近日,央视新闻报道了由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）、贵阳市人民政府主办，国家工信部、人保部、贵州省人民政府等相关单位指导与支持,4PS国际标准作为评选标准的客户联络中心行业奥斯卡奖-《“金音奖”2014中国最佳联络中心与CRM颁奖典礼》系列活动。 

新疆泰盈科技作为外包行业代表荣获“金音奖”2014中国最佳外包客户联络中心奖（呼入服务）；

中文:新疆泰盈科技有限公司

英文:Xinjiang Taiying Technology
所在行业:通信业 所在城市:乌鲁木齐

员工数量:1,000 座席数量:800

服务号码:10086
 

最佳案例：

新疆泰盈科技有限公司是中国西北部最大的呼叫中心与服务外包企业，是国内最大的呼叫中心与服务外包企业——山东泰盈科技在新疆设立的全资子公司。是新疆移动的重要合作伙伴，主要运营新疆移动12580、12559、10086呼叫中心业务，拥有员工700多人，其中少数民族员工200多人。
 

公司在迅速发展的同时，大量吸纳大中专毕业生就业，促进社会和谐，进一步稳固国内行业领先地位，继续保持高速发展的势头，利用新疆广袤的地理与人文资源，在新疆打造建设全国最大的多语系服务外包业务交付中心，包括呼叫中心外包交付中心、非语音类数据处理外包、电子商务后台处理服务中心等，以及建设面向亚欧地区的外包业务交付基地—“丝路声谷”，打造在“企业规模”、“外包深度”、“外包产值”等方面稳居全国领先的服务外包产业集群。

以下是我公司在10086项目运营过程中总结的管理心得： 

一、敢做管理实践先锋：

在客服管理工作中，我们认识到，由于行业的特殊性，客服工作在外包通信业中，具有极强的模仿性。通信公司间的竞争，不单单是产品的竞争，在更大程度上，是售后服务的竞争。但在资源共享的市场经济中，获取信息的方式和途径日益增多，在这种情况下，当一家通信公司提出了具有创新性和效益性的服务模式，则会在短时间内被同业竞相模仿，最终由领行业之先变成了泛泛之辈，由光彩夺目蜕变成暗淡无光，此时，企业则丧失了核心竞争力，不能称雄市场。

鉴此，我们必须继续解放思想，用科学发展观来武装自己，通过树立创新性思维，不断地探索，在实践中总结经验，分析形势，坚持创新，不断改革自己，改善服务经营模式。通过提高服务水平，实现服务促营销，全面发展公司业绩，提高公司的知名度。

新疆泰盈公司从成立到现在，将近1年时间，纵观这1年公司全年的工作，基本在按照规划思想执行，努力朝做外包行业“服务标兵”和通信行业“引领者”的目标奋斗，也取得了一定的效果，我们总结出，对呼叫中心运营的管理有三点心得：

　　第一，是依据平衡计分卡原理，建立了客服中心运营指标监控体系，以实现呼叫中心的规模化经济运营。

　　第二，是从锻炼人、培养人、发展人出发，运用案例教学、项目实践的思想，持续开展基层管理人员执行力提升活动。

　　第三．是导入职业素养项目，并将员工职业素养要求细化为可评价的行为表现，融入到员工岗位评定和绩效评价体系当中。

　　三个发展特点和一个矛盾。身处通信行业，在发展中的首要特点：考核指标导向在运营中的地位较突出，人工接通率、10086客户满意度、投诉处理及时率和公司对客服中心考核紧密相关，达标实现客服中心“以客户为中心”的基础和根本。

　　第二是发展规模、方向和公司发展强相关。公司的发展规模、服务标准决定着客服中心的发展方向和规模，如今这个大型集中化客服中心就是中国移动浙江公司在服务发展上的缩影。

　　第三是客服系统的先进科技手段运用较广泛：庞大的人员规模、海量的人工/自助呼叫量，决定了客服中心必须是电信级的服务标准，在这当中，各种先进的呼叫中心科技手段使用层出不穷，是建立在人员密集型的集中化管理基础上的标准化和信息化。

　　当前的主要矛盾，也是一直致力于追求解决的矛盾是达成指标，为企业创造价值和提升解决能力，愉悦客户体验之间的矛盾，这也是我们在实际运营当中需要持续改进和解决攻关的矛盾。 

二、以人为本，提升员工职业能力

首先，人力资源要和一线管理人员、客服人员多交流。人力资源是客服中心最大的财富，客服中心本身是建立在人员密集型的基础上，科技应用型组织，平均年龄只有22岁，大专以上学历占32%，本科以上仅4%，年龄小、学历低、阅历浅、个性强的特点表现明显，如何因势利导，不但关乎组织发展，也是企业重要的社会责任。我们重点对一线基层管理人员导入了基层管理人员执行力提升项目，实践案例教学、项目实践思想，对一线客服人员导入的是职业素养项目，融入岗位评定和绩效评估，以推拉结合，自主自发的营造健康运营机制，和谐组织环境。 

基层管理人员其实是兵头将尾的最关键，我们对基层管理人员的工作能力，特别是执行力的提升非常重要，值班长、质培师在不断的成长，有着努力向更高职位的角色锻炼的强烈意识。在10086项目当中，我们从四个方面入手，工作目标是锻炼人、培养人、发展人。指导思想是案例教育、项目实践，固化规范管理标准、方法，传承管理经验。参与人员就是基层管理人员，话务值班长以上的生产骨干。我们主要运用的形式是执行力提升项目系统培训，形成了《一线管理者工作手册》。针对更高级别的管理者，如：中心经理，通过竞聘的方式产生，形成了《中心经理工作手册》。阶段性的固化-优化-再固化的管理方法，形成案例库，做好管理者的传帮带。 

在10086项目开展中，是以我为主，咨询为辅的非常规咨询项目，打破的是以外脑为主的常规运作模式，在项目初期就有大量的一线管理人员参与调研、讨论、案例制作、手册编制，是名副其实的“我要”项目。那么在这个方面我们分成了三部曲，设计标准、达成共识，通过实验加培训推广，以我为主的全程参与，来固化经验，提升管理。最后成果展示，效果体现于执行力，彰显出生产力。 

在项目运营过程中，运用三个维度：产量管理、质量管理和团队与信息管理，而这些基础数据都来自于系统，教学和案例。通过产量、质量和团队信息来展现出具体的一些应用，将一线管理人员从日常工作的三个维度入手，形成管理模式，很好地具备了操作标准和规范。除了系统出来的一些数据以外，通过我们基层管理人员的项目执行和跟踪检查，形成一些案例，改进计划和改进意见。数据多为系统自身所产生一些具体的数据，比如说上个月的指标值如何设定，实际达成的产量怎样，回访满意率具体有哪些数据，都在客服系统的报表中提炼出来的相关数据。 

固化了管理方法以后就形成了工作手册，在全面写实、梳理一线管理人员工作的基础上，结合主要的管理目标和过程，形成《客服中心一线管理者工作手册》和《执行力项目经理工作手册》，作为一线管理人员和项目经理的工作指南和行动标准，予以管理方法的固化，极大地提高了工作执行力。而在一线管理人员全员培训的基础上，专设“三月制执行力项目经理岗位”，通过竞聘产生，专职负责管理标准落实督察，阶段性地项目开展。 

在执行力上升文化的同时，基层管理者的职业素养是我们时刻去追求的，所以客服中心适时地将基层管理人员的职业素养引入到其中，以期从根本上解决工作目标、工作态度等问题，形成终生学习，自我学习的良好修身习惯。这是我们客服中心基层管理人员职业素养的一个体系图，首先从素养要求的四个维度，行为准则的一、五、九来展现。一个目标是成为优秀的管理者，五个注重是注重客户需求、注重工作细节、注重团队建设、注重总结汇报、注重制度落实。九种能力：目标计划能力，贯彻执行能力、分析解决能力、协调沟通能力、总结创新能力、时间管理能力、师人育人能力和标杆超越能力。这个一、五、九，让它彰显出素养和表现的四个维度，以身作则、培育下属、关爱员工和锻造团队。 

一线客服人员如何来全面提升职业能力，首先是解决一线客服人员的六个问题，当前的六个主要问题可以用简单的几个方面来表述：对生活没有明确的目标、对自己不进取、对工作不负责、对同事不合作、对顾客不关心、对企业不忠诚，这是在日常工作中，一线人员所存在的问题。而针对这些问题，我们要用工作目标去持续解决和克服问题，所以我们采取的是让大家明确企业目标与个人使命，用积极的心态自主自发，主动积极和个人领导；良好的工作态度责任心，良好的团队合作氛围；熟练掌握沟通技巧和方法，牢固树立顾客满意的意识，以客为尊；良好的行为素质习惯，自我学习，终身学习。结合呼叫中心特点，确定诚实务信，爱岗敬业，以客为尊、团队合作的团队文化。 

职业素养不是说在嘴上，讲在课上，而是更多地融入到员工的绩效考核于岗位晋升当中。以解决工作素养要求和实际工作的两张皮，以及使得客服理念成为理论的空中楼阁。所以我们是持之以恒地开展一线员工组织认同满意度调查，在公司成立近1年的时间里，每月都会对一线客服人员进行满意度调查，调查结果发现员工的满意度呈逐渐上升趋势。而在绩效考核中主要把员工行为素质、团队合作占到了员工月度绩效的16.5%，使大家认识到作为一个组织中的一员，作为团队我们是为了一个共同的目标，彼此依赖、彼此信任，同时也要强化绩效来管理。所以主要的评分依据是客观、可衡量、有依据可查，同时也把这些也作为客服人员季度晋升和月度绩效考评挂钩，如果该员工季度的平均考核在良好以下的话，将得不到晋升，最终实现的是员工行为可评价，评价标准可衡量，衡量结果可考核，最终考核定晋升。 

三、精细管理，尝做呼叫中心的标杆

我们依据平衡计分卡来建立客服中心运营指标监控体系，作为呼叫中心的一个指标体系来讲，基于平衡计分方法的主要有四大领域：关键绩效领域，重点是运营质量，运营效率和运营效益，这个主要涉及到内部运营管理；财务领域是收入增长、构成、成本节约、生产力改善和资产运用，这是一个企业经营目标；学习与发展关注的是员工满意（激励、授权、合作），员工核心能力，信息系统支持能力；客户与市场，甚至客户从接受服务当中获得的体验和价值，以提高客户满意度。我们重点的是在内部运营上着力，下决心做好质量、效率和效益的三提升。 

应该说这三个方面是科学运营的一个铁三角，这是我们的理解，因为三角形，始终认为是最稳定、简单、有效的图形，也是我们在进行内部运营的管理铁架。质量是客服中心最大的触点当中被客户感知，从而带来客户忠诚的，如何管理质量，那就至关重要。效率尤其是规模型的呼叫中心的运营好坏，是与生产力的发展强相关，而科技解放生产力是解决规模问题的关键。技术不仅是运行更具效益率，同时还对企业的决策作出预先准备，而不仅仅是事后反应。很多年来，更多的企业是把客服中心视为成本中心，而事实上，效益的显现让我们陆续地走出了成本中心，它应该是公司接触客户、挖掘客户、挽留客户、改进客户关系的一个最好工具，是用服务创造更有价值的客户，来达到公司最终增加利润的目标。 

质量管理全局图就是从三个维度构建:

一是语音系统的整体质量;

二是热线服务的人工接通率;

三是最关键的客服代表的整体质量。

我们要让客户感受：零等待，尽快保障热线接通；零距离，解决问题速度最快；零差错，解决问题的准确性和服务态度好。在这服务体系中，同时增加了一个检测手段，来检查客服人员的整体服务质量，用一次性解决率、客户感知度和通话效率来评价整个电话服务质量。 

1、服务质量控制

从指标体系来讲，我们可以把它细化为三大重点指标，一次性解决率、投诉处理及时率和客服代表整体素质合格率。要达到这一关键指标，首先是把好招聘关，加强培训、辅导、质检、引导转接、投诉控制和系统支持，对此我们明确了整个指标体系的各细项指标值。

用实时的服务过程监控，事后的质检考评回放，进行服务质量的测评。大家看到一个平衡杠杆是多人质检和一人质检，我们同客服人员传递的是，既要做到实时地监控，也要让大家感到开开心心被扣分，而不是警察与小偷的关系，所以最终形成的不是一人质检，而是多人质检，而多人当中就有客服人员自身的一分子。

2、提升服务效率

精细的运营是实现规模化呼叫中心的经济运行，我们主要从六个方面来优化服务质量，增加生产效率。首先从话务数据分析、预测，到排班管理，考量实际出勤，实时监控和报表分析。在这方面同样有几个维度的指标来衡量，抓住接通率指标是衡量服务水平的基本要素，从话务量、人员、处理时长、排班和系统支撑来体现各个指标的相互关系和监控，更多的是应用技术、系统来保障它的支撑能力。

3、创造服务效益

每一个呼叫中心不仅仅是呼入服务，还有呼出服务，在呼出服务中如何管理这个营销指标，以实现效率为基础的效益提升，所以在服务效率上，我们重点抓的是电话营销的收入额，也是从电话营销效率、营销效果、营销质量确定每一个指标要素，来衡量每一个营销的活动。

四、展望未来，构建客服服务互动中心

以互联网的思维来构建新一代的客服中心，我们经常在说，主题是移动互联，连接你我；我们的愿景是借助互联网，通过自助互动，共享沟通模式；达到的目标是沟通多样化、专业化、开放化、价值化和分布化。由此来构建基于客户体验的客服中心的价值实现，由成本中心转向价值中心，是呼叫中心的努力方向，在全球范围内领先的呼叫中心是充分利用贴近消费者的优势，发掘客户需求和习惯，有效管理客户关系以及客户体验，创造持续的客户满意和客户忠诚，促进客户、企业的价值提升，实现自身价值的演变。 

从客户接受到客户满意、客户忠诚和客户价值提升，建立统一的评估模型，站在战略的高度来看待整体的客服中心价值贡献，对企业进行有效的沟通。这就是说我们建立的是专业的价值评估整体框架，全面调查、理解外部的客户感知价值，全面调查理解内部的运营价值来判断，提出基于呼叫中心行业转型与发展趋势的价值判断走向，提升价值评估的主要显性表现与深层次内涵，在整体框架基础上，建立企业内外沟通的实施方案。 

当然，在管理过程中，发现仍然存在很多问题，包括业务上和内部管理上：

第一方面：管理者本身不足

要点：威信

1） 过于人性化，缺少威信：

2） 执行力方面缺少韧性：在制度执行方面；

3） 未能与同事达到共鸣效果：同事给予管理上的支持力度不够；

4） 各类培训不完善：包括思想、业务总结分析、营销技巧、消费心理等等方面；

5） 自身思想存在不成熟的地方：

第二方面：团队成员的不足

1） 上进需求欲望不足：日常自身学习不足等；

2） 自身综合素质要求不高，自由、散漫：

3） 大局观不强、小团体利益作祟：

4） 自身工作目标性不强：

5） 主管能动性欠缺：

6） 缺少总结分析能力：

7） 岗位工作态度-无所谓：如果同事觉得个人工作无所谓或直接影响团队和谐建设及不利于管理，那么就请你主动离开；

第三方面：2014年管理目标：将10086呼入项目打造为一支高效、和谐、有战斗力的队伍！

1） 建立威信：将改变以往其他分公司的某些管理模式，适当的增加“专制性”，减少民主性；

2） 加强制度执行力度：

3） 用人管理方面：借用原蒙牛集团牛根生董事长的用人制度：

有德有才，坚决重用；有得无才，培养使用；

有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用；

诚信待人，认真做事。

【说明】“德”的个人理解：包含品质和品德，品质指个人综合素质问题；品德包含职业素养，职场修养、团队荣辱观

公司对员工的态度和积极性非常的重视：

1）对不利于团队建设或管理的不手软：通过2014年年底调薪及日常招聘工作看，就目前的薪金构架，不担心会出现“用人荒”；

2）如果任何一个同事觉得管理者日常管理工作不得体，可以直接向上一级领导反映，要求在三个工作日内给予答复。

3）就工作上需要的资源，全公司各部门积极配合协调，尽可能的满足团队工作的需要。

金音奖期间，国家工信部软件服务业司史惠康、贵州省委常委/贵阳市委书记陈刚、贵州省人民政府副省长王江平、贵阳市人民政府市长刘文新、副市长高卫东、中国呼叫中心与BPO产业联盟（CNCBA）主席颜晓滨、CNCBA副秘书长蒋建军、51Callcenter执行总裁唐爱琴、大地保险监事会主席郭敏、苏宁云商运营总部执行副总裁范春燕等出席了相关活动与会见。