A. 背景

我在一家美国银行工作，这家银行被评为美国第二大金融机构。她能为美国境内的个人、小企业、商业、企业和机构客户提供全方位的金融服务。在美国之外同样能够看到她的服务，主要分布于两大地区——EMEA (欧洲、中东、非洲)和亚洲。

在亚洲地区我们关注的客户群包括跨国公司、企业、金融机构和政府部门。过去几年里发展起来的行销策略表明，我们银行的优势就在于这几个客户段，与本地银行进行竞争的尝试被证明是没有成效的。

B. 简介

我们的银行在业界有着非常悠久的历史，强调人和客户的价值。我们坚持不懈地追求以客户为中心的观念，开展“了解客户”的活动，以确保银行这种以客户为中心的文化在全体员工当中生根发芽、不断进步。由此我们设定了两项使命：第一，使我们的银行成为全球最受用户欢迎的银行；第二，使我们的银行成为全球最受员工推崇的银行。我们不仅将客户看作重要的资源，同时也将员工看作无价的资源。

随着技术的不断进步和客户关系管理理论的日益成熟，通过提升客户价值来增加收入的潜在可能性变得越来越大。客户关系管理项目成为银行在美国本土的重点项目，同时对于其在亚洲地区的实施也已处于探索之中。

C. 银行在美国国内的CRM实施

2001年我们银行宣布实施新的客户关系管理系统，其宗旨是在全面了解客户与银行关系的前提下为客户提供服务，确保他们能够获得正确的产品组合满足其金融需求，让他们浏览自己所有账户的交易及问讯历史记录，更有效地追踪问题及其处理结果，同时为数据管理如更改地址、检索记录等提供了方便。我们选择了Siebel作为商业合作伙伴，坚信在先进科技和员工智慧的共同促进下，我们能为客户带来更新更好的金融理财服务。

2003年我们的银行成为The Data Warehouse Institute 年度最佳实施奖的八位获奖者之一，这无疑是对我们成功将几个小数据仓库与企业数据仓库集成的一种认可。我们的企业数据仓库取名为“The W”，它存储着来自180个离散系统的客户、账户和交易信息，同时也是“了解客户”及客户关系管理计划的关键组成部分。

对客户与银行所有关系的全方位认识，使我们得以预测客户的发展趋势及其偏好，进而向他们推荐最恰当的服务与产品，在增加银行收入的同时，提高客户满意度。与此同时“The W”也提升了相关人员的价值。我们的员工因更为简易的流程和更为迅速的数据访问而受益无穷。佛罗里达洲一位行销经理在接受某媒体专访时说：“The W 能够遍历14个月的数据并在一分钟内得出结果！在过去完成同样的任务要花上几个钟头。”

D. 亚洲地区的CRM实施

随着CRM在美国的成功实施，银行决定将其拓展到国外分支机构。我们从美国国内的CRM实施中得到的经验是：要想正确实施CRM，就必须对银行的业务流程进行端到端的重构，包括人、流程和技术。 此外我们也认识到盈利部门对于CRM项目的支持是必不可少的。结合这些优秀经验以及我们银行的首要战略：“了解客户”，成功因素可以归纳为以下五个要点即：客户、策略、人、流程和技术。

作为高级项目经理的我，受命管理CRM项目在亚洲地区的实施。总结我在亚洲地区各种项目实施的经验，我认为对这一地区而言，人的因素是上述五个成功因素中难点所在。为了确保CRM项目的顺利实施，我们将对人这一因素进行深入分析，并提出一些意见以降低风险。

E. 人的因素——组织机构

我们银行在亚洲发展业务已有50余年历史，并且它继承了银行在美国的优良传统，成功地将客户为中心打造成了一种文化。亚洲地区业务主要集中在大公司身上，客户联络可以粗略地归纳为以下几个部分：

销售代表——这些人处于与客户联络的最前沿。他们负责了解客户需求、推销产品、搜集客户投诉或提供反馈、维护客户资料、进行业务分析，同时还负责保持和加强与客户的关系。
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客户支持——他们属于技术人员，负责支持销售呼叫。通常他们提供的都是产品支持，回答来自客户的技术问题、提出框架性的意见、并提供产品在客户端的安装支持。
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客户服务代表——这些属于支持人员，负责客户的日常业务。他们将为客户提供各类服务的初级支持，非常类似于呼叫中心服务。但是由于我们的客户大部分是企业客户，因此客户服务代表通常都是一对一的，例如每个客户都会给他指派一个客户服务代表负责最初的联络。
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运营支持代表——这些属于运营人员，通常处理一些客户服务代表无法直接为客户解决的复杂问题。

产品开发经理——这些人相当于营销人员。他们负责开展市场调研确定哪些产品具有市场需求，分析竞争对手的产品以决定我们的银行是否有必要开发或提供类似的服务，同时他们还要对客户关系进行分析确定是否需要推出促销活动。

组合基金与信用管理经理——这些人专门负责研究客户资料。他们会调查客户的商业背景并评估其信用度。 他们评估客户同时也评估客户的信用度。这样做是为了确定与此类客户交易中可能产生的风险。

在上述提到的组织结构中，虽然说服务于客户是银行每位职员共同的责任，但它往往会与人们的兴趣发生冲突。

从技术上说，上述人群在处理客户数据时使用的是分散的系统，其中有些人甚至还依靠手工记录。随着“The W”数据仓库概念的诞生，数据支离破碎的问题有望得到大幅改善。

随着信息储备的巨大变动，机构内部人与人之间的依赖关系也将发生翻天覆地的变化。CRM的实施可能意味着某些部门需要扩张，而有些部门需要裁减，甚至会发生部门拆分或部门与部门间合并的情况。这些都将在潜移默化中影响人们对CRM实施的支持。

F. 人的因素——工作保障

在我们银行工作保障早已变得十分脆弱。作为美国境内顶级的金融机构，过去几年内我们经历了无数次收购与合并。

其它还有一些不可预测事件威胁着员工的工作。由于前几年开始的经济衰退，以及技术进步带来的银行运营外包，降低内部运营成本、集中精力发展市场，成为银行的主导策略。这些也正成为市场趋势，因此我们的许多员工对自己的工作惴惴不安，从而导致他们对银行的忠诚度降低。

有许多职员已经在银行工作了20多年，他们的经验可以说是银行无价的资源。但是他们大多缺乏适应变化的能力，其工作表现与他们的工作安全感有着十分紧密的联系。其中有些担任着银行的重要职位，因此他们的支持将对CRM的成功起到决定性作用。

G. 人的因素——员工的支持

我们银行内部早已熟知银行在美国的CRM实施相当成功，但是仍然停留在比较高的层次上。实际涉及的流程以及驾驭“The W”各项功能提升CRM水平还没有落到实处。人们常常在问亚洲地区的CRM实施是否也能和美国一样成功，因为亚洲和美国有着太多的不同，主要体现为：

业务重点——我们只专注于企业客户。因此我们的服务对象数量有限，至少可以说在我们的可控范围内，在这种情况下实施CRM可能是一种浪费。

文化——人际关系在亚洲地区占主导地位。例如，在亚洲很可能发生这种情况：财务主管很可能因为银行销售代表换到另外一个银行工作而决定跟着换银行。

数据——美国境内的业务覆盖所有客户群。数据量、数据种类都十分庞大，因此建立一个支持CRM的集中化数据仓库无可厚非。但是在亚洲数据量相对来说要少很多，也就是说数据仓库这个概念可能带来的价值并不明显。

灵活性——实施CRM就意味着将客户数据结构化之后存入“The W”。数据的使用是事先就设计好的。这种做法将限制信息使用的灵活性。

成本——在我们银行，所有分部都自行控制收入和开销。那些挣钱的部门必须向支持部门返还运营成本。在这种机制下，人们不得不控制各种项目的成本。不难想象“The W”如此功能强大的系统其使用成本也将十分庞大。这不禁让人怀疑一旦CRM项目启动，大部分涉及其中的部门就不得不分摊成本，这对企业资源是一种巨大的影响。

H. 确保在人的因素上取得成功

以上分析简要说明了导致CRM项目失败的人为因素。解决上述罗列的几个要点，改善CRM实施的措施可归纳如下：

1. 得到管理层的支持；
2. 培养员工的观念；
3. 教育员工；
4. 变革管理。

H.1 确保管理层的支持

在组织结构频繁变动的情况下是很难实施CRM项目的。从其他企业的案例中可以看到它是招致CRM项目失败的一大原因。因此我们必须掀起一场宣传CRM概念的运动，所有相关业务单位的经理们必须统一思想全力支持。

为了应付将来可能发生的组织结构变动，应先进行试点以限制项目实施波及的范围。

高级经理们可能因工作需要而担任不同的职责，因此经理们的年度绩效计划中目标之一，就是要为CRM项目提供适当的支持。

H.2 培养员工的观念

以客户为中心已经成为银行的文化，也是我们的第一使命。

银行在美国的成功案例将被广为宣传，告诉人们我们有能力通过CRM改善客户服务，使我们的客户从集中化数据仓库的建立中受益，同时内部流程的改善也让我们自身得利，这是我们探索如何提升客户价值的新思路新方法。以上这些都必须正确传达给员工，让他们形成一种以客户为中心的观念，一致认同CRM实施能够极大地促进我们的客户服务。

H.3 教育员工

无论CRM项目的存在与否，工作保障的意义都已经改变。过去在我们银行干可以干一辈子，这在亚洲有为明显，让员工们觉得很有保障。然而随着整体业务改革的进行每个职位都与其市场价值直接挂钩。这种情况逐渐普及并且也已逐步应用到我们的员工身上。

随着CRM项目的推广和深入，员工们将会意识到全力投入与支持CRM项目他们的工作经验价值就能得到改善，也就是说其市场价值提升了，尤其CRM在大企业的地位越来越重要。

另一方面我们要强调员工从CRM实施中得到的利益。大量劳力工作（如从各种分离的系统，不同部门间收集客户数据）将因为CRM的出现而大幅减少。

需要申明的是，CRM的根本目标是要增加收入而不是通过裁减职位降低成本。收入增加就意味着我们能够拓展业务规模从而创造出更多的职位，带来更多更好的事业发展机会。

H.4 变革管理计划

与所有其他项目实施一样 ，人通常是最不容易改变的。因此变革管理必须预先充分规划好。由于CRM项目的实施会涉及到大量变革于是它也成了项目成功与否的关键所在。

很显然，信息的高流通性，将促使奖励机制从目前的只奖励销售代表慢慢向更多支持部门员工扩展。

另外一个比较重大的变化发生在客户服务部门。毫无疑问各部门分配到的资源将有所减少，同时随着信息结构化进程人的经验可部分由CRM系统或“The W”代替，有些工作甚至会被外包给类似于呼叫中心的外包服务商。

以上只谈到了几个具体领域，旨在说明变革管理必须小心谨慎，确保得到所有员工的支持，使员工对CRM实施的最终目标有一个共同的认识。CRM项目需要的是银行各级各层，从最高层到普通员工对变革的支持，而更为重要的是要抓住CRM实施为银行带来的机遇。