金融业的发展趋势：财务咨询(FA, Financial Consulting)与专户经理(Account Officer)

随着「金融控股公司法」的通过，台湾的金融版图亦将重新切割，笔者以为，其主要精神在于金融业已从过去分散的、被动的角色，改为整合的、主动关怀、主动拜访顾客的AO（Account Officer），银行经营的重点不再是新开户，而是由AO创造更高的顾客价值与满意。更重要的是以往由业者主导、依产品特性企划的销售方案，也改为将单一帐号的顾客视为独立个体，分析个别顾客的需求，然后提供的个人化建议方案。唯有如此，业者才能在这波变革中取得竞争优势。 

金融业拥有为数庞大的顾客资料量，但是，如何将分散在各处的顾客资料转变为有用的信息，以提供顾客全方位、专业的财务咨询，这就是顾客关系管理（CRM, Customer Relationship Management）在FA上可大有用武之地。简单的说有以下四个步骤：

一、 分级：
企业可以将顾客依其贡献度来分等级，依据个别顾客的所创造的利润分析公司整体的顾客及利润结构，哪些顾客为银行创造最多的收入，然后把分析重点放在前百分之二十的顾客上。

二、 了解：
过去，企业必须仰赖大量的历史资料才能做分析，但是，在十倍速的时代，企业可以透过不断学习的过程了解顾客的行为模式，在互动的过程中逐一修正。

经由分析后的报表，可以得知顾客的基本属性，如性别、年龄、所得、居住地等。依据顾客的交易行为，分析其最近一次的交易日、交易频率及平均交易金额。

透过关联性分析，得知不同商品的购买行为有何关联性？不同金融商品的目标顾客是谁？时间序列分析，可以了解不同时期的顾客等级变动分析；或是利用决策树分析，了解此类的顾客具有何种特性以规划顾客关怀活动，并预防什么的顾客会流失？顾客喜欢何种媒体管道（各分行，网络银行，电话客服中心）的接触？

当然，也可以从顾客的交办事项与期限、曾经询问过什么？了解最好的顾客在未来的需求是什么。

同时，还要考虑到总行与分行间的资料整合与运用，如各分行金融商品销售的绩效及所有营业单位的营运的绩效？不同角度及层面评估决策执行的效益亦有所差别。

三、 咨询：
这里所指的咨询包含了主动与被动两种方式。所谓被动的咨询，一方面是厘清顾客需求与问题，另一方面则是处理与解决顾客的抱怨。而主动的咨询，则可透过各种媒介的有效运用，推出多元化的金融商品，进行交叉销售。

四、 关怀：
打个电话跟他说生日快乐是不错，但是恐怕仍然不够实惠！
这里的关怀所强调的是从顾客的立场出发，提供适合的建议与相关投资讯息，像是政府公布指针性的经济调查报告或数据统计出炉时，银行得立即想到那一个顾客的钱会缩水，银行方面应替他想好对策，实时地提供给顾客，作为其投资方向的参考依据。

CRM的成功关键因素

有了这样的核心价值主张后，还要有其它的要素辅助，才可能完全实现顾客满意。第一个关键因素是「人」。所谓的「人」，就是企业必须不断的教育，提醒企业中的所有员工（人），顾客是企业最重要的资产，必须真心关怀顾客的处境及需要，而不只是想要卖东西给顾客。

第二个是「制度及系统」。即使所有员工都真诚关怀顾客，仍是不够的，因为企业中每个人的智能能力不一，因此，必须有一套良好的制度或系统来收集或累积顾客知识做有系统的分析，并且让这些知识在每次与顾客接触时都能充分活用。

实行CRM的七大步骤与五大要素

接下来，就是举行「CRM策略规划会议」，让各部门提出他们所面对与顾客相关的市场开发、竞争、顾客满意，有哪些是最重要的挑战，让不同部门关切的事都能融入规划考虑范围，经由成本效益来制定各种项目的优先次序，及可以衡量的指针。再考虑这些项目执行应具备的机能，这种做法才称得上是正确的CRM实施策略，才有可能成功。

根据远擎最新出版的「CRM战略执行手册」一书中，作者野口吉昭在第二章「制定顾客关系管理方案流程」指出，顾客关系管理是由七大步骤与五大要素构成，这七大步骤依序是：

-- 步骤1：分析顾客关系管理环境
-- 步骤2：建构顾客关系管理愿景
-- 步骤3：策定顾客关系管理策略
-- 步骤4：展开顾客关系管理 / 企业流程重整
-- 步骤5：实现顾客关系管理系统
-- 步骤6：活用顾客关系管理信息
-- 步骤7：利用顾客关系管理知识管理形成完整的
周期

进行这些步骤时，还要注意五种主要构成要素：与建立顾客与企业关系的相关角色、顾客与企业的连系窗口、实现顾客愉快经验的技术、活用在整合个别顾客的信息，以建立关系的数据库、与培育顾客与企业关怀的沟通。

建构完整CRM的四大面向

了解了CRM在金融业的发展中占有不可或缺的地位后，笔者再就「技术应用面」，分析CRM的四种不同观察角度：

一、 计算机电话整合客服中心（CTI Call Center）：利用整合的技术，将电话与计算机系统结合，使得顾客能在计算机语音中自动查询，当需要专人服务时，它又能立即找到适当的人以提供服务。

二、 处理顾客相关的流程自动化（Process Automation）／销售自动化（Sales Force Automation）：它包括了行销自动化、销售自动化与服务自动化，一般是透过良好接口的软件，使得企业内相关人员，在接触顾客的瞬间能够有充份的顾客资料与其互动，以快速完成销售或服务工作。

三、 网上互动(Web Collaboration)：这是在进入e世代后顾客关系新增的一环，企业不能只是将产品型录贴在网页上，把网站当成是一种布告栏，而是要能在网站上与顾客互动，提供各种讯息或服务，必要时，甚至能有真人在网站与顾客对谈，实时的接受顾客咨询，以解决顾客的问题。

四、 资料分析(Data Analysis)：透过统计分析或资料探勘(Data Mining)方法，将顾客资料做不同角度的分析，以从中发现顾客的行为特性或偏好、倾向，并进而创造销售机会或避免风险发生。

CRM的三个迷思

值得一提的是，许多企业主在评估是否需要建置CRM时，经常会陷入三个迷思：第一、没有资料可不可以做顾客关系管理？第二、资料采矿是一个非常大的工程，需要至少半年以上的建置数据模型，建立资料仓储，再花半年的时间设计模型，第三、顾客关系管理是一个很大的工程，需要很长的时间，所以效果无法衡量。

笔者再次强调，企业主必须先问自己「为什么要做顾客关系管理？」而不是先去收集资料，再来看看能做什么。顾客关系管理不是一蹴可几的，它是透过许多与顾客互动的过程慢慢累积而来。所以你必须针对业务所遭遇的问题，设计解决方案。而且同一个产业的不同企业，面临的业务问题也不一样，新银行与老银行的问题就不同，新银行关心怎么开发顾客，老银行害怕顾客流失。此外，企业在最初决定导入CRM时，便要设定一个可以量化的目标，以及多久评估一次，这就是未来衡量绩效的标准。

CRM的终极目标：实时一对一行销

美国最近出现一个新名词叫“ALL TO ONE”。它和过去盛极一时的“ONE TO ONE”同样都强调应该以每一个顾客为单独思考单位，提供个人或个性化的服务。但是为什么改为“ALL”，是因为过去”ONE TO ONE”着眼于电子商务，所以前一个”ONE”代表了Web上的处理能力或“虚拟人”，后一个”ONE”则代表“个别顾客”；而后电子商务时代(Post eBusiness era)则将网站视为一种通路，而非代表所有的通路，并强调企业必须统合“所有”可能与顾客接触的管道，同时企业内部各部门，都应心怀“个人化”的顾客经营概念，也就是说，不但网站要能“个人化”，企业后勤或其它前台“所有”的人都要以“个人化”的心理来处理顾客相关问题。

这种思维，可以说是把行销学上顾客导向(Customer Orientation)的想法发挥到了极致，而不只是“心中有顾客”。它强调学习顾客行为应涵盖所有管道，如网站、电话、电子邮件、面对面等，所有管道都应能够不断累积顾客经验，而分析顾客资料也要做到分析每一个个别顾客的需求，然后再将这些分析结果透过所有可用管道传达给顾客。想想看，如果您是一个银行，当然不能只考虑顾客在您网站上会浏览什么东西，更要知道他是不是打电话来问过相关的事，更有甚者，该顾客与业务员交谈时所谈出的需求。

CRM在银行业的应用案例

在此与读者分享曾经辅导过的银行案例，这家银行的顾客数300～500万，所营业的金融商品与其它银行一样，包括一般存放款、投资(如基金、股票、债券)、保险等，但是随着消费性金融商品竞争日益激烈的环境，他们也面临了如何提高现有顾客所带来的利润的挑战。

-- 目标
这家银行总裁相信，80％的利润是来自于20％的VIP。因此，他把信息部主管找来，要求他在六个月内让一万名最具潜力的顾客提升为VIP。

-- 挑战
结果，信息部门搜集了约50万笔资料，这些顾客每月平均的存款超过新台台八十万元。但问题是，若要按照传统电话行销方式，光是用电话联络名单上的顾客就需两年的时间，这位信息主管心想，依照目前的状况根本不可能达到这个目标。
其实，会造成这样的结果也是因为过去的资料分析旷日费时，同时缺乏具整合性的行销与分析系统，这位信息部门主管也意识到他们面临的极大挑战，即是要如何有效率地找到最具有潜力的顾客，他们具有什么样的特质，以及他们在基金投资上通常会有什么样的偏好。

为这家银行在导入CRM系统时，笔者建议他们依以下几个步骤进行：

＃归户
将分散在不同系统的顾客帐户资料，依顾客ID归属至同一个人。

＃汇整
将规户以后的顾客帐户资料，依相同ID加总计算。

＃价值分级
依照个别顾客加总之贡献依次排序，由贡献最高的列起至最低，这时应该就可以看到20／80原则显现出来，如图一：横坐标是累积总人数百分比，纵坐标是累积贡献百分比。

＃轮廓分析
针对VIP客层，分析它的组成结构，通常可以用OLAP（Online Analytical Processing）、或自动群集分析（Cluster Analysis）、或CART（Classification and Regression Tree），找出几个区格（Segmentation）客层，了解银行的单项产品或汇整贡献是由哪些类型顾客组成。如图二所示：

＃对比筛选
接着再由Non-VIP中过滤出与VIP客层中相近似的顾客，这些人虽然目前不是该银行的VIP，但应该较具开发潜力。参照图三：

＃需求分析
当锁定具有开发潜力的顾客后，可以进一步采用交叉分析，评估不同顾客的偏好，有时可能需了解他的风险偏好及承担能力。如图四：当顾客购买“GTC1”基金时，有很高比例会对“ALA3”、“FRD7”或“NC7”等基金同时产生偏好，银行就可以找出买“GTC1”但尚未买其它三项者优先行销。

＃方案制订
接着再依顾客等级、现况（静止或可能流失）与偏好，制定不同的优惠方式，吸引顾客。

＃发动行销
最后则规画如何以电话、电子邮件或网站等不同管道执行行销方案。

结论

综言之，现代的银行行销不是以开店的方法等顾客上门，也不可以一个产品全天下销售，必需以AO（Account Officer）的观点评估每一个（或较重要顾客）的理财需求与偏好，并且常常与顾客产生户动，进而修正银行对每一个客户的个别策略，才能为顾客创造价值，确保顾客满意，巩固银行利润基础。