在全球最大的PC潜在市场，戴尔中国的处事逻辑似乎并不符合戴尔总部所宣称的一贯立场。

　　“我们的口头禅之一是：‘不要粉饰太平。’这话意思是说：‘不要试图把不好的事情加以美化。’事实迟早会出现，所以最好直接面对。”戴尔公司董事长迈克·戴尔先生曾在《戴尔战略》中说。但刚刚告一段落的戴尔报价单纠纷反映了一个事实：当问题被暴露在公众目光之下，戴尔的反应速度会比正常情况下快上10倍。

　　基于此，本报记者写信向戴尔公司董事长迈克·戴尔先生反映此事。截至6月20日，记者仍未从戴尔美国总部得到任何回音。

　　当关于“戴尔直销灰幕”一文在本报刊登（具体请看本报6月5日相关报道）并被广泛转载后，记者接到大量的客户投诉和反馈，其中北京天泽时讯通讯科技有限责任公司（简称北京天泽）较为典型。它是戴尔的企业用户，该公司一位负责人看到报道后向本报提交了一份长达13页的投诉材料，在投诉材料的最后一页，该公司董事会决定，从6月起该公司“全国各集团企业及分公司马上放弃采购DELL笔记本、台式机等一切产品”。

　　3月初，北京天泽曾与戴尔中国签订过一项采购合同，但在合同执行过程中，北京天泽发现，戴尔销售人员的态度在销售前后发生了巨大的反差，从异常热情突然转到了“有问题见法律”，而销售前口头许诺也成了泡影。

　　根据北京天泽提供的资料，3月5日，北京天泽市场部经理林旭通过电话向戴尔销售人员张异订购了8台D2350型PC（订单号码3357710），按照北京天泽的要求，订单PC不要光驱，但要戴尔提供光驱挡板。这时，戴尔销售人员张异在口头上答应了林旭的要求。于是，双方签订合同，北京天泽交款等货。

　　然而，当3月10日北京天泽收到货物时，却未发现光驱挡板，所以，北京天泽再次交涉后才在3月17日拿到了光驱挡板。不过，这批光驱挡板的型号并不是北京天泽所订PC机型所想要的，这使双方在后来的一个多月中发生了几次争议，最终，矛盾分歧依然僵持不下，5月26日，戴尔中国终于发出了法律传真函，戴尔的传真意思是，一切合同请求要以“书面材料”为证，否则不会予以接受。

　　这引发北京天泽作出最后决断。6月12日，北京天泽市场部经理林旭告诉记者，该公司下发关于在全集团公司禁购戴尔产品的决定完全是一个“逼不得已的行为”，之所以最终决定这么去做，是因为戴尔公司不守口头承诺，在销售前和销售后采取着完全不同的服务态度，至于为何不考虑法律解决，是因为考虑到手上证据不足，只能采取内部禁购的办法予以回应。

　　一位姓严的普通消费者还来信说出了他与戴尔之间发生纠纷的另一个故事。5月中旬，第一次接触戴尔直销的严先生发现，他在咨询产品时从戴尔销售人员口中获知，电脑配置中的液晶显示器是索尼或三星品牌，但收到货物后，却发现是明基的，此后，戴尔销售人员并没有回应其关于三星、索尼的价格比明基产品价格高几百元的疑问，却一再指出明基与三星、索尼没有什么区别，并反问：“我在订单里确认是给你三星或索尼了吗？”

　　一位来自上海的周先生给记者发的邮件说：我在去年支付了一笔服务费给戴尔，到现在戴尔还没有开发票给我，财务到现在还不能做账。我反复联系过戴尔数次，还是没结果，接待人员换了3批，承诺一次次没有兑现，我想投诉，结果发现戴尔根本没有一个专门接待投诉的部门！

　　中国银行南通分行的一位杨先生也透露，该行从戴尔采购了一批型号为R17CJ的PC，此前，他与戴尔800电话服务人员曾沟通过一项关于添加配件的后续服务问题，但由于该项服务并非戴尔方面的书面承诺，所以他最终放弃了沟通。

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　　本报记者就上述例子，多次联络戴尔中国，都未获回应。

　　戴尔公司创始人戴尔先生自撰《戴尔战略》中写道，“进行直接销售有一项最大的障碍：许多潜在的顾客不敢从荷包掏出4000美元，交给一家从没听到过，而且没有一个实体店面让他们可以走进去的公司。这种恐惧我们绝对可以理解。所以我们在广告上提出产品30天内退款的保证。这样的保证，可以去除顾客的恐惧，并且让戴尔公司赢得‘可靠’之美名。”可是上述例子表明，戴尔努力打造的与消费者之间的这种默契在中国市场至少还有诸多不完善之处。

　　不公开处理

　　一个事实是，从法律对峙到私下和解，戴尔计算机中国有限公司（简称，戴尔）未就前述戴尔与上海智启之间发生的报价单事件处理过程予以公布。

　　在5月初，戴尔中国发生了一次内部报价漏洞事件，从而使150多家客户订单受到了牵连。当时，上海智启正是受牵连的客户之一，但这家公司拒绝接受戴尔的单方面召回合同决定，不承认戴尔中国后来提出的纠正后报价。最终，因戴尔中国继续坚持更正后订单总价110.07万元，而上海智启坚持30.2万的第一次报价，双方才把争议引到了法律边缘。

　　不过，这一事件以及连带的戴尔中国直销灰幕被曝光后，戴尔中国很快就放弃了早先强硬的处理政策，从法律解决走到了私下和解。从公关角度来说，在100多万人民币的订单款与价值数亿美金的品牌声誉之间，戴尔事后对错误订单的积极处理有利于迅速结束外界的质疑，然而，戴尔中国并没有在公众事件中充分透明处理，进行“直接面对”。“公共关系是建立企业与公众之间的一个桥梁，而不是一个壁垒。”一位在中国干过十多年公关、并曾与戴尔中国有过密切来往的资深公关人坦言，他很遗憾戴尔作为跨国公司不能在中国用日内瓦、华盛顿或纽约的标准来处理此事。

　　“在确保所有戴尔客户都获得最佳客户体验的前提下，戴尔公司已就‘报价单事件’与上海智启公司达成满意谅解。藉此机会，我们谨向关心支持戴尔公司的广大客户和公众表示衷心的谢意。”在6月9日戴尔公司提供的事件最终处理声明中，外界在100多字的声明中看不到一点关于事件纠纷的处理过程，也未见戴尔有歉意之辞，至于戴尔中国为何收回法律文书、如何处理自身漏洞及戴尔直销在中国是否异化等细节问题，该公司同样只字不提。

　　根据上海智启相关人士的事后介绍，戴尔公司之所以愿意“私下和解”，是因为和解文件还附带着一个保密条款，“不再向媒体公布有关事件处理的内容”，否则将追究法律责任。

　　拿和解过程来说，6月9日是戴尔对外宣称与上海智启和解的日期，这一日期与本报披露《戴尔中国直销灰幕》的6月6日，仅仅相隔3天时间。相反，从5月9日戴尔发现报价系统出现漏洞时起，该公司却一直强调事故出自内部重大误差，不但不履行订货合同，更称要废止合同。

　　丢失了什么

　　在直销灰幕事件中，戴尔中国暴露出来了一个销售问题是，对于同一型号的PC产品，不同的销售人员可能会给出不同的一个报价，或者，不同的销售人员给出的差异化促销方式最终会影响订单的价格。

　　许多消费者反映说，他们打戴尔的800销售电话一般是冲着戴尔的低报价而去的，但是，它们发现经常不能顺利买到戴尔广告单报价的产品，一些800电话销售人员会建议他们选取广告配置外的配件选装PC，然而，当他们按照建议来选配整机时才发现，一开始感受到的戴尔价格诱惑力已没有了。

　　一位业内人士说，之所以出现这种情况是因为戴尔发布广告产品价格有一个策略，先以低配置来突出低价格，然后在具体销售时再通过建议方式提高用户配置要求来赚取换装配件利润。

　　这位人士还说，由于戴尔内部每个销售人员都有议价权限，比如目前戴尔中国负责中小企业及家庭客户的呼叫中心销售人员大约在300－400人，所以，一个不熟悉IT行情的消费者想获得最低价格，最好的办法就是与多个销售人员进行多次议价。记者同样就此咨询戴尔中国，都未获证实。

　　“当IBM推出最初的IBM个人电脑时，尽管他们具备举世最严谨完整的销售组织，IBM还是选择通过经销商来销售个人电脑。由于当时电脑界所有的大厂商都倾向于通过经销商的方式来贩售，大家便相信，这种间接的渠道是理所当然的。但这个间接的路径，是建立在一无所知的买方和不具备相关知识的零售商这两者的结合之上，而我知道，这样的结合不会持久。”戴尔先生在自撰的《戴尔战略》中如是说。现在，他用以反对经销的理由似乎同样可以被用来反对戴尔在中国的直销做法。

　　戴尔坚持直销，他们对直销的解释是，“戴尔公司把电脑直接贩卖给顾客，直接与供应商交易，也直接和我们的员工沟通，所有过程都省略不必要且没有效率的中间人。”迈克·戴尔在《戴尔战略》（《DirectfromDell》）书中强调，戴尔不会在亚洲地区推行非直销模式，“（在亚洲地区）我们不但没有修正策略来适应这里的文化，反倒回答：‘我们认为直接模式适用于不同的文化，而且我们愿意冒这个险。’”

　　但戴尔中国公司采取了非直销的行为。早在2001年底，符标榜（戴尔中国董事总经理）就透露了戴尔中国的直销比率———72％－75％。此外，戴尔6月份提供的两项公开声明也能说明一些问题，在6月9日该公司的一个声明中，已把“直接销售”商业模式改口成了“直接经营”，而在6月5日的声明中，

　　戴尔更是承认，“在特殊情况下，例如企业客户需要系统集成商提供某些增值服务或应用软件，我们将就这些特定项目与集成商进行合作，从而确保客户的需求得到最有效的满足……”

　　“戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。”人们在研究戴尔的成功之道后发现，戴尔的成功在于直销模式、在于完善的客户关系管理、控制存货的能力和流程管理，最核心的就是与客户的关系。据了解戴尔公司每周五都会举办“关心客户会”，无论身处何地都要议论“如何让客户满意”。戴尔先生本人每周必与25名员工一同进餐，向他们强调客户至上的道理，并吸纳建议。可是在中国，戴尔对上海智启报价单纠纷以及其它一些事件的处理上，可以清楚地看到戴尔丢失了一些最为宝贵的东西。