随着市场竞争的加剧，产品同质化的发展，企业的发展也面临着更大的挑战。企业如何在这场竞争中取胜呢？其中一个关键的要素就是对顾客进行分级化管理，并制定各级客户的管理策略，逐步将顾客价值在一定时期内转化为企业价值，在此过程中实现企业与顾客的双赢，最终实现企业的战略目标。
一、 顾客的识别与分级
客户管理是在收集和分析客户数据的基础上，把握客户的需求和行为偏好，有针对性的为客户提供产品和服务，从而维持客户的忠诚度，实现企业在同一客户上利益的最大化。
识别客户的基础就是客户数据库。如何获得客户数据库呢？首先，作为一个企业的客户服务中心，是客户数据库资源最为丰富的一个部门，这个部门除了了解客户的基本信息外，还第一手获得的客户的相关需求信息、解决问题的信息等等；另外，可以通过外部购买数据库的方式，当然多数情况下，通过外部购买的方式获得的数据库，企业与这些客户的交往并没有建立起来，客户的消费行为的纪录需要进一步完善和挖掘；再次，可以通过专业会议或者调研的方式获得客户的数据资料。
在客户资料收集的过程中，需要不断的验证并更新客户的信息。一个一年没有维护的数据库，客户数据的准确率可能会降低15—30%，我们试想一下，一个数据库三年没有维护，这个数据库的可用性到底有多高，这样的客户资料到底有多少价值，可想而知。
我们的客户可以分为个人客户和企业客户两大类。在收集客户资料的过程中，不管个人客户还是企业客户，我们都需要掌握客户的基本信息。对于个人客户，收集的数据内容项主要包括：基本的联系方式、教育情况、职业情况、生活喜好、个性特点、过去的购买记录及习惯、收入状况。在收集的过程中，随着我们识别客户的目的的不同，对客户信息的了解侧重点也不尽相同。例如识别客户的目的是制定某一个产品的营销策略，就需要挖掘客户的消费信息，不同年龄段的人需求点等。对于企业客户，收集的数据内容项主要有：企业的基本联系信息、经营范围、企业规模、过去的采购情况、企业的盈利状况、相关服务部门的负责人联系方式及其负责人的个人信息、企业高层领导联系方式等。
通过以上客户数据分析的基础上，我们结合客户关系管理（CRM）理论，根据利润贡献度和顾客的忠诚度将顾客进行分类，见下图（图1），方便起见，将这四类顾客分别简称为A、B、C、D类顾客。
在企业的利润积累的过程中，每类顾客都会有自己的贡献。但是，由于企业产品或服务的多样化，顾客购买能力和购物习惯的多变性，顾客的利润贡献率是不尽相同的。从企业获得最大利润的目标而言，就需要明确的识别顾客盈利能力，从而挽留利润贡献度高的顾客，放弃利润贡献度低的顾客，制定符合企业持续发展的顾客策略组合。
我们在经过以上模型分析的基础上，如何找到利润贡献度高且忠诚的20%的客户，并且在顾客价值形成的最初阶段发现呢？在这里我们应用目前西方盛行的RMF法则，来进行识别。具体识别的过程如下：
1、 首先设定影响顾客对企业贡献的三个参数，即：时间的新近性（recency）；购买价值量（monetary）；消费频率（frequency）。
2、 企业根据不同产品对三个参数设置不一样的权重，通过计算机系统时刻记录并跟踪顾客。
3、 定期测度顾客的RMF值，对RMF值大的顾客要重点呵护和维持，坚决放弃RMF值小的顾客。
RMF不是万能的，它不能鉴别日常用品（例如小食品、卫生纸）和非常购物品（例如汽车、液晶电视），确切地讲，RMF不能分辨顾客购物的速率（两次购物间的时间间隔长短）。在企业销售产品和服务的过程中，为了确保识别顾客的准确性，计算购物概率也是一种不错的方法。现在发达国家中已经有许多企业采用一些复杂的财务软件来计算不同类别的顾客在未来时段中的购物概率。实际上，只要获得了足够的历史数据，通常就能大致准确地估算出顾客未来的购物概率，对于管理者来讲这是极为宝贵的信息。
二、 顾客组合管理
根据著名的80/20原则，我们这样推理：抓住20％的D类顾客，顾客组合管理就一定会成功吗？未必！顾客组合管理是一个包含所有顾客的全过程，它是一个汇聚顾客价值为企业价值的积累过程。企业应该看到，每类顾客都有其自己的特点，D类顾客必然是企业的精华所在，但我们还需要从CRM的角度去细分用户，及时发现和转化那些有潜在价值的其他类顾客，这就是顾客组合管理的一个核心原则——“抓小不放大”。
对于以上我们分类的四类客户，采取的策略分别如下：
在某种程度上，顾客组合决定了公司的最终利润，而多数企业不了解顾客组合决定公司赢利能力，对顾客分类缺乏认识，只是单纯追求顾客量和销售额，忽略了顾客利润贡献度。事实上，部分顾客（A类顾客）会导致企业的严重亏损，如果继续挽留这些顾客，必然会降低企业赢利和股东价值，这就要求企业合理规划顾客组合管理策略，制定一套发现、维持和发展顾客的一揽子有效方案。
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