《2012年度中国联络中心与BPO产业大会》于2012年4月12-13日在曾召开APEC领导人会议的上海国际会议中心隆重举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS联络中心国际标准组织指导，4000余位海内外嘉宾参加了该会。4PS标准全球发起人/CNCBA主席颜晓滨、人力资源和社会保障部科学研究院副院长/中国劳动学会劳动标准委员会会长王竞等来自政府及企业的50位中外嘉宾就“呼叫中心标准/联络中心标准”等主题进行了50场演讲。
中国惠普客户互动中心全面客户体验与胜任力发展经理李洲做了主题为“运用胜任力体系促进呼叫中心人员发展”的演讲。如下为活动现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登陆：http://www.51callcenter.com/2012
主持人：下面我们一起来听一下中国惠普客户互动中心全面客户体验与胜任力发展经理李洲先生为我们带来的演讲，运用胜任力体系促进呼叫中心人员发展。欢迎。
李洲：非常感谢主办方和主持人，很高兴有机会做这样一个沟通和分享。首先做个自我介绍，我叫李洲，来自中国惠普客户互动中心。我们这个互动中心实际上是惠普面向客户和渠道合作伙伴的销售窗口，在上海和重庆都有Site，实际上我们也是连续几年的中国最佳客户互动中心。今天我们的演讲题目是，构建胜任力体系，促人员素质发展。也是想把惠普这两年在胜任力体系和人员能力发展方面的经验和心得跟大家做一个分享和交流。
实际上胜任力这个概念我相信在座大多数同仁都已经听说，因为这几年这个概念真的很火， 但是真正去做的很少。我也跟很多同仁有过交流，有的人说这个事我不知道怎么做；有的说做这个很折腾，要花很多的钱请咨询顾问，这个钱花的太多，可能不值得；还有一些觉得这个做了不知道有什么好处，所以不做。我今天给大家做一些分享，某种程度上给大家做一些借鉴。惠普的经验有两个方面对大家来说是比较有帮助的。第一个我们这方面的东西在做，的确也看到了一些成效，所以我们可以回答怎么做，能不能做，以及有什么好处的问题。另外一个更重要的因素是，实际上我们惠普做这一块东西的时候完全是以运营部门主导的，没有请专家顾问，没有请专家公司，没有花一分钱。所以完全是通过内部挖潜的形式做成了我们内部一套初步的体系。相信大家在这样的一个经济环境，没有一家公司说自己不差钱，不差钱的环境下怎么做点事情出来，可能这个经验对大家也有一些借鉴。
好的，我们回到今天的主题，这一页实际上我们是在胜任力发展方面的框架，我今天只带了三页的PPT，非常的简单。首先大家会看到最底部是叫胜任力模型，这个基础上我们有四个方面的工作，培训管理、绩效辅导，职业发展和招聘管理，在这几方面我会跟大家介绍我们的经验。首先是胜任力模型，我先介绍一下胜任力是什么样的概念，实际上胜任力是上世纪70年代美国的麦克米兰提出的一个概念，就是说在一份工作上做的好和不好的人之间，他的核心区别是什么。我们打个比方，同样是电话服务代表，有绩效很好的服务代表，也有绩效不好的服务代表，决定他们差异的因素是什么？一个是研究生学历，一个是大专学历，因为前者学历高的所以绩效就好吗；或者说是这个是女孩子那个是男孩子，女孩子就好吗；还是说一个是有经验一个没有经验，有经验的就好吗？哪些因素决定了人和人之间的绩效差异呢？实际上这些特征就是胜任力的特征。打一个比方，作为一个电话服务代表来说，可能耐心和信心是代表他能成功的一个很重要的因素，所以这就是电话服务代表胜任力的核心。我们把它提炼出来做一些处理以后，形成一个模型，这张也是我们草案的演示图，它也不是我们实际用的东西。但是它的概念是一样的。大家可以看到，实际上我们把呼叫中心运营部门的项目经理胜任力提出来以后我们也列了9点，从左往右，越往左是内隐因子，越往外是外显的因素。内隐是一个人内在的特征，这个人的特征可能是不容易轻易表现出来的，外显就比较容易考核，比如说项目管理技能，他有没有做过项目，这是很容易考察很容易看到的。这个人是不是结果导向的人，是不是客户导向的人就不容易识别了。大家会看到左边的东西比右面的多，因为胜任力的特征绝大多数都是内在的特征，相信大家都有很深的体会：一个人做的好不好，更多是内在的东西而不是他的技能来决定的。
中国惠普客户互动中心全面客户体验与胜任力发展经理李洲
我们看上下两部分分别是基准胜任力和区分胜任力，基准胜任力就是讲这个人能不能做这个职位，能不能做到一般水平，我们叫“称职的项目经理”，他必须符合上面这些要求。而区分胜任力是解释了一般的项目经理和好的项目经理的区别，如果它具备下面的这些能力就有机会成为优秀的项目经理，如果只有上面的那就是一个称职的项目经理，如果上面的都没有这个人就不适合做项目经理。当然我们这一页比较简单，它还不足以成为一个胜任力的模型。我们还要每一个胜任力特征进行分析，描述和定义。比如我们说结果导向，结果导向做到什么样才算合格呢，我们把结果导向分成四项，第一档是最差，第四档是最高，那么他的表现怎么样我们把它定义下来，然后做一个评估。比如说在这个职位上结果导向它做到三级就可以了，灵活性的话要达到四级，这种情况下我们就形成了一个完整的对这个职位的人形成了一个完整的能力的要求。不同职位可能会不一样，这个职位在这点上要两级就行了，另一个职位在这点就是四级，不同职位的区分我们也可以看到。
说到这里，各位的脑海里就会浮现出，假设你对职位有这样的一个胜任力的模型放在这里的话就很清楚，如果我要招一个新的人，我要招一个什么样的人，我要考核他的哪些能力，哪些特征，他进来以后就能够成为一个好的人员，其实这样一个蓝图就呼之欲出了，这就是我们讲的招聘管理的部分。你招人的时候就有非常清晰的概念，我们要怎么样招人，怎么考核他就很清楚了。当然如果更进一步的话，我们再导入一些结构化的面试方法，包括行为面试法，情景面试法等，那么我们在选人方面的精确度、识别度就会非常高。
第二个部分是培训管理，培训管理也是胜任体系当中一个非常非常有趣的东西。我们来看一页在这里。这是一个我们叫胜任力自测与知识库的平台，我们做了一个网页形式的知识库，这上面只是一个草案。我们可以选择一个职位，比如我今天是一个QA，我选QA，我们有几十道的问题去侧你自己去选，选完以后有一个结果告诉你，假如我们有10条胜任力的特征，每个要求是怎么样的，在这个要求上你是高了、正好、还是低了，都会有一个清晰的结果出来。更重要的是出现这个结果以后，我们后续会有一系列的知识库平台跟它做一个衔接。打一个比方，我的职位在销售技巧方面要求是四级，而我只有两级，针对这个两级你要达到四级需要哪些培训，哪些知识库的文件是你需要看和学习的，或是图书馆里面哪些书是要读的，或是你要做哪些练习才可以达到这样的要求。当我们的知识库和培训这套平台和胜任力平台结合在一起的时候就可以看到，我们所有的培训，人员发展方面的投入就特别的有针对性。因为每个员工都很清楚，每个主管和经理也都很清楚，针对这个员工我们需要提供一些什么样的资源帮他发展才能够达到他这个职位的目标和职位的要求。这是一个培训管理的部分。
我们看第三块是绩效辅导，当我们跟员工沟通的时候，这个员工我们要从哪些角度评估他，我们每个公司都有自己的KPI，除了KPI以外，能力和技能方面我们如何辅导他呢，我们也完全可以基于我们前面说的胜任力模型，它在哪一档，我们要求辅导他哪些方面，基准胜任力，我们首先确保上面他可以做一个称职的员工，达到以后再发展下面的，帮他成为一个优秀的员工，这是一个在绩效辅导方面的内容。
还有一个也是非常好玩的东西，叫职业发展。职业发展实际上跟我们刚才讲的培训管理使用同一个平台。如果我是一个QA我就去测关于QA的胜任力是怎么样的，在什么样的水平线上；同样如果我今天是一个QA，我希望我职业生涯的下一步是一个运营主管，作为运营主管我有哪些要求，哪些地方是不足的，我怎么变成一个好的运营主管呢，其实在这个平台上，我们用运营主管的问卷也可以做一个测试。可能第1、2、3点是你需要加强的，那么怎么加强，后面知识库平台都会衔接上去；那么第4点是说你已经达到要求了；第5点是说你特别棒，超出要求了。这个员工就能够非常清楚，如果他想做一个运营主管，他应该在哪个方面学习——很清楚，在1、2、3点做就可以了。在这种情况下我们会看到，整个呼叫中心，从员工到主管到经理，其实就有很清晰的路线图，就是我们在招聘一个人的时候应该招聘什么样的人；在培训角度，如何有针对性的培训员工，根据你这个职位，你的能力状况，你应该参加哪些培训；到绩效辅导到人员职业发展，都是非常有针对性的去做。通过这个胜任力模型把人力资源管理的方方面面串联起来，形成一个相对完整的体系，这就是我们说胜任力体系在人员素质发展方面带来的一些好处。
前面我分享的是框架性的东西，前面也提到，我们的经验可以给大家一个参考，是说如果你有一套比较清晰的方法论，实际上我们也可以借助内部挖潜的方式，形成自己做的一些东西，在座的同仁有什么问题吗，我们还有一点时间可以做一个交流。
提问：我想问一下你做这个胜任力模型的时候用的是什么方法，还有你怎么回避社会强权效应？
李洲：很好的问题，坦白说HP也没有独门秘笈，基本上胜任力模型构建的方法如果出去买几本书的话，各种各样的方法都有，比如工作分析法，关键行为访谈法等等，其实我们也是用的这些通用的方法，因为刚才讲了，我们这边也没有什么专家顾问，也没有什么大学里面的教授，我们用的都是特别简单的方法。实际操作方面怎么去规避一些社会强权效应的话，这是一个很好的问题。我们把它当成一个辅助的工具，我们并没有把它跟绩效挂钩，并不是说你达不到123的标准我就扣工资，这只是一个个人发展的平台学习工具。从这点角度来说带来的负面影响就会比较小。
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