“数智化转型”是比较新鲜的词，“基于契合共赢”是我想分享的一些体会，“客户体验管理”也是现在热度较高的词，结合这几个热词，我想和大家一起探讨在这个大的变革过程中我们是如何做的。

PART/1

 背景与思考 

南瑞集团公司是面向to B的企业，to B企业有很多特点：1.客户的行业特征非常明显，不同行业专业的差异性非常大，不了解这个行业，可能没办法介入。2.购买决策过程十分复杂，to B型企业是有多人在不同的视角去参与活动，并且服务流程较长。3.不同企业的角色关注点也不同，我们提到客户体验时可能不仅关注企业的某一个人的体验，而是要关注多个客户个体。体验过程中的交互层也是不同的，这个相对to C来讲还是很典型的，包含了从产生购买意愿起，到有消费整个过程之中的所有触点。to B型企业的员工既关注单点体验，更关注这次产品购买是否能给企业带来成效。

基于这样的背景场景，我们思考在这个过程中应如何去关注不同客户、不同群体的体验，在路径和做法里我们又应如何做？

PART/2

 路径与做法 

图片来源于南瑞集团嘉宾共享PPT

华为提出：企业营销运营是一个从线索到现金的过程，从知道商机线索，到把线索变成合同，再到把合同变成实施，实施过程过后用户感到满意，完成回款。这个过程中，也可简化成售前、售中、售后阶段。我们把需求企业在整个过程中涉及的角色分成了六种类型：企业决策者、商务、产品使用者、运维支撑者、运营管理者、项目建设人员。其中，项目建设人员就是项目建设过程中甲方的供应链或者生态合作伙伴。乙方（即企业方）有五个角色，主要是上下游供应链和生态合作伙伴。

举个典型的例子，售前阶段在了解用户需求、跟踪、技术支撑、合同签订的过程中，甲方可能有决策者、采购管理者、业务应用会参与其中，对于企业方可能有营销、研发和工程会参与其中，售中、售后阶段都是类似的场景。to B型企业还有一个典型特征，就是决策的不一定参与采购，采购的不一定是使用者，这是和to C完全不同的。

在这个典型过程中，我们可能在与私有数据（即：触点过程数据，甲方用户的需求不仅是在用户的接触过程中，还从有线索云获得一些用户的数据。）确定需求关联后，在复杂多维、多视角情况下，不同岗位角色所看到的内容是有差异的。更多角色时会带来更多差异，这样就必然会存在大量的甲方、乙方多个角色之间信息的共享传递和信息传递失真的情况。只要有信息传递，必然就有信息传递失真。

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所有互动过程，我们把它抽象化成触点，这也是南瑞集团的客户服务管理里最重要的一个基础概念，就是触点。把所有的商业行为过程都落到一个最基础的触点中，并在触点的概念中引入了元数据管理，所有触点定义为“一点双翼四要素”（“一点”即客户服务售前、售中、售后各环节中的服务触点，“双翼”即客户的诉求与服务，“四要素”即客户、服务团队、合同和产品）。

不同于to C的单个人体验，to B服务可能牵涉到客户端多个角色在不同场景下的体验，这个体验可能是基于产品、服务过程是否让客户满意，这个产品是否创造了价值共赢，甚至是否符合企业的战略发展方向，我们把这个时候的体验从新的视角去理解，就是基于客户体验视角的契合共赢概念。

这个概念是什么？就是客户端中多个角色体验的感受，同时还要考虑到我们作为乙方企业给甲方提供这样的专项服务团队体验感受。也就是从另一个维度看，to B企业员工服务甲方客户体验提升时，服务团队员工自身的体验怎么样？也就是双向的体验感。以“触点”为核心，围绕客户服务场景，在“认知、情感、行为”契合管理的基础上，我们扩大客户深度契合对企业战略运营的支撑，建立了行为契合、情感契合、共赢契合、战略契合的“四维契合”模型。

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基于触点的“四维契合”模型，这个组织架构里，“我”是为多个角色服务的，并且乙方企业也是多部门、多角色服务，具有跨部门、跨行业协同、跨主体协同的特征。在这样的协同过程中，针对不同的客户、项目，它是由一个组织或者是一个临时项目组的角色去支撑，这个项目组的边界是动态的，不同的场景下、不同部门、不同角色参与。

另外，在协同组织过程中，责任和权利是不匹配的。我们在协同过程中，你的供应链为什么会支撑你？实际是靠商业利益。但是协同过程中经常会出现某个岗位、某个角色或者某个部门需要承载更多责任的情况，但是他分配的利益并不是最多的。因而不能够仅仅以商业利益作为协同链的唯一评价标准，还要考虑责任链、贡献链。

企业内部的组织架构，多维、多角色的组织架构更为复杂，上图仅仅描述了服务方内部的体验架构。1.面向to B型企业，专业性非常强，要靠某一个客户服务组织去服务响应客户所有需求时是不现实的，专业性差别太大。2.统一触点，即使不同层级的岗位接触用户时应该有个统一的触点管理的概念。3.对于所有服务的评价应该有基于“短流程”虚拟组织的概念。

有了这个模型和组织架构，我们的客户服务管理的体系应该基于什么原则？常见的情况是用户要什么我们就提供什么，但对于to B型企业客户来讲可能不够。首先要考虑客户想什么，我能够给他做什么。其次，要了解客户要什么，to B型企业是大规模定制化的生态模式，to B型企业的大量需求不是一个现成的产品，而是要根据客户的需求定制或者半定制化组合实现的产品。三是客户感觉的镜像数据获取，四是客户战略聚焦。例如，在电力行业开展互联网建设或者新型电力系统建设，在这个过程中到底需要做什么，我们国家的电力行业企业必须走向世界，必须符合“一带一路”的战略，必须走在数字化的前列，这是国家层面的战略要求。

基于这四层客户需求解析，来确定客户服务中心的职责与定位，最直观地表现出在售前、售中、售后三个阶段中，面向多维to B客户角色，只有客户服务中心才有可能把所有客户触点和客户诉求的数据汇总起来，这就是客户服务中心最大的优势和财富。据此，可体现在三个维度。第一维度，面向客户的企业统一窗口。第二维度，客户服务质量的监督管理。第三维度，契合管理评测和管理提升的支撑。

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有了模型、组织、客户服务管理体系的指导思想和原则，所有的过程都离不开信息化建设（数字化建设）。在南瑞客服5年数字化建设过程中，可以总结为“一核三推”，一个主要的核心就是决策者，决策者决定了这个企业的信息化、数字化的大方向和目标。“三推”分别是IT技术的推动、业务需求的推动、管理模式的推动。IT技术能告诉我们信息系统或者数字化系统可以做什么，业务需求告诉我们怎么做。数字化建设过程中，整个系统的技术水平对于企业创造的综合价值、与企业长期战略是否相匹配，业务管理模式是否符合企业的管理模式，这是运营管理模式特别关注和强调的。

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确定了数字化系统以后，我们面临一个实际的问题，这些数据如何去深化处理？第一阶段是响应客户的实际诉求，第二阶段是基于服务触点的综合提炼挖掘，第三阶段则体现在企业与客户价值契合的共创。基于这样的情况，我们建立了契合共赢的评价体系。

当我们建立起客户服务管理信息化系统后，就会积累越来越多的基于触点的元数据，为进一步获取客户是否满意等客户体验信息时，常常会用不停打电话、发短信等手段，寻求客户反馈“您满意不满意”，客户会非常无奈。即使这样获取大量数据，但仍然是不完整的。例如，四个人对四本书打分，在这个过程中某一本书的打分最多，但这不代表它的评分就是最高的，基于“不完全合约理论”，我们从数字化到数智化转变，进行数据的处理。

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PART/3

 收获与展望 

7月6日下午，习近平总书记到集团考察调研指出：能源保障和安全事关国计民生，是须臾不可忽视的“国之大者”。要加快推动关键技术、核心产品迭代升级和新技术智慧赋能，提高国家能源安全和保障能力。

南瑞集团作为在新型电力系统发展中承担相应社会职责和使命的电力行业龙头企业，是担负客户与企业之间沟通与系统支撑的重要部门之一，对客户服务管理和信息化体系建设也应与时俱进。客户服务管理数字化进程走过了从相对清晰边界的以规范和高效为主要目标的信息化系统建设；现阶段则是逐步扩大外延边界，推进到上下游客户端和供应链端的开放式数字化管理系统。更进一步，可以借助感知物联、区块链等新型IT技术，结合对社会发展和企业系统管理的认知和管理能力提升，加强基于社区互联网概念的信息系统建设应该是一个重要的发展趋势，它既不是社会上开放的通用互联网，也不是仅供半封闭的上下游链路联系，这种社区互联网系统是以产业链互动场景和行业生态环境构建为目标而设立的，“社区”只是一个范围。

其次，对to B型企业来讲，客户服务应该是一个多维而且是多角色的体验过程。我们希望对to B型企业的体验建设形成共赢的局势，这个共赢不仅仅是商业价值的共赢，而是多维的、包括员工的自豪感和人生价值的实现。在这个体系建立以后，我们会遇到大量数据，当系统数据越来越丰富多样后，通过数据的综合分析和AI深度挖掘，才有可能会获得越来越多综合模型和分析报告，而这些就必然要考虑到许多社会性问题、人工智能技术和AI分析模型的可解释性问题，只有在不断地尝试和数据深度挖掘过程中，才能给未来创造更大的价值。