呼叫中心是一个劳动力密集型的行业，人是主要生产资料。呼叫中心的人力配备规划，实际上就是呼叫中心的生产计划。传统制造业的生产计划是预算、物料和人力的复杂关联计划，也叫企业资源计划，又称 ERP 。相对于制造业，呼叫中心的生产计划具有其鲜明的特点。

呼叫中心，又名客户联络中心，是企业与客户沟通的桥梁。随着技术的发展和人类社会的进步，这个行业也紧随时代步伐，发生着日新月异的变化，但其本质不会变化，那就是作为一个渠道，受理客户与企业相关的诉求。这个特性决定了这个行业的人力配备有着区别与其他行业鲜明的特点：工作量的多寡不是由计划说了算，工作量的分配也无法完全按照员工最舒适的方式来安排，或者按照员工使用效率最优的方式安排班表，而是客户的服务请求数量和发起的时间决定呼叫中心的人员需求和工作方式，其中企业的服务战略目标和客户服务特征会影响到整体的人员利用率，进而影响到人员配备需求。

下面将以外包呼叫中心 W 为例，介绍一下呼叫中心行业人力配备的主要特点和方法。

一、基准话务量的预测

呼叫中心的人力配备也就是呼叫中心的生产计划，而生产计划一般是以年为单位，所以，呼叫中心的基准话务量预测一般情况下以月度为单位，预测全年 12 个月的话务量分布情况。另外，以月度为单位来测算，一方面是考虑了薪酬周期和劳动法的工时要求，另外一方面就是充分考虑了各行业的呼叫中心的话务量在全年各月并不是平均分配的，各月话务量均有所波动，在通信业、银行业、保险业、航空业、电力等行业的呼叫中心中，业务忙闲季表现的特别明显。

对于这一特点，究其原因还是要回到呼叫中心的沟通客户的本质上。每个行业的产品不同，客户行为也千差万别，所以不同行业的呼叫中心话务量全年分布规律就存在了时间和数量的差异。

那么，在进行呼叫中心年度基准话务量预测的时候，要考虑哪些因素呢？首先，收集历史数据，分析出往年各月份话务量的分布情况，这是我们测算的基础。其次，要了解企业未来战略扩张的目标，了解这个目标是为了获取话务量的增长率，因为企业扩张的最终落脚点是更多的产品为客户所消费或者更多的客户消费了产品，无论是哪一种，客户服务请求数量势必增加，当然企业扩张活动也是按照一定计划来推进的，这个推进计划也将最终影响客户服务请求发生的时间属性。最后一点，要考虑企业的服务指标，比如接通率、服务水平，客户需求发生量乘以服务指标所得到的才是基准话务量，服务指标的要求越高，需要服务的客户需求就越高，基准话务量就越高。

W 中心为一家外包呼叫中心，呼叫中心中业务类型全面，从传统制造业到互联网、金融、保险等行业均有涉及。该呼叫中心企业在编制全年生产计划时，对各业务基准话务量预测的精准度要求较高，因为这是人力配备的基础，呼叫中心人力配备时的基准话量预测的典型案例在这里基本可以见到。

二、人员产能测算

人员产能一般是以小时为单位来衡量的，比如每小时处理多少通电话。理论上讲，员工在 1 小时内可以处理的电话数量 =3600 秒 / 平均每通电话处理所需时间，假设某呼叫中心每通电话通话时长 300 秒，话后处理时长 60 秒，那么客服代表 1 小时可以处理 10 通电话。但是实际情况，是这样的吗？

要来回答这个问题，我们需要将客服代表的排班时间进行划分，如下图：

上图可知，客服代表的整个排班时间并不能都用来工作，其中有效工作时长 = （ A+ B ），无效工作时长 = （ C+ D+ E ），其中 A= 平均通话时长 * 电话个数， B= 平均处理时长 * 电话个数。

1 、工时利用率

以 W 中心某制造业业务为例，对 A~E 各种状态进行赋值，具体效果如下图：

从上图可以看出， W 中心客服代表的有效工作时长占比为 67% ，这个值相当于客服代表工时利用率，公式 = （ A+ B ） / （ A+ B+ C+ D+ E ） 。那么，在 W 中心中，客服代表平均单小时产能为 10*67%=6.7 个，按月计算，假定客服代表每月工时 167 小时，则客服代表平均每月可承接话量为 167*6.7=1119 个。

通过测算过程可知，工时利用率代表了客服代表的工作强度。由于各呼叫中心企业管理环境不同，可能会导致客服代表的有效工作时长占比各部相同。在实际测算时，各呼叫中心可以参考自己的历史数据。

2 、产能成长曲线

通过公式“ 工时利用率 = （ A+ B ） / （ A+ B+ C+ D+ E ）， A= 平均通话时长 * 电话个数， B= 平均话后处理时长 * 电话个数”可得出，在工时利用率相对稳定的情况下，平均通话时长和话后处理时长越短，客服代表能够处理的电话数量越多，即单小时产能越高。

对于呼叫中心行业，人员的培训和成长都要有一个周期，根据业务复杂程度，成长的周期从几天到几个月都有。因此，我们在进行全年人力产能测算的时候，不得不考虑到人员产能的成长周期。为了更加精准的区分人员产能成长周期， W 中心将客服代表从初上线到最终成熟的整个周期按照月进行划分，如下图：

三、 人力配备测算

经过上面两个步骤，我们可以得到全年各月话务量，以及客服代表月度平均接话量，两者直接相除，可以得到人力配备需求数量。

以 W 中心某制造业客服受理业务为例，该业务往前三年 7 月份平均话务量为 50000 个，该业务明年市场增长率 10% ，接通率指标为 90% ，由此，我们可以计算得到 7 月基准话务量为 50000* （ 1+10% ） *90%=49500 。以员工标准产能月承接 1119 个电话计算，需要标准产能的员工 44 个。假定到 7 月时，有标准产能员工 30 人，则我们需要在 7 月份新上线（ 44-30 ） *10.5/3.1=47 人。

本文所述的人力配备测算过程，是一个呼叫中心年度人力供给计划的测算过程，是一个呼叫中心人力配备总量层面的规划，主要用于指导呼叫中心企业的人力招聘、培训等工作。而呼叫中心精细化运营过程中人力配备测算，则重点体现在排班管理中。排班管理可以视为呼叫中心生产计划的补充，也可以视为执行。排班管理是更加微观层面的人力配备管理，因为人力配备规划的时间单位要到天和时段；同时，排班管理也是更加全面的人力配备管理，因为要从企业地理位置、交通条件、企业环境、管理机制、员工偏好等等方面来考虑呼叫中心的用人规划。