数字化转型与金融科技发展一直是银行业的热点话题。尤其是近几年，各大银行都在加大金融科技投入以促进数字化发展。据统计，六大国有银行金融科技投入均呈逐年增长态势，工行、建行、农行、中行2019年至2022年连续四年金融科技投入超过100亿元，其中建行2022年的金融科技投入更是达到了232.9亿元。数字化转型已经不是一道“选择题”，而是一道“必答题”。在此背景下，远程银行也亟须探索自身数字化转型发展之路，通过解决当前发展的痛点难点，利用自身优势，推动数字化流程再造和能力重塑，将这道“必答题”做得既快又好。
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择高处立：顺应时代发展要求
在数字经济发展的背景下，银行所处的经济、政策、科技、市场等环境都发生了巨大变化。不惧改变，紧抓机遇，在变局中开新局，才能从容应对金融数字化这股不可阻挡的时代潮流。
1.监管部门积极推进银行数字化建设
新冠疫情暴发以来对“非接触式服务”提出了更高的要求，由此也迎来了数字化转型的飞速发展期。《2021年中国银行业服务报告》提出银行要积极践行综合化、场景化、智能化、人性化、全渠道转型，搭建“智能+人工”的闭环。2022年，中国人民银行和银保监会先后出台了《金融科技发展规划》和《银行业保险业数字化转型的指导意见》。文件明确提出，银行业要加强金融创新与数据能力建设，进一步深化金融改革，推动金融业高质量快速发展，为银行数字化建设提供了强有力的支持。远程银行作为银行“非接触式服务”的重要阵地，也需主动谋求转型，不断开展数字化经营探索。
2.金融科技升级带来金融服务升级
金融领域长期存在信息不对称问题，而金融科技在一定程度上能够降低信息不对称。金融数字化后，无论是产品还是服务都拥有全生命周期记录，用户可以很方便地查询和追溯数据。银行也可以利用智能化与大数据手段获取用户的相关数据信息，针对客户的需求创新金融产品，利用信息收集再加工降低信息的不对称程度。同时区块链、云计算、智能投顾、大数据分析等金融科技开辟了触客新路径，进一步提升整个金融服务的覆盖面及金融供给水平，适配现代社会发展和大众生活无处不在的金融需求。远程银行也需因势利导，从“坐商”到“行商”，从“电话银行”到“智能银行”，主动寻找目标客户，挖掘客户痛点和需求，利用金融科技全面升级客户服务模式。
3.用户群体向长尾客户延伸
传统银行注重“二八定律”，即重点服务20%的头部客户，以最小风险获取最大客户价值，而数字化时代则更注重“长尾理论”，又称反传统二八定律，即关注人数多但单位价值小的“尾部”群体，虽然这部分尾部群体作为个体单位价值小，但是合聚在一起时就能形成一股强大的市场力量。田国立董事长在中国建设银行2022年夏季工作会议上强调，新金融理念需以客户为中心，做到服务大多数人而非少数人，充分体现对长尾客户的重视。
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往深处挖：面对数字化转型挑战
远程银行向数字化转型升级，不仅要应对外部环境的挑战，更要面对内部管理的痛点难点，不断深入挖掘问题，迎接数字化转型带来的挑战，方能不断突破，行稳致远。
1.数据利用难
在过往的业务经营中，远程银行积累了大量的用户数据，为数字化转型提供了丰富的数据资源。但是这些数据资料纷繁复杂，存在大量噪音数据，且数据之间不互通、不共享，仅供具体部门专用或以其他形式被限制，导致数据的使用成本上升，无法在规模和质量上供全行业务开展使用。
2.业务提效难
过去线上处理的推进，多是围绕缩短处理流程、简化手续开展的，例如减少填单数、减少录入材料和报送材料等手段，以业务为中心、以部门为本位进行压降。然而在经过反复的流程压降后，为保证业务质量、把控业务风险，狭义的流程优化空间已经所剩无几。远程银行的业务提效不能仅仅依靠流程压降，更需培养一种良好的客户生态，提升无感化场景建设，增加自助服务渠道，培育客户自助办理业务的能力，以便进一步释放人力资源。
3.组织适应难
过去银行各部门之间以垂直方式单向串联，组织架构为金字塔形，形成一种“大前台，小中台”的内部运营模式。金字塔上层负责制定战略、底层各部门负责执行，且部门之间各司其职互不串联。因此，当管理者提出决策部署再一层层下发执行，在基层宣导不到位的情况下往往会造成实施目的与效果的背道而驰。并且，传统银行部门存在职能部门和业务部门两条管理路径，部门之间难以协同，跨部门合作难度大，难以达到新型数字银行快速响应、敏捷调配资源的要求。
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向远处行：加强数字化能力培育
面对外部环境的剧烈变化以及数字化转型的种种难题，远程银行需从组织、技术、平台、服务、风控、人才等六方面自我革新，提升数字化经营能力，方能抓住时代机遇、把握发展先机。
1.数字化组织设计
数字化转型不仅仅是利用现代信息技术提高生产效率或者降低成本，它需要从企业架构上进行改变，让企业形成契合的数字化内部生态。为了让组织架构更适应数字化的运营模式，提升组织间的协同性、简单性、合作性，应对传统的金字塔形组织架构进行改革，搭建能够快速响应的网状组织架构。组织架构的搭建需对一些共性的业务做出提炼，例如搭建技术中台、业务中台、数据中台。需要打破部门之间的壁垒，建立数据共享、职能共建、服务共治。打造“大中台，小前台”的治理模式，通过中台部门的技术优化与效率提升，减少前台一线人员的服务压力。
2.大数据能力建设
工欲善其事，必先利其器，数字能力建设是数字化转型的有力武器。可以将数字化能力建设分为数据收集、数据管理和数据应用三大板块。在数据收集方面，要厘清数据信息，剔除噪音数据，并根据业务场景进行数据分类，提升数据质量，实现底层数据的标准化和标签化。在数据管理方面，在供给端通过搭建数据中台探索数据之间的关联性，并利用机器学习以及数据调用模型实现数据之间的共享共用。在客户端开放场景入口让其连接到数据中台实时共享数据，形成一个动态的、互联互通的数据管理体系。在数据应用上，打通业务和技术壁垒，让数据资产和人工智能赋能远程银行业务场景建设。例如，通过智能识别、在线分析来促进用户投诉问题的收集与解决；发展类似ChatGPT的文本类AI，通过数据库调用和良好交互体验，解决客户日常业务问题，达到改善服务、减少人力投入的目的，实现降本增效。
3.数字化平台支持
在数字化兴起的同时，平台模式也在深入人们生活。平台可以连接两个及以上群体，为其提供互动机制，满足各个群体的需求，达到多方共赢。建设银行在平台搭建上已初有成效，在G端以“互联网+政务”为抓手搭建智慧政务平台，向京津冀和西南地区提供“一网通办”“跨省通办”服务，在财税、教育、医疗等领域服务政府和民众；在B端为大量中小企业提供普惠贷款和贸易金融服务，“惠懂你”“建行E贷”“全球撮合家”等企业金融平台为获客持续引流赋能；在C端形成了“手机银行+建行生活”的两翼格局，为客户提供财富管理、生活社交、养老社保等服务，在金融和非金融领域都为客户营造了良好的平台互动生态圈。
远程银行需要加强各平台的人机协同工作，为相应平台用户提供专业的咨询服务，为平台提供问题洞察反馈等运营支撑，推动渠道间优势互补、场景互动、流量互换。同时利用好“中国建设银行客户服务”微信公众号平台，发挥业务知识普及、业务自助办理、形象宣传等功用，打通银行和客户之间的业务咨询通道。利用远银力量，通过业务宣传增加用户触达；通过通道建设增加平台搭载的服务与功能；通过流量分发强化客户导流；通过提升个性化服务能力实现业务转化。
4.数字化服务提供
在当前“以用户为中心”的大环境中，银行数字化转型和互联网的运行逻辑越来越相似——都需要以用户体验为前提条件进行共同价值创造，因而客户体验改进是数字化建设不可分割的一部分。远程银行作为建行7×24小时服务中心，更应利用好大数据改善用户服务体验，多方面、多渠道搭建“全天候、全在线、绿色化”的一站式服务。一是增加智能交互机器人的应用范围。例如设置高峰提醒、在进线等待时添加“准备卡号”等语音提示功能，以及拓展自助查询、自助缴费范围等服务功能。二是提升人机交互友好性。例如在座席端简化知识库查询步骤，在客户端提供语音转文字、文字转语音等服务。三是收集用户满意度信息，对我行产品及服务的改善意见进行收集梳理，并针对性做出改善。
5.数字化风险把控
随着信息化、数字化、智能化的发展，对信息风险的把控和预警能力也要相应提升。数字化带来的风险意味着需要建立新式数字化信任，而建立信任归根结底需要提高银行运营的透明度，这需要各运营层级的相互配合。一是要建立产品信任，向用户广泛征集银行产品使用的体验感受，通过打分、评论、点赞、视频等方式提出产品优化建议，提高用户的参与感。二是要建立隐私信任，通过权限管理及自定义隐私设置，保护用户信息安全，坚决杜绝非法收集用户信息及用户信息泄露问题。三是要建立技术信任，作为信息的收集与存放者，对于重要信息必须经过多重加密、备份，搭建信息安全防火墙。以安全、合规、可信的云服务能力和风险把控能力，有效支撑内外赋能。
6.数字化人才培育
无论是数字化战略的方向把控，还是技术实现，都离不开对技术和架构的深入理解。机器智能、生物识别、聊天机器人、智能质检等随着技术复杂性的增加，不仅需要运营人员具有丰富的经验和金融业务知识，还需要其具备数字分析能力。为了保障数字化转型的顺利开展，远程银行应建立新型人才架构，一方面加强培育具有金融统计和大数据分析能力的人才，另一方面应提高员工胜任能力，提升员工在面对知识迭代浪潮中的专业性和敏捷度，打造能够快速响应的跨业务专业团队。
