客服中心发展到今天，运营管理渐趋成熟，各岗位也不再简单满足于完成日常工作，还着力于提升各岗位的价值，深入挖掘其能在运营层面以至于提升整体客户体验方面的作用和价值。
从质检的角度讲，提升总体的价值从帮助员工成长、提升服务质量、挖掘客户需求逐步发展对于运营的深入参与。
但是不同的质检团队深入到运营层面的程度是不同的。
一、相互独立
所谓的相互独立不是指老死不相往来，而是说质检的工作就是检查录音，打分，把质检成绩发给运营，运营团队正常的据此考核、辅导员工，也会申诉、反馈意见等。两者的关系是基于日常工作的两方交往。
彼此的职能独立，各自运作，需要沟通的时候正常沟通，但是彼此无法借力，相互的合作也不多。
二、参与班组管理
有些质检团队的考核与运营团队挂钩，比如客户满意度或者客户表扬、投诉等挂钩。
其目的是督促质检员参与到班组的管理中，想让质检通过员工辅导，和班组长密切配合等配合班组管理，提升整体的服务水平。
到这个阶段，质检只参与到员工个体层面。两方的合作加强，但是是从质检员和班组个体层面的合作交流，合作也仅仅是在员工个体层面。
三、配合运营
这个阶段运营仍然是以现场团队来主导，但是质检起到的是辅助运营团队。也即，针对运营团队在管理过程中的一些问题，质检进行配合性的检验。
比如说，运营团队要缩短通话时长，质检团队就针对性的抽听通话时长比较长的录音，分析出具体原因，交给运营团队去做。
如果运营团队想提升客户满意度，则质检团队就针对客户不满意的录音进行监听。
两者的关系是以运营为主导，质检配合运营团队的主题管理项目，分析原因提供建议。
四、运营顾问
想要行使顾问的职能不单单是要给结果，而是要真正提出一些合理化的建议，而这些建议也不单单聚焦于员工层面，而是要分析：
1、 流程方面有哪些需要优化的？
2、 班组管理中有哪些问题？
3、 客户满意度提升还需要做到哪些？
4、 哪些班组的服务质量更好，为什么？有哪些经验值得借鉴和推广？
5、 优秀员工有哪些特征？有哪些经验可以总结？
6、 竞争对手公司有哪些做法？
7、 其他部门的运营有哪些是影响了客户满意度的？
8、 客户体验应该如何提升？
……
……
五、主导运营
深入到运营深处的质检是能够带领运营团队实现运营目标的。
而实现这一步的做法是：
1、抓住运营目前的短板
不同的团队在不同的阶段所困扰的短板是不同的。服务质量是个大的概念，服务态度、业务知识、语气语调等都属于服务质量，任何一个客服中心都不可能做到完美无缺，找到目前最需要提升的方面，这是改变的开端。
所以，质检要找出目前团队管理中的最大问题，想提升整体的客户体验需要先解决哪个比较紧急的问题。
2、全面监听短板录音
把关于这个短板的所有的录音找出来，全面监听，一定要找出来造成这个问题的具体的原因。
找到原因才是提升和解决的根本路径。
3、找到解决方案
如果质检团队无法找到解决方案，也可以由质检团队发起，然后集合质检和培训部门共同把解决方案找出来。
4、分头实施
质检、培训和现场需要密切配合，但也需要各自行使主要职责。质检负责发现问题和监控实施流程；培训负责解决共性的能力方面的问题，而现场负责指导员工，并且逐步解决个性化的问题。
5、检验效果
阶段性对于所有的运营和实施的效果进行检验。
如果有效果自然进行下一步了，如果没有效果的话还要重新回到分析原因的步骤方面。
在这个过程中，质检是要参与并且管控全过程的，甚至是，由质检来主导总体运营。
到底哪一个是对的，或者是哪一个是最好的？没有答案，每个公司的运营模式不同，自然管理模式不同。
其实这里面做到哪一点往往不是质检部门想不想做的问题，而是取决于两个方面：
一、公司对质检的定位如何
如果仅仅将质检定义为“检”，自然质检做到听录音打分就够了，如果想要质检做的更多，自然越深入越好了。
二、质检的授权到底有多大
显然，想做的事情越多是越需要授权的。试问，现在有多少质检能做到第四个层级的？不说意愿和能力的问题，但是权力问题，质检能指挥的了运营和培训吗？想做到这一点自然需要强大的授权。
再有，值得商榷的是，运营到底是否应该交由质检来主导的问题。运营本就是运营团队的问题，提升了一个团队的价值和作用，必然以另外一个团队职能的削减为代价。
