需要用我们的结果去证明我们的价值，但是这个结果本身的产生就需要有很多的政策，才会有结果出来。如果没有政策的话，可能就没有结果，也就是说本身不赋予你某一种职责，你根本没有这样的权利，或者没有这样的职能去做某一项事情，那么你的结果是出不来的。所以我们就难在你要用结果来证明自己，但是这个结果又需要你有这样的一种机制，让你产生结果。我们其实这些年就在这样一种矛盾过程当中，就不断在做，用各种方式去做。

    大家可能觉得我们做得很好，因为领导很支持，其实也是领导很支持，但是这个支持是怎么会支持的？作为银行当中专业是什么，金融不是呼叫中心，对于呼叫中心我们是少数的，也就是专家，所以你要能够让他了解你能做什么，你能做好什么，这个是非常重要的。

    这个就是我们组织架构，在这个组织架构下面主要有这么几块，一块是空中理财，这就是战略定位的问题。前面说了招行的转型，就是招行希望在二次转型集约化、低成本，然后低的资源投入和高的产出，是这样的一种战略思维。根据这样的战略思维我们必须得迎合它，必须跟它是一样的步调，我们必须打造财富银行的印象出来，我们应该怎么做？我不能说接通率98%，客户率98%，其实这肯定是不够的，那么你的价值也不会提升，所以我们推出了空中理财。经过分析以后，我们对客户群分析以后，我们发现高端客户有经理管，有私人银行专门的人管，很低价值的客户本身一张卡也没有多少钱，也很难理财，所以我们就叫终端客户。终端客户是有些钱，但是不是很多，客户经理管不过，我们把客户群分析了以后，我们感觉到终端客户应该要管，而且我们要管得更好。这个终端客户可以采用集约化的方式来管，我们有很多优势的条件，比如说可以群发相关一些投资策略，也可以发电子邮件，可以跟他互动，然后可以跟他有联络。

    所以在这样一种情况下，实际上我找到了我自己的服务客户群，然后把它做大，这样我就可以在这一块上面显示出优势。还有关于空中贷款，贷款相对来说是资源比较大，我不可能我创造一种模式，在我这里面所有的业务都办理，所有人都不会接受，我们采用了三种模式，一个是在线受理，我和网点客户经理共同来完成这笔贷款。还有主动授信，我们也是找到好的客户群，优质的客户群，然后跟他建立这样一种关系，你主动授信你怎么和客户去建立这样一种授信关系，所以这就是第三点电子化的签约，我们用电子化签约的方式，让这些客户能够在线完成他的贷款申请需求，以及最后的贷款。

    这一块今年是受到整个贷款整体紧缩政策的影响，所以我们还没有做得特别大，但是一旦说宏观政策有所放松的话，随着客户需求量的增加，这里应该还是很有发展潜力。银行主要的业务，实际上理财就是把客户的钱吸引进来，然后把我的钱放出去，这个其实是银行最基本，最本质，也是最重要的业务，我把它紧密结合起来，放在我这里做，只要把这两大块做到了，实际上今年我的这个方面的优势就能够发挥出来。所以实际上在这样的一种思路下，其实今年的产品销售做得非常好，我没有刻意去做什么销售，但是实现了去年的翻番。全年理财产品和基金销售能够超过1200个亿，所以基于这样的一个情况，我们未来就是希望把这个远程银行变成一种创新型的银行。有很多原来大家没有想到的，包括渠道，包括说其他的方面，来给我们进行补缺。

    通过这样的一种手段，能够来提升客户管理的价值，然后提升我们价值中心，提升远程银行作为价值中心这样一种的发展方向，通过对于客户的经营，提高客户的忠诚度。所以未来我们希望是打造成为招商银行一个新的价值中心，在整行当中，在客户经营财富管理和贷款支持，和支付方面能够发挥更大的作用。

    今天由于时间关系，我只能简单给大家说到这里，谢谢！

    该文章为呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）原创稿件，转载请务必注明出处。