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外包客服中心人才选拔技巧

2018-01-23 11:12《4PS呼叫中心国际标准研究中心》  咨询电话:021-58307717  

 一、扩大影响力度吸引更多人才参与竞聘

 
误区一:
 
当我们开始承接新业务、现有业务量扩大运营或者优化管理岗组织架构时,会遇到各种岗位管理人才匮乏的问题。为了维持运营的良性循环,需要我们根据工作需求选拔有能力的各种管理人才。这时部分管理岗常常迫于时间紧急,或者未经过笔试面试等环节的考核直接选择内部推荐的优秀员工转岗上任,或者直接内部指定优秀的员工顶岗上任,或者潦草的宣贯一下,便开始竞聘。
 
劣势分析:
 
其一,由于管理者选拔管理人员流程过于草率,并未给有职业梦想的优秀员工提供均等的机会,使得一部分人错失参与竞争的机会,极大地限制了我们选择管理人才的范围,最终出现选拔不到合适人才的遗憾。
 
其二,由于新选拔的管理者,未经过公开、公正的考验而直接上任,容易导致部分优秀员工不服气,新管理者在员工面前无法树立威信,管理工作难以开展。
 
案例分享一:
 
为了最大限度充实丰富我们可选则的人才资源,扩大竞聘的影响力度吸引更多人才参与竞聘,我们可以通过以下形式扩大宣传力度(建议将以下形式进行结合使用):
 
形式1
 
竞聘正式开始报名的前几天,班长应该利用班后会向员工宣贯此次竞聘的条件要求、流程、开始及截止日期,并鼓励员工积极参与到竞聘中来,可以做如下宣贯:各位同事,由于我们项目业绩的发展壮大,现需要选拔XX岗位管理者XX名,XX岗位管理者XX名,累计XX名管理干部。条件要求:1.XX;2.XX;开始时间X日起至X日截止;笔试、面试时间另行通知。机会难得,望大家好好把握机会,凡是符合条件有职业梦想的同事们请踊跃参加,期待着你们的成功。
 
形式2
 
为了加大竞聘的影响力度,激发员工踊跃参与的热情。竞聘报名时间范围内,管理者需要在人员上线最鼎盛的时段持续发布公告号召员工积极参与进来,公告内容可以参考如下:喜讯:由于XX项目业务的发展需求,项目组本着公平、公正、公开的原则现决定在XX项目全体员工中组织储备质培人员的竞聘,竞选名额2人,报名时间立即开始,X月X号截止,笔试、面试时间另行通知。机会难得,有职业梦想的你们还等什么赶快报名吧,预祝大家竞聘成功!
 
此外,管理者还要善于发现员工中有管理能力的优秀人员,说服这些人员积极参与到竞争中来,扩大选择范围。
 
优势分析:
 
其一,通过各种渠道进行宣传动员,广纳人才。积极鼓励有能力的人员参与到竞争中来,极大地拓宽了人才选择的范围,有利于选拔出合适的管理人才。
 
其二,由于竞聘全程透明化,遵循公开、公正的竞争原则,新选拔的管理者容易在员工面前树立起威信,方便其后期工作的开展;在竞聘活动的影响下,更多优秀的一线员工会受到激励,为自己的职业梦想继续努力,做出更好的业绩。
 
二、严格执行业务测试
 
误区二:
 
在新管理人员的选拔过程中,部分管理岗通过内部举荐的形式进行简单沟通了解、仅片面考察了新管理人员的沟通能力、语言表达能力等指标,却忽视了业务测试这一基础的环节就直接予以任用。
 
劣势分析:
 
其一,基层管理岗班长、质培等重要岗的一个主要职责是给包组员工进行业务解答和指导,一旦这些管理者不能在员工的实际工作中起到很好的支撑作用,就不能在员工面前树立威信,无法起到提升服务品质的效果。
 
其二,由于选拔录用流程过于草率,会埋没很多真正业务基础扎实,有管理能力的管理人才,造成管理人才录用的遗憾。
 
案例分享二:
 
背景:在前期大力度的宣传鼓励下,会出现大量优秀员工踊跃参加竞聘的情况。在报名时间截止后,应立即开始筹备新管理干部业务测试的环节。测试具体细节可以安排如下:
 
1、提前2个工作日,由笔试监督人负责电话通知报名者具体的笔试时间、地点并明确告知未按时参加笔试者视为自动弃权。
 
2、 笔试测试内容:业务占比70%+自由发挥30%(相应岗位问题处理)
 
3、 笔试地点宜设置在宽敞容易监考的场所,笔试前提前宣贯考场规则,一旦发现作弊行为立即取消参其与资格,严格监场,谨防作弊行为的出现。
 
优势分析:
 
其一,通过严格的笔试测试环节把控,可以挑选出业务基础扎实的员工,有利于最终选拔出适用的管理人才。
 
其二,可以使全体员工加强对业务提升的重视程度,提升团队的服务质量。
 
三、以业绩论英雄、用数据说话
 
误区三:
 
当运营中出现管理岗位需求时,大部分管理者常常通过内部举荐的形式直接提升指标优秀的员工加入管理岗,或者是通过严格的竞聘选拔出来优秀的应试者转岗任用。
 
劣势分析:
 
其一,由于新储备管理岗在转正之前忽视了对其实战经验的磨练,未进行包组带员工的实际考验,我们不能准确判断其是否能真正胜任管理工作。转正后一旦发现其不适合管理岗的工作,如果继续任用则会严重影响班组团队的业绩;若再将其换岗处理则严重打击其自尊心,容易致使其出现离职意向。
 
其二,只有通过实战业绩我们才可以知晓新管理人员是否符合我们的用人需求,若未经过实战而直接定性任用,则会使我们错失更合适的管理人才。
 
案例分享三:
 
背景:当我们通过严格的笔试、面试环节,选拔出较为优秀的储备管理者时,我们不应急于为其转岗上任,要考虑到部分员工虽然业务优秀,但不擅长管理;部分员工很富有想象力,语言组织能力强,但是他们缺乏执行力度,纸上谈兵较多,也不适合担任管理岗。为了可以挑选出合适的管理人才,应设置实战竞聘环节(提前向储备管理岗宣贯业绩测评日期、考核事项、合格标准、淘汰标准),将判断标准做到细致化、数字化,最终通过竞聘者实际产出的业绩来决定是否录用其担任管理岗。
 
考评应遵循公平公正、公开透明的原则,在考评结束后及时将结果测算出来,对于此次实战中业绩突出达到考核要求者予以祝贺,如期转正;对于未通过考核标准,不适合担任管理岗的优秀员工,要向其说明他担任管理岗目前还有哪些薄弱点需要改进提升,并对其进行安抚鼓励,之后再放回原咨询员岗位。
 
优势分析:
 
其一,通过数据测评、实践证明储备人员是否胜任其管理工作,然后再将其转正,有利于我们最终选拔出适用的管理人才。
 
其二,让优秀的备选人员接受实际带班的挑战,获得一定的经验。对于未成功人员也及时令其意识到自己的不足之处,回到一线后继续完善自我,有利于促进员工骨干能力的提升,保持员工的稳定性。
 
 
 
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